Հավասարակշռված գնահատականի մշակում

Մեթոդաբանությունը

Փաստաթղթի տարբերակը՝ 3.6

Փաստաթղթի վերանայում. 1

Ներածություն 3

1. Տերմիններ, սահմանումներ և հապավումներ 4

1.1. Տերմիններ և սահմանումներ 4

1.2. հապավումներ 5

2. Որո՞նք են BSC-ի օգտագործման առավելությունները: 6

2.1. SSP 6-ի օգտագործման առանձնահատկությունները

2.2. BSC 7-ի օգտագործման առավելությունները

2.3. SSP 8-ի օգտագործման դժվարություններ

3. BSC 10-ի մշակման և ներդրման տեխնոլոգիա

3.1. BSC 10-ի հիմնական սկզբունքները

3.2. BSC 13-ի մշակման և ներդրման փուլերը

4. BSC-ի մշակում և ռազմավարության իրականացման մոնիտորինգ՝ օգտագործելով Business Studio 16-ը

4.1. SSP 16-ի տվյալների կառուցվածքը

4.2. Ռազմավարական նպատակների սահմանում 18

4.3. Պատճառահետևանքային հարաբերությունների ստեղծում 19

4.4. Ցուցանիշների և նպատակային արժեքների սահմանում 20

4.5. Բիզնես գործընթացների հետ կապի որոշում 29

4.6. Ռազմավարական գործունեության սահմանում 29

4.7. Օգտագործելով օդաչուների խցիկը ցուցիչների հետ աշխատելիս 31

4.8. Տեղեկատվության հավաքագրում, գնահատում և վերլուծություն 33

Մատենագիտություն 42

Հավելված Ա. «Ռազմավարական քարտեզ» հաշվետվության օրինակ 43

Հավելված Բ. 46-րդ նպատակի վերաբերյալ հաշվետվության օրինակ

Հավելված Բ. «Նպատակային ցուցանիշների ընթացիկ արժեքները» հաշվետվության օրինակ 47

Հավելված Դ. «Ժամանակաշրջանի ցուցիչի արժեքները» հաշվետվության օրինակ 48

Հավելված E. Հաշվետվության օրինակ «Պաշտոնատար անձի կողմից վերահսկվող ժամանակաշրջանի համար ցուցիչների արժեքները» 49

Հավելված E. «Պաշտոնատար անձի կողմից վերահսկվող ցուցանիշների ընթացիկ արժեքները» հաշվետվության օրինակ 50

Հավելված G. Հաշվետվության օրինակելի «Ծրագրի հաշվետվություն» 51

Ներածություն

Այս փաստաթուղթը պարունակում է մեթոդաբանական սկզբունքների և լուծումների նկարագրություն, որոնք օգտագործվում են «Business Studio» ծրագրային արտադրանքի օգտագործմամբ հավասարակշռված գնահատականների ստեղծման համար:

Հավասարակշռված գնահատականը որպես ընկերության գործունեության կառավարման գործիք օգտագործելու գաղափարը առաջարկվել է Ռոբերտ Կապլանի և Դեյվիդ Նորթոնի կողմից: Նրանք իրենց զարգացումն անվանեցին «Հավասարակշռված գնահատականների քարտ» (BSC)՝ ընդգծելու համակարգի հավասարակշռությունը («Հավասարակշռված»), որը պետք է չափելի լինի՝ օգտագործելով ցուցանիշների համակարգը («Scorecard»): BSC հայեցակարգի հիմնական նպատակն է իրականություն դարձնել ընկերության ղեկավարության տեսլականը, ինչպես նաև ռազմավարությունը կապել գործառնական գործունեության և ծախսերի գործոնների հետ:

Հավասարակշռված գնահատականի (այսուհետ՝ BSC) հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ այն սերտորեն կապված է բիզնես գործընթացների հետ, որոնք ուղղված են հաճախորդների կարիքները բավարարելուն և որոնցում ներգրավված են ընկերության բոլոր աշխատակիցները: BSC-ն ուղղորդում է ընկերության ղեկավարությանը համարժեք ռազմավարական զարգացման ուղղությամբ՝ ի տարբերություն ավանդական կառավարման, որը, որպես կանոն, չափազանց կենտրոնացած է ֆինանսական ցուցանիշների վրա:

Այս տեխնիկան նախատեսված է Business Studio համակարգի օգտատերերի համար։

Մեթոդաբանությունը մշակվել է «Ժամանակակից կառավարման տեխնոլոգիաներ» ընկերությունների խմբի կողմից: www.businessstudio.ru.

1. Տերմիններ, սահմանումներ և հապավումներ

   1. Տերմիններ և սահմանումներ

Տեսիլքտեսակետ է կազմակերպության ցանկալի, գործնականում հասանելի ապագայի, ինչպես նաև այն մասին, թե ինչպես կարելի է հասնել այս ապագային:

Ժամանակային հորիզոնորոշում է ցուցիչի տեսակը (հետաձգված կամ առաջատար) և ցույց է տալիս, թե որ ժամանակահատվածի համար է նախատեսված գործունեությունը:

Կասկադային– սա BSC-ի կառուցումն է ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար (հորիզոնական և ուղղահայաց առումներով): Այս աշխատանքի արդյունքը տարբեր կազմակերպչական ստորաբաժանումների և կազմակերպչական հիերարխիայի տարբեր մակարդակների հավասարակշռված գնահատականների ստեղծումն է: Ուղղահայաց կասկադը կոչվում է նաև տարրալուծում:

հեռանկարներ(բաղադրիչները) առավել նշանակալից ոլորտներն են, որոնցում ընկերությունը ձգտում է հասնել արդյունքների: Որպես կանոն, կան չորս հեռանկարներ՝ ֆինանսներ, հաճախորդներ (մարքեթինգ), ներքին գործընթացներ (արտադրություն), վերապատրաստում և զարգացում (կադրեր): Այլ հեռանկարներ կարող են լինել կամ փոխարինվել՝ կախված ռազմավարություն մշակողների հատուկ կարիքներից: Հեռանկարը ռազմավարության կարևոր տարր է, որը հաճախ ներկայացնում է սեփականատիրոջ կատեգորիան կամ տեսակետը:

Ցուցանիշ- Սա թիրախաչափ է: Ցուցանիշները ռազմավարական նպատակի իրականացման ուղղությամբ առաջընթացը գնահատելու միջոց են: Այնուամենայնիվ, այն նաև միջոց է բիզնես գործընթացի արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը գնահատելու համար։ Ցուցանիշները ծառայում են ինչպես գործընթացների արդյունավետությունը գնահատելու, այնպես էլ նպատակին հասնելու աստիճանը միաժամանակ գնահատելու համար։

Առաջատար ցուցանիշ– ցուցիչ, որը փոխվում է ժամանակի ընթացքում կարճ ժամանակահատվածում:

Հետաձգված ցուցիչ– ցուցանիշ, որը խոսում է կորպորատիվ ռազմավարության վերջնական նպատակների մասին:

Պատճառահետևանքային հարաբերություններ.Ռազմավարական նպատակները միմյանց հետ կապված են պատճառահետևանքային հարաբերություններով, որոնք նման են «եթե-ապա» հարաբերություններին: Օրինակ, եթե բանկը նվազեցնում է հաճախորդների սպասարկման ժամանակը (նպատակ 1), ապա այն կպահանջի ավելի քիչ անձնակազմ (նպատակ 2), հաճախորդներն ավելի գոհ կլինեն ժամանակի (նպատակ 3) և հեղինակության կրճատումից, հետևաբար բանկի շահութաբերությունը կավելանա։ (Նպատակ 4). Սա ակնհայտ պատճառահետևանքային հարաբերություն է: Նման կապերը պատկերված են ձեռնարկության ռազմավարական քարտեզում։

Գործընթաց (բիզնես գործընթաց)– գործողությունների (ենթագործընթացների) հաջորդականություն՝ ուղղված կազմակերպության համար արժեքավոր տվյալ արդյունքի ձեռքբերմանը: Կազմակերպության ոչ միայն հաջողությունը ներկայում, այլև ապագայում նրա գոյատևումը կախված է նրանից, թե ինչպես է կազմակերպությունը զարգացնում և բարելավում իր բիզնես գործընթացները: BSC-ն սահմանում է այն բիզնես գործընթացները, որոնք որոշիչ են ռազմավարության հաջող իրականացման համար:

Հավասարակշռված գնահատականների քարտ (BSS)Ընկերության ռազմավարական կառավարման համակարգ է, որը հիմնված է դրա արդյունավետության չափման և գնահատման վրա՝ օգտագործելով օպտիմալ ընտրված ցուցանիշների մի շարք, որոնք արտացոլում են կազմակերպության գործունեության բոլոր ասպեկտները՝ ֆինանսական և ոչ ֆինանսական: Համակարգի անվանումը արտացոլում է հավասարակշռությունը, որը պահպանվում է կարճաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակների, ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշների, հիմնական և օժանդակ պարամետրերի, ինչպես նաև գործունեության արտաքին և ներքին գործոնների միջև:

Ռազմավարական քարտեզգծապատկեր կամ գծագիր է, որը նկարագրում է ռազմավարությունը ռազմավարական նպատակների և դրանց միջև պատճառահետևանքային հարաբերությունների տեսքով:

Ռազմավարական նպատակ- սա է հիմնական նպատակը, որի ձեռքբերումն ամենակարևորն է կազմակերպության գոյատևման, հաջողության համար։ Ռազմավարական նպատակները տարբերվում են գործառնական նպատակներից նրանով, որ դրանք էական ազդեցություն ունեն ընկերության մրցունակության վրա և շատ դժվար է իրականացնել:

Ռազմավարական գործունեություն (նախագծեր)ապահովել ռազմավարության իրականացումը։ Կազմակերպությունում իրականացվող բոլոր նախագծերը պետք է կապված լինեն BSC-ի ռազմավարության հետ: Նախագծերը նպատակ ունեն հասնել սահմանված նպատակներին որոշակի ժամանակահատվածում և որոշակի բյուջեի շրջանակներում:

Ստրատեգիակազմակերպության երկարաժամկետ զարգացման ծրագիր կամ մոդել է: Ռազմավարությունը մի քանի փուլերից բաղկացած ուղի է, որը կազմակերպությունը պետք է անցնի իր ներկայիս վիճակից մինչև պլանավորված և ակնկալվող թիրախային վիճակ:

Ցուցանիշի նպատակային արժեքը- սա այն ցուցանիշի թվային արժեքն է, որին պետք է ձգտեք հասնել նպատակին:

Թիրախչափելի արդյունք է, որին նախատեսվում է հասնել։ Ընկերության նպատակների համակարգը ցույց է տալիս, թե ինչ պետք է հասնի ընկերությունը որպես ամբողջություն (ռազմավարական նպատակներ) և ինչպես է կիրականացվի ռազմավարությունը գործառնական մակարդակում (գործառնական նպատակներ կամ կատարողական նպատակներ): Հավասարակշռված գնահատականի նպատակների համակարգը պատկերացվում է ռազմավարական քարտեզի միջոցով և ծառայում է ընտրված ռազմավարությունը տեսողականորեն ներկայացնելու և այն իրականացնողների մակարդակին հասցնելու համար:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/ կայքում

Պետական ​​տնտեսագիտության, ֆինանսների, իրավունքի և տեխնիկայի ինստիտուտ

Մարքեթինգի բաժին

Դասընթացի աշխատանք

«Ձեռնարկությունում հավասարակշռված գնահատականի օգտագործումը» թեմայով.

Կարգապահություն՝ «Կառավարման հիմունքներ»

Ավարտել է 201 խմբի երրորդ կուրսի ուսանողը

MSRiT ֆակուլտետ

Սկորոխոդովա Գ.Օ.

Ստուգվել է տնտեսագիտության դոկտոր, դոցենտ

Լևիզով Վ.Ա.

Ներածություն

Գլուխ 1. Հավասարակշռված գնահատականների քարտ (BSS). էությունը, բովանդակությունը և կառուցվածքը

1.1 BSC-ի ստեղծման պատմությունը

1.2 BSC-ի էությունը և կառուցվածքը

1.3 Ձեռնարկությունների ռազմավարական քարտեզը որպես BSC-ի բաղադրիչ

Գլուխ 2. Ձեռնարկությունում հավասարակշռված գնահատականի ներդրում

2.1 Ձեռնարկությունում BSC-ի կառուցում և ներդրում

2.2 Հավասարակշռված գնահատականի առավելություններն ու թերությունները

Ներածություն

Ներկայումս դինամիկ միջավայրում հաջողության հասնելու համար ընկերությունները պետք է կարողանան արագ հարմարվել փոփոխվող շուկայական պայմաններին և գերազանցել իրենց մրցակիցներին որակով, ծառայությունների մատուցման արագությամբ, արտադրանքի տեսականու լայնությամբ և ապրանքների գներով:

Ռազմավարական կառավարման հաշվապահական հաշվառման համակարգերը գնալով ավելի են տարածվում և կիրառվում, որոնցից մեկը հավասարակշռված գնահատականն է: Համակարգի հիմնական նպատակը ընկերության գործունեության մեջ արդյունքների հետագա իրականացման համար ռազմավարական կառավարման որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրման, համակարգման և վերլուծության գործառույթներ ապահովելն է:

Balanced Scorecard-ը ամբողջ ձեռնարկության կատարողականի չափման համակարգ է (ռազմավարական պլանավորման համակարգ), որը հիմնված է տեսլականի և ռազմավարության վրա, որն արտացոլում է բիզնեսի կարևորագույն ասպեկտները: BSC հայեցակարգը աջակցում է ռազմավարական պլանավորմանը, իրականացմանը և ռազմավարության հետագա ճշգրտմանը` համատեղելով ձեռնարկության բոլոր ստորաբաժանումների ջանքերը:

Այս տեխնոլոգիան մշակվել է համեմատաբար վերջերս՝ 1991 թվականին, սակայն դրանից հետո BSC օգտագործող ընկերությունների տոկոսը բազմիցս աճել է։ BSC-ն թույլ է տալիս լուսաբանել ձեռնարկության բոլոր ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշները, ընդհանուր եզրակացություն անել դրանց վերաբերյալ և հստակ ցույց տալ արդյունքը:

Հավասարակշռված գնահատականների համակարգի ներդրման կարևորությունը ընկերության բաժնետերերի արժեքը բարձրացնելու կարողությունն է բոլոր բիզնես գործոնների արդյունավետության բարձրացման միջոցով՝ ֆինանսներ, հաճախորդների սպասարկում, բիզնես գործընթացներ, անձնակազմ: Նաև այս համակարգի առանձին տարրերը կարող են օգտագործվել որակի կառավարման խնդիրները լուծելու և ընկերության ստորաբաժանումների տեղական բարելավումներին աջակցելու համար, ինչն էլ ավելի լայն է դարձնում դրա կիրառման շրջանակը:

Աշխատանքի նպատակն է ուսումնասիրել BSC-ի էությունն ու կառուցվածքը, դիտարկել BSC-ն ձեռնարկությունում ներդնելու հնարավորությունները, ինչպես նաև բացահայտել BSC-ի ուժեղ և թույլ կողմերը:

Աշխատանքի կառուցվածքը բաղկացած է ներածությունից, երկու գլուխներից, եզրակացությունից և հղումների ցանկից։

Ներածությունը ուրվագծում է թեմայի, նպատակների և աշխատանքի կառուցվածքի արդիականությունը:

Առաջին գլխում ուսումնասիրվում են հավասարակշռված գնահատականների համակարգի տեսական ասպեկտները, մասնավորապես, BSC-ի ստեղծման պատմությունը, դրա էությունն ու կառուցվածքը:

Երկրորդ գլխում ուսումնասիրվում են ձեռնարկությունում BSC-ի ներդրման հեռանկարները և բացահայտվում են դրա առավելություններն ու թերությունները:

Աշխատանքի եզրափակիչ մասում ներկայացված են խնդրի արդիականությունը, եզրակացություններն ու առաջարկությունները՝ հիմնված կատարված հետազոտության վրա:

Գլուխ1. Համակարգհավասարակշռվածցուցանիշները(SSP): Բնահյութ,բովանդակությունըԵվկառուցվածքը

1.1 ՊատմությունստեղծումըSSP

հավասարակշռված ռազմավարական հավասարակշռված գնահատական

Հավասարակշռված գնահատականի հայեցակարգի ստեղծման և հետագա զարգացման հետ կապված պատմությունը սկսվում է 1990 թվականից, երբ Նորլան Նորթոնի ինստիտուտը սկսեց ուսումնասիրել կառավարման արդյունավետության հարցը, ինչպես նաև այն բարելավելու հնարավորությունների և գործիքների որոնումը: Այս ուսումնասիրությունը՝ «Ապագայի կազմակերպման արդյունավետության չափումը», իրականացվել է մեկ տարվա ընթացքում և նպատակ ուներ ոչ ֆինանսական ցուցանիշների հիման վրա արդյունավետության չափման այլընտրանքային մեթոդների որոնում։

Հետազոտությունը ղեկավարել են Դեյվիդ Նորթոնը՝ Norlan Norton ինստիտուտի տնօրենը, ներկայումս Balanced Scorecard Collaborative-ի ղեկավարը և Հարվարդի բիզնես դպրոցի պրոֆեսոր Ռոբերտ Կապլանը, որը վարձվել է որպես նախագծի գիտական ​​խորհրդատու:

Որպես նախագծի հիմնական վարկած՝ հետազոտության մասնակիցներն ընտրել են հետևյալը. «ձեռնարկության արդյունավետության գնահատման մեթոդաբանությունը բացառապես ֆինանսական ցուցանիշների վրա հիմնելը չի ​​ապահովում կազմակերպության ապագա տնտեսական արժեքի աճ»: 80-ականների վերջին։ Պրոֆեսորներ Ռոբերտ Կապլանը և Դեյվիդ Նորթոնը հետազոտություն են անցկացրել 12 ընկերությունների վերաբերյալ: Հետազոտությունը ցույց է տվել, որ ընկերությունները չափազանց շատ են կենտրոնանում ֆինանսական կատարողականի վրա, և կարճաժամկետ հեռանկարում դրանց հասնելու համար նրանք կրճատում են ուսուցման, մարքեթինգի և հաճախորդների սպասարկման ծախսերը, ինչը երկարաժամկետ հեռանկարում բացասաբար է անդրադառնում նրանց ընդհանուր ֆինանսական առողջության վրա:

Հեղինակները առաջարկել են ռազմավարությունների իրականացման նոր մոտեցում: Մոտեցումը հիմնված էր մի հայտարարության վրա, որի իմաստը կարելի է ամփոփել հետևյալ կերպ. «այն, ինչ հնարավոր չէ չափել, չի կարող վերահսկվել»: Այլ կերպ ասած, արդյունավետ արդյունավետ կառավարումը ներառում է կատարողականի ճշգրիտ չափում:

Նախագծի վրա աշխատելու ընթացքում հետազոտողները ուսումնասիրել, լրացրել և կատարելագործել են տարբեր տեսակներ ձեռնարկությունների գործունեության գնահատման հեռանկարային համակարգեր։ Ավանդական կատարելագործման հետ մեկտեղ ցուցիչներ, օրինակ՝ բիզնես գործունեության ցուցանիշներ, ստեղծվել են բոլորովին նորերը՝ հաճախորդին ապրանքների կամ ծառայությունների ժամանակին առաքման ցուցիչներ, արտադրանքի որակ և ժամանակային ցիկլեր։ արտադրական գործընթացներ, նոր արտադրանքի մշակման կատարողականի ցուցանիշներ, ցուցանիշներ բարելավում, թիմային աշխատանք, առաջնորդության արդյունավետություն և այլն:

Հետազոտության ընթացքում առաջ ենք քաշել համակարգի ցուցանիշների բովանդակության վերաբերյալ տարբեր գաղափարներ և առաջարկներ։ Օրինակ՝ դիտարկվել է բաժնետերերի համար արժեք ստեղծելու, արտադրողականության և որակի ցուցիչներ ներառելու հնարավորությունը, սակայն, թեստավորման գործընթացում հետազոտողները եկել են այն եզրակացության, որ ամենաօպտիմալը կազմակերպության գործունեության գնահատման բազմաֆունկցիոնալ համակարգն է, որն ի վերջո կոչվեց. «Հավասարակշռված գնահատական» և ներառում էր չորս հիմնական բաղադրիչ՝ ֆինանսական, հաճախորդ, ներքին և վերապատրաստման և զարգացման բաղադրիչներ (Նկար 1):

Նկար 1. Հավասարակշռված գնահատական

Նրանք անվանել են իրենց զարգացումը «Հավասարակշռված գնահատական» (balanced scorecard)՝ ընդգծելու համակարգի հավասարակշռությունը («Հավասարակշռված»), որը պետք է. լինել չափելի՝ օգտագործելով ցուցիչների համակարգ («Scorecard»):

Համակարգի հեղինակները նշում են. «BSC-ն պահպանում է ավանդական ֆինանսական պարամետրերը, որոնք արտացոլում են արդեն տեղի ունեցած իրադարձությունների պատմական կողմը: Սա, անշուշտ, կարևոր է արդյունաբերական դարաշրջանի բիզնեսների համար, որոնց համար երկարաժամկետ հնարավորությունների և հաճախորդների հետ հարաբերությունների մեջ ներդրումները կարևոր չէ հաջողության համար: Այնուամենայնիվ, նման ֆինանսական չափանիշները հարմար չեն տեղեկատվական դարաշրջանում ընկերությունների գործունեությունը կառավարելու և գնահատելու համար, որոնք ուղղված են հաճախորդների, մատակարարների, աշխատակիցների, արտադրության, տեխնոլոգիական և նորարարական նախագծերում ներդրումների միջոցով արժեք ստեղծելուն: BSC-ն լրացնում է արդեն իսկ կայացած անցյալի ֆինանսական պարամետրերի համակարգը հեռանկարների գնահատման համակարգով»։

Քանի որ առաջարկվող մեթոդաբանության հանրաճանաչությունն ընդլայնվել է, դրա դինամիկ զարգացումը և այն ընկերությունների կողմից ճանաչվելը, որտեղ այն օգտագործվել է, սկզբնական հայեցակարգը մշակող գործիքների և տեխնոլոգիաների քանակն ավելացել է:

Այսպիսով, վերջին տասնհինգ տարիների ընթացքում հավասարակշռված գնահատականը վերածվել է ռազմավարությունների իրականացման և դրանց արդյունավետությունը շարունակաբար գնահատելու հզոր գործիքի:

1.2 ԲնահյութԵվկառուցվածքըSSP

Հավասարակշռված համակարգ ցուցանիշները (BSC, Հավասարակշռված միավորների քարտ)Ընկերության ռազմավարական կառավարման համակարգ է, որը հիմնված է դրա արդյունավետության չափման և գնահատման վրա՝ օգտագործելով օպտիմալ ընտրված ցուցանիշների մի շարք, որոնք արտացոլում են կազմակերպության գործունեության բոլոր ասպեկտները՝ ֆինանսական, արտադրական, շուկայավարման, նորարարության, ներդրումների, կառավարման և այլն:

SSP ռազմավարական կառավարման գործիք է, որը թույլ է տալիս կապել ընկերության գործառնական գործունեությունը նրա ռազմավարության հետ: BSC-ն արտացոլում է հավասարակշռությունը, որը պահպանվում է կարճաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակների, ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշների, հիմնական և օժանդակ պարամետրերի, ինչպես նաև գործունեության արտաքին և ներքին գործոնների միջև:

տուն առաջադրանք SSP- ընկերության բաժնետերերի արժեքի բարձրացում, որը ներառում է հետևյալ ենթանպատակները.

Ընկերության կամ կազմակերպության համար կառավարման համակարգի ստեղծում, որը թույլ է տալիս համակարգված իրականացնել ռազմավարական պլաններ, դրանք թարգմանել գործառնական կառավարման լեզվով և վերահսկել ռազմավարության իրականացումը հիմնական կատարողականի ցուցանիշների միջոցով.

Ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարների համար կատարողականի ցուցանիշների ստեղծում, ներառյալ կազմակերպչական և գործառական կառուցվածքի ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարների առաջադրանքները և ցուցանիշները ինտեգրված ձևով.

Ռազմավարության իրականացման ապահովում բոլոր գերատեսչությունների կանոնավոր գործունեությամբ, որը կառավարվում է հավասարակշռված ցուցանիշների պլանավորման, հաշվառման, վերահսկողության և վերլուծության, ինչպես նաև դրանց հասնելու համար անձնակազմին մոտիվացնելու միջոցով.

Ընկերության նպատակների և դրանց գործառնական իրականացման միջև առկա բացը վերացնելը, ինչպես նաև փոփոխություններին արագ արձագանքելը.

Ցանկացած ծախսատար ծրագրի հաջողության գնահատում;

Ընկերության նպատակները կապել իր անձնակազմի գործունեության հետ:

Հիմնական գաղափարներ SSP:

Ընկերությունը հաջողակ է միայն այն դեպքում, եթե զարգացումն ընթանում է համակարգված, այսինքն. ընկերությունը հասնում է իր նպատակներին՝ ստեղծելով և իրականացնելով ռազմավարական պլաններ.

Ամբողջ ընկերության գործողությունները պետք է համակարգված լինեն այնպես, որ նպատակներին հասնեն նվազագույն գնով և ամենակարճ ժամկետում.

Դուք կարող եք կառավարել այն, ինչ կարող եք չափել: Յուրաքանչյուր մակարդակի ղեկավարը պետք է ունենա գործունեության հիմնական ցուցանիշների մի շարք, որոնք նա օգտագործում է իր գործունեության մեջ:

Էությունը SSP ձեւակերպված է երկու հիմնական դրույթներ:

1) միայն ֆինանսական ցուցանիշները բավարար չեն ձեռնարկության վիճակը լիարժեք և համապարփակ նկարագրելու համար, դրանք պետք է համալրվեն այլ ցուցանիշներով.

2) ցուցանիշների այս համակարգը կարող է օգտագործվել ոչ միայն որպես ձեռնարկության վիճակի համապարփակ ցուցիչ, այլ որպես կառավարման համակարգ, որն ապահովում է կապը սեփականատերերի կամ բարձրագույն ղեկավարության ռազմավարական նախաձեռնությունների և ձեռնարկության ղեկավարության գործառնական գործունեության միջև:

Կառուցվածք SSP.

BSC-ի հիմնական կառուցվածքային գաղափարն է հավասարակշռել գնահատականը չորս հեռանկարների տեսքով:

1. Ֆինանսական հեռանկար

Պարունակում է ֆինանսական և տնտեսական ցուցանիշներ ընկերության կամ բիզնեսի մակարդակում, որոնք արտացոլում են բաժնետերերի ռազմավարական նպատակները:

Ֆինանսական արդյունքները ձեռնարկության ընթացիկ գործունեությունը գնահատելու հիմնական չափանիշն են և ընտրված ռազմավարության հաջողությունը կամ ձախողումը չափելու միջոց: Որպես կանոն, ֆինանսական կանխատեսման շրջանակներում բնորոշ նպատակները ներառում են արտադրանքի շահութաբերության բարձրացում, սեփական կապիտալի վերադարձ, զուտ դրամական հոսքեր, զուտ շահույթ և այլն:

Ֆինանսական հեռանկարը ցույց է տալիս, թե արդյոք տնտեսության նպատակը` հասնելու երկարաժամկետ տնտեսական հաջողությունների, ի վերջո կարող է իրականացվել: Ցուցանիշների օրինակներ՝ շրջանառություն, շահույթ, գների կառուցվածք, կապիտալի կառուցվածք, պարտքի հարաբերակցություն և այլն:

2. Հաճախորդ հեռանկար

Պարունակում է ցուցիչներ, որոնք բնութագրում են շրջակա միջավայրի արձագանքը ընկերության՝ ֆինանսական նպատակներին հասնելու համար հաճախորդների կարիքները բավարարելու ունակությանը:

Այս հեռանկարն ընդգրկում է շուկայի հիմնական հատվածների, հաճախորդների բավարարվածության չափանիշներն ու ցուցիչները, նոր հաճախորդների պահպանումը և ձեռքբերումը, հաճախորդների շահութաբերությունը, շուկայական մասնաբաժինը թիրախային հատվածներում, ցուցանիշներ, որոնք որոշում են ընկերության կողմից առաջարկվող արժեքները, որոնք իրենց հերթին մեծապես որոշում է հաճախորդների հավատարմությունը մատակարարի ապրանքների կամ ծառայությունների նկատմամբ:

3. Հեռանկար ներքին բիզնես գործընթացներ

Պարունակում է ցուցիչներ, որոնք բնութագրում են բիզնես գործընթացների արդյունավետությունը վերը նշված երկու ոլորտներում նպատակներին հասնելու համար:

Այս հեռանկարը բնութագրում է ձեռնարկության ներքին գործընթացները, ինչպիսիք են ինովացիոն գործընթացը, արտադրանքի մշակումը, արտադրության պատրաստումը, հիմնական ռեսուրսների մատակարարումը, արտադրությունը, վաճառքը և վաճառքից հետո սպասարկումը:

Գործընթացի հեռանկարը ցույց է տալիս, թե որ գործընթացներն են հասնում շահագրգիռ կողմերի և ֆինանսական նպատակներին: Միևնույն ժամանակ, ուշադրությունը կենտրոնացած չէ ձեռնարկությունում բոլոր գործընթացների ցուցակագրման վրա, այլ կենտրոնանում է այն գործընթացների վրա, որոնք առանցքային են ռազմավարության փոխակերպման և մրցակցային առավելությունների ամրապնդման համար: Բիզնես գործընթացների արդյունավետությունը որոշում է ընկերության առաջարկի արժեքը, որը որոշում է ներգրավված հաճախորդների թիվը և վերջնական ֆինանսական արդյունքը: Այս պրոյեկցիայի ցուցանիշները կենտրոնանում են այն գործընթացների վրա, որոնք հիմնական ներդրումն ունեն նախատեսված ֆինանսական արդյունքների և հաճախորդների գոհունակության հասնելու գործում: Հիմնական բիզնես գործընթացների բացահայտումից հետո որոշվում են այդ գործընթացները բնութագրող ցուցանիշներն ու չափորոշիչները և մշակվում են կատարողականի ցուցանիշները:

4. Հեռանկար վերապատրաստում Եվ զարգացում

Պարունակում է հիմնական բիզնես գործընթացների արդյունավետությունն ապահովելու ունակության ցուցանիշներ՝ օգտագործելով հիմնական ոչ նյութական ակտիվները՝ անձնակազմի իրավասությունը և մշակույթը, կառավարման և տեխնոլոգիական ենթակառուցվածքները:

Այս տեսանկյունը նկարագրում է ձեռնարկության սովորելու և աճելու կարողությունը, որը տարբերում է մարդկանց իրենց կարողություններով, հմտություններով և մոտիվացիայով, տեղեկատվական համակարգերով, որոնք թույլ են տալիս իրական ժամանակում կրիտիկական տեղեկատվություն տրամադրել, կազմակերպչական ընթացակարգեր, որոնք ապահովում են գործընթացի մասնակիցների միջև փոխգործակցությունը և որոշում. պատրաստման համակարգ.

Նկար 2. BSC-ի հիմնական ուղղությունների փոխհարաբերությունները

Վերոնշյալ տեսանկյունները դասական են, ամենատարածվածը, նրանց հարաբերությունները ներկայացված են Նկար 2-ում: Այնուամենայնիվ, չի կարելի պնդել, որ դրանք միակն են, քանի որ Մեթոդաբանության հիմնական կետը ռազմավարության ձևավորումն ու չափումն է, և պատահում է, որ դա պետք է արվի ֆինանսների, հաճախորդի, գործընթացի և անձնակազմի տեսանկյունից: Ընկերությունը կարող է ընտրել այլ կոչումներ (Անձնակազմն ընդդեմ վերապատրաստման և աճի) և այլ հեռանկարներ, օրինակ՝ Մատակարար: Սա կնշանակի, որ Մատակարարն այս դեպքում դառնում է այս ընկերության համար ամենակարևոր գործիչը:

1.3 ՌազմավարականքարտեզձեռնարկություններԻնչպեսբաղադրիչSSP

Ռազմավարության քարտեզը տեսողական մոդել է կազմակերպության նպատակները հավասարակշռված գնահատականի չորս հարթություններում ինտեգրելու համար: Այն ցույց է տալիս պատճառահետևանքային կապը հաճախորդի ցանկալի արդյունքների և ֆինանսական բաղադրիչների միջև, մի կողմից, և հիմնական ներքին գործընթացներում ձեռք բերված ակնառու արդյունքները՝ արտադրության կառավարում, հաճախորդների կառավարում, նորարարություն և օրենսդրական և սոցիալական գործընթացներ: Այս կրիտիկական գործընթացները ստեղծում են հաճախորդների առաջարկը և մատուցում այն ​​թիրախային հաճախորդներին, ինչը նաև նպաստում է ֆինանսական կատարողականի նպատակին: Բացի այդ, ռազմավարության քարտեզը բացահայտում է կազմակերպության ոչ նյութական ակտիվների հատուկ հնարավորությունները:

Քարտեզը մանրամասնում է ցուցիչների համակարգը՝ ցույց տալով ռազմավարական զարգացման դինամիկան և ավելի հստակ դարձնելով կենտրոնացումը հիմնական ուղղությունների վրա։ Ռազմավարության քարտեզը տրամադրում է ռազմավարությունը նկարագրելու համընդհանուր և հետևողական եղանակ, որպեսզի կարողանաք ոչ միայն նպատակներ և չափումներ սահմանել, այլև կառավարել դրանք: Ռազմավարության քարտեզը ռազմավարության ձևակերպման և դրա իրականացման միջև մինչ այժմ բացակայող օղակն է:

Ռազմավարական քարտեզները օգտակար են, քանի որ դրանք վերացնում են ժամանակակից կազմակերպությունների գործունեության հիմնական հակասությունները, մասնավորապես՝ կարճաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակների միջև անհամապատասխանությունները: Կարճաժամկետ նպատակները հիմնականում վերաբերում են բիզնես գործընթացներին, ընկերության արտադրական և ֆինանսական գործունեությանը, մատակարարների, սպառողների և մրցակիցների հետ հարաբերություններին: Երկարաժամկետ նպատակները սովորաբար այնքան էլ կոնկրետ ու սահմանված չեն, բայց ամեն դեպքում դրանք նախատեսված են ապագայում եկամուտ ստեղծելու համար։

Ռազմավարական քարտեզների օգնությամբ դուք կարող եք ցույց տալ, թե ինչի համար են պատասխանատու կազմակերպությունների ղեկավարները, ինչպես նաև առաջարկել կազմակերպության գործունեության կոնկրետ չափումներ։

Ռազմավարական քարտեզների կիրառման արդյունքում ընդլայնվում է ընկերության ղեկավարության տեսադաշտը, ինչը թույլ է տալիս ավելացնել վերահսկվող ցուցանիշների թիվը։

Մեթոդ կազմելիս ռազմավարական քարտեր Ըստ MSP:

Քայլ 1 - ռազմավարական մտադրությունների սահմանում և բարձրագույն ղեկավարության թիմի և կազմակերպության մոբիլիզացում փոփոխությունների համար:

Քայլ 2 - ռազմավարության թարգմանությունը գործառնական լեզվով, այսինքն՝ ռազմավարական քարտեզի ձևաչափով, BSC, թիրախային ցուցանիշների համակարգ, ռազմավարական նախաձեռնությունների պորտֆոլիո, պատասխանատվության վերագրում:

Քայլ 3 - ռազմավարության տեղակայում SBU (ռազմավարական բիզնես միավոր) և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների մակարդակին:

Քայլ 4 - կազմակերպությունում ռազմավարության հեռարձակում և բացատրում, աշխատակիցների անձնական նպատակներն ու ցուցանիշները կազմակերպության ռազմավարության հետ կապելը, մոտիվացիոն համակարգի ձևավորումը:

Քայլ 5. բոլոր ռեսուրսները և գործընթացները ռազմավարական համապատասխանեցում, պայմանների ստեղծում, որոնցում ռազմավարության վրա աշխատանքը և դրա իրականացումը շարունակական գործընթաց էին:

Ձեռնարկության ռազմավարական քարտեզի օրինակը ներկայացված է Նկար 3-ում:

Նկար 3. Ձեռնարկության ռազմավարական քարտեզի օրինակ

Օգտագործելով ռազմավարական քարտեզ՝ մենեջերները ստանում են հիմնական հարցերի պատասխանները. ինչ է պետք անել ռազմավարական խնդիրները լուծելու համար, ինչպես է ընկերությունը ստեղծում իր արժեքը, որ գործընթացներն են առանցքային հավելյալ արժեք ստեղծելու համար և այլն: Քարտեզը ստեղծելիս օգտագործելու արդյունքում BSC, ընկերության գործունեությունը դառնում է ավելի հասկանալի և կառուցվածքային։

Այս կառուցվածքը, իր հերթին, հանգեցնում է կազմակերպության կառավարման ինտեգրված մոտեցմանը.

Որակի կառավարում. հաճախորդների կենտրոնացում, առաջնորդություն, մարդկանց ներգրավվածություն, որակի ռազմավարական կառավարում ստանդարտների միջոցով, շարունակական բարելավում, որոշումների կայացման ապացույցների վրա հիմնված մոտեցում, մատակարարների հետ փոխշահավետ հարաբերություններ.

Բիզնեսի մարքեթինգային հայեցակարգ. հաճախորդների ուշադրություն, բոլոր աշխատակիցների ներգրավվածություն և հարաբերություններ մատակարարների հետ;

Գործընթացային մոտեցում, որը գործընթացի հեռանկարի անբաժանելի մասն է.

Կառավարման համակարգերի վերանախագծում. կառավարման համակարգային մոտեցում և որոշումների կայացման ապացույցների վրա հիմնված մոտեցում:

Հետաքրքիրն այն է, որ նման ինտեգրված մոտեցմամբ կառավարման հիմնարար սկզբունքները՝ ձեռնարկության հիմնական նպատակին համապատասխան, թարգմանվում են BSC։ Այսինքն, եթե ձեռնարկությունը ներկայացնում է որակի կառավարման համակարգ, որը ստեղծվում է պարզ, կրկնվող գործընթացների միջոցով, ապա կառավարման հիմնական խնդիրը կլինի գործընթացի հեռանկարում: Եթե ​​սա ընկերություն է, որն իր գործունեությունը կապում է նոր ստեղծարար տեխնոլոգիաների զարգացման հետ, ապա կառավարման համակարգն իր արտահայտությունը կգտնի աճի հեռանկարում։

Այսպիսով, BSC-ն ձեռնարկության տեսական արտացոլումն է, որը թույլ է տալիս շահագրգիռ կողմերին ընտրել ռազմավարություն ձևավորված ռազմավարական քարտեզից և անցնել ընտրված ռազմավարության կոնկրետ իրականացմանը և դրա հաղորդակցմանը առանձին աշխատողի մակարդակին:

Գլուխ2. Իրականացումհավասարակշռվածհամակարգերցուցանիշներըվրաձեռնարկություն

2.1 ՇինարարությունԵվիրականացումըSSPվրաձեռնարկություն

Շինարարություն SSP.

BSC-ի կառուցումը պետք է հիմնված լինի հինգ հիմնական սկզբունքների վրա.

1. Կառավարում փոփոխությունները պետք է իրականացվի բարձրագույն ղեկավարություն. BSC-ի հաջող իրականացումը սկսվում է այն փաստի գիտակցմամբ, որ նոր ռազմավարությունը էական փոփոխություններ է բերում: Կազմակերպությունը պետք է անցնի մի քանի փուլ.

Փոփոխության անհրաժեշտության գիտակցում;

Առաջնորդների ընտրություն. Փոխակերպումները համախմբելու նպատակով կազմակերպության կառավարման կառուցվածքում տեղի է ունենում փոփոխություն։

2. Փոխակերպում ռազմավարություններ Վ շարունակական գործընթաց. BSC կառուցելիս օգտագործվում է այսպես կոչված երկշղթա կառավարման գործընթացը՝ տակտիկական կառավարում (ֆինանսական ռեսուրսներ և ամսական հաշվետվություններ) և շարունակական ռազմավարական կառավարում։

3. Հարդարում ռազմավարություններ նախքան խելք բոլորին անդամ թիմեր. Առաջին հերթին ընկերության ղեկավարությունը պետք է բացատրի իր աշխատակիցներին, թե ինչու է անհրաժեշտ այս հայեցակարգը, ինչ արդյունքների կհանգեցնի այն և ինչպես կանդրադառնա թիմի յուրաքանչյուր անդամի վրա: Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է զգա, որ ինքը բոլոր փոփոխությունների մասն է, և գիտակցի, որ բոլոր պլանավորված փոփոխությունների արդյունքները կախված են իր աշխատանքից:

4. Ներգրավվածություն բոլորին աշխատող Վ իրականացումը ռազմավարություններ միջոցով նրանց օրական պաշտոնյաները պարտականություններ. BSC հայեցակարգը ենթադրում է, որ յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է ընդունի ռազմավարությունը և ցանկանա այն իրականացնել իր ամենօրյա գործառական պարտականությունների կատարման մեջ:

5. Փոխակերպում կազմակերպություններ Համար իրականացումը ռազմավարություններ. Սա նշանակում է, որ կազմակերպության յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանում պետք է մասնակցի ընդհանուր ծրագրի իրականացմանը։ Եվ դրա հաջող իրականացման համար անհրաժեշտ է այս բոլոր բաժանումները միավորել մեկ ամբողջության մեջ։ Սա BSC-ի հիմնական խնդիրն է։

Զարգացում հավասարակշռված համակարգեր ցուցանիշներըիրականացվում է մի քանի փուլով.

- մոդելավորում - կազմակերպության զարգացման ընդհանուր ռազմավարության, առաքելության և տեսլականի որոշում՝ ղեկավարության հարցում անցկացնելու միջոցով.

- հաղորդակցություն Եվ հարաբերություններ - BSC-ն ինտեգրված է կազմակերպության գործող կառավարման համակարգին.

- տեխնիկական ինտեգրում- պետք է մշակվի պարամետրերի և տվյալների աղբյուրների նույնականացում, տարբեր աղբյուրներից անհրաժեշտ տեղեկատվություն ստանալու ընթացակարգերի որոշում, BSC մոդուլի և համակարգի այլ մոդուլների միջև կապը.

- կազմակերպություն հակադարձ հաղորդակցություններ- այս գործընթացը ընկերությանը հնարավորություն է տալիս մշտապես վերահսկել ընդունված ռազմավարության իրականացումը և սահմանված նպատակների իրագործումը` վերլուծելով իրական արդյունքների շեղումները պլանավորված ցուցանիշներից:

Փուլեր իրականացումը MSP:

1. Վերլուծություն համատեքստ. Այս փուլում իրականացվում է ընկերության մրցակցային միջավայրի վերլուծություն և ընկերության առաքելության ձևավորում կամ վերանայում.

2. Ռազմավարական վերլուծություն. Այս փուլում բացահայտվում են գնահատման հիմնական ասպեկտները, մանրամասնվում է այդ ասպեկտների առաքելությունը և սահմանվում են ռազմավարական նպատակներ.

3. Կորպորատիվ ռազմավարական քարտեր. Այս փուլում բացահայտվում են ընկերության մրցակցային առավելությունների աղբյուրները, մշակվում է ցուցանիշների համակարգ, բացահայտվում են պատճառահետևանքային կապերը, համաձայնեցվում են երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակները, կառուցվում են ռազմավարական քարտեզներ.

4. Ռազմավարական քարտեր բաժանումներ. Այս փուլը նվիրված է ստորաբաժանումների մակարդակի ռազմավարական քարտեզների մանրամասնմանը, ըստ էության, կրկնելով 3-րդ փուլը կառավարման ցածր մակարդակում, բացահայտելով պատասխանատու կատարողներին, սահմանելով հատուկ գործառնական նպատակներ և գործունեության նպատակներ.

5. Իրականացում համակարգեր. Այս փուլում իրականացվում է համակարգի ներդրման միջոցառումների պլանավորում, ընթացքի մեջ է BSC-ի ներդրման և շահագործման մոնիտորինգի համակարգի կառուցումը, և իրականացվում է BSC-ի փաստացի ներդրումը: Այնուամենայնիվ, BSC-ի իրականացման համար կան բազմաթիվ խոչընդոտներ, որոնք բարդացնում են, դանդաղեցնում և հաճախ անհնարին են դարձնում կազմակերպություններում հավասարակշռված համակարգի ներդրումը:

6. Վերանայման Եվ ճշգրտում SSP.Հավասարակշռված գնահատականը չի կարող չզարգանալ ձեռնարկությանը զուգահեռ: Առաջադրանքների կատարումը և շուկայում հանկարծակի փոփոխությունները պահանջում են ընկերության BSC-ի վերլուծություն և ուղղում: BSC-ի վերանայումը և ուղղումը, կախված կազմակերպության փոփոխության արագությունից, իրականացվում է միջինը տարին մեկ անգամ:

Դժվարություններ իրականացումը MSP:

- անպատրաստություն կազմակերպություններ Դեպի իրականացումըԿազմակերպությունը կարող է պատրաստ համարվել իրականացման համար, որում արդեն հաստատվել է կանոնավոր կառավարում, որում առնվազն ձևավորված է կազմակերպչական կառուցվածքը, առկա է անձնակազմի աղյուսակ և աշխատանքի նկարագրություններ, ինչպես նաև պլանավորման և ընթացակարգերի առկայություն: կազմակերպության գործունեության բյուջետավորում;

- դիմադրություն քաղաքական համակարգեր կազմակերպություններ: BSC-ի օգտագործման միջոցով գործունեության նկատմամբ վերահսկողության ուժեղացումը կարող է ընկալվել որպես մոտիվացիայի բացասական գործոն, որը հաճախ հանգեցնում է թիմում լարվածության աճին, կոնֆլիկտների դրսևորմանը և սրմանը, հետևաբար, պետք է պլանավորել BSC-ի իրականացման ընթացակարգերը: հաշվի առնելով այն ժամանակը և ջանքերը, որոնք պետք է ծախսվեն փոփոխությունների դեմ դիմադրությունը հաղթահարելու համար.

- մտածելակերպը մենեջերներ Եվ անձնակազմ: Բարձրագույն ղեկավարության մտերմությունն ու էլիտարիզմը թույլ չեն տալիս նույն ուղղահայաց ինտեգրումը ռազմավարական նպատակներից մինչև գործառնական գործողությունները, որոնց ստեղծմանը ուղղված է BSC-ն:

Գործոններ հաջող իրականացումը MSP:

1. Ընկերությունում փոփոխությունները պետք է իրականացվեն նրա բարձրաստիճան պաշտոնյաների ղեկավարությամբ։ Գործադիր ղեկավարության շարունակական մասնակցությունը, ներգրավվածությունը, ակտիվ նախաձեռնությունը և աջակցությունը պահանջվում է:

2. BSC-ի իրականացումը պահանջում է մշտական ​​ջանքեր՝ ուղղված ընկերության ռազմավարության և նպատակների իրականացմանը:

3. Ռազմավարության իրականացումը պետք է լինի ընդհանուր խնդիր բոլոր աշխատակիցների համար: Յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է հասկանա իր գործողությունների նպատակը ընկերության ընդհանուր նպատակի շրջանակներում: Որպեսզի դա տեղի ունենա, անձնակազմը պետք է վերապատրաստվի և տեղյակ լինի տեղի ունեցող փոփոխությունների մասին: Բացի այդ, արժե խրախուսել արդյունավետության չափման համակարգերի տարածումը ողջ ընկերությունում, որպեսզի և՛ գերատեսչությունները, և՛ անհատները ստեղծեն իրենց կատարողական համակարգերը:

2.2 ԱռավելություններըԵվթերություններհավասարակշռված գնահատական

Հավասարակշռված գնահատականը մշակելիս և իրականացնելիս կարևոր է հաշվի առնել դրա ուժեղ և թույլ կողմերը, առավելություններն ու թերությունները:

Այսպիսով, հնարավորությունները իրականացումը SSP Համար ձեռնարկություններ:

Ձեռնարկության գործունեությունը գնահատելու ունիվերսալ գործիքի անհրաժեշտությունը.

Ձեռնարկության գործունեության արագ հարմարեցում շուկայական իրավիճակի փոփոխություններին.

Գլոբալիզացիայի և բիզնեսի միջազգայնացման հեռանկարների առկայություն:

Նշում ուժեղ կողմերը SSP:

1. Ռազմավարական քարտեզների ստեղծման համար անհրաժեշտ պայման է ընկերության ռազմավարության մշակումը։

2. Ձեռնարկության ռազմավարության իրականացում կոնկրետ մարտավարական գործողություններում՝ ուղեկցվող դրա ցուցանիշների մոնիտորինգով։

3. Կատարողների ընկալման հեշտությունը.

4. Ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ասպեկտների գրաֆիկական մեկնաբանության հնարավորություն

5. ձեռնարկության գործունեությունը.

6. Ընկերության ռազմավարությունը յուրաքանչյուր աշխատակցի կոնկրետ նպատակներին հասցնելը:

7. Կիրառման բազմակողմանիություն.

8. BSC-ի մշակման և ներդրման ընթացքում ընկերությունում դրական գործընթացների նախաձեռնում.

9. Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի հետ կապը՝ կախված ձեռք բերված արդյունքներից:

Նաև SSP-ն ունի թույլ կողմերը:

1. BSC-ի իրականացման անորոշությունը.

2. Օգտագործման ակնհայտ հեշտություն:

3. Արագ արդյունքների բացակայություն։

4. BSC-ի ստեղծման նախաձեռնությունը կարող է պատկանել միայն թոփ-մենեջերներին:

5. Հիմնական ցուցանիշների կարևորությունը գնահատելու դժվարություն:

Գործող մենեջերների տեսանկյունից կարելի է առանձնացնել հետևյալը. առավելություններ SSP:

Գործառնական և ռազմավարական կառավարման միջև կապը ձեռք է բերվում բազմաչափ և գործնական մեթոդի միջոցով.

Չորս հիմնական ասպեկտները (սպառողական, տնտեսական, նորարարություն և ֆինանսական) կազմում են ձեռնարկության բոլոր հիերարխիկ մակարդակներում վերևից ներքև ռազմավարությունը «հաղորդելու» համապարփակ սխեմա.

Ռազմավարության իրականացման խնդրի շուրջ քննարկումները ձեռք են բերում օբյեկտիվ բնույթ՝ հաշվի առնելով չափման միավորները գտնելու անհրաժեշտությունը և այսպես կոչված ռազմավարական քարտեզի շնորհիվ.

Առաջարկվող կառավարման համակարգը հնարավոր է դարձնում լայն, ուսումնառության վրա հիմնված հաղորդակցություն ձեռնարկության բոլոր մակարդակներում.

Նոր հայեցակարգը հաջողությամբ ինտեգրվում է վերահսկիչ համակարգի հետ և լավ տեղավորվում կառավարման մեթոդների հետ, որոնք ուղղված են ձեռնարկության արժեքի բարձրացմանը:

Հարկ է նաև նշել որոշակի թերություններ SSP:

Ուշադրությունը չափազանց կենտրոնացած է կատարողականի վրա հիմնված կառավարման վրա, և մեղմ գործոնները անտեսվում են.

Ապահովված չէ «նպատակի և միջոցների» և «ռազմավարական քարտեզի» միջև որոշակի կապերի միանշանակությունը.

Չափման շատ խնդիրներ դեռ չեն լուծվել.

Կազմակերպչական հիերարխիայում վերևից ներքև «լարերի միացման» բաղադրիչները կարող են խանգարել նախագծի իրականացման մոտիվացիային.

Հայեցակարգը չի նախատեսում հակամարտությունների կարգավորման մեխանիզմներ։

Այսպիսով, հավասարակշռված գնահատականն ունի ինչպես ուժեղ, այնպես էլ թույլ կողմեր: Կազմակերպության ղեկավարի և թոփ-մենեջերների խնդիրն է իրավասու իրականացնել Balanced Scorecard-ը՝ օգտագործելով հավասարակշռված գնահատականի ուժեղ կողմերն ու հնարավորությունները:

Տեղադրված է Allbest.ru-ում

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ընկերության գործունեության համապարփակ գնահատման մեթոդական մոտեցումներ: Հավասարակշռված ձեռնարկությունների գնահատման քարտի ներդրման առաջարկների մշակում: Հավասարակշռված գնահատականի հայեցակարգի էությունը. Հիերարխիայի հատուկ առաջադրանքների կասկադավորում:

թեզ, ավելացվել է 07/03/2012 թ


Հավասարակշռված գնահատականի գործառույթների ընդլայնված շրջանակ, ձեռնարկության կառավարման մեխանիզմի կառուցվածքում դրա ներդրման բարելավված ալգորիթմ, օգտագործելով Altai Zakroma APG-ի օրինակը: Ձեռնարկության նպատակների ծառի և ռազմավարական քարտեզի վերլուծություն:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 21.05.2013թ


Կառավարման նոր պարադիգմների ձևավորում. Դասական կառավարման տեսություններ. Հավասարակշռված գնահատական: Սահմանափակումների ժամանակակից տեսություն. Ձեռնարկությունում հավասարակշռված գնահատականի ներդրման փուլերը. Ռազմավարական և գործառնական կառավարում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 30.12.2011թ


Արտաքին միջավայրի, մրցակցային ուժերի վերլուծություն. Ձեռնարկությունների խնդիրների դասակարգում և դասակարգում: Ընկերության առաքելության և ռազմավարական տեսլականի վերլուծություն: Հավասարակշռված գնահատականի տարրերի մշակում՝ կորպորատիվ ռազմավարական քարտեզի ձևավորում։

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 24.05.2017թ


Հավասարակշռված գնահատականի կիրառում ընկերության կառավարման մեջ և դրա ինտեգրումը կառավարման մեթոդներին: Համակարգի նպատակները ձեռնարկության ռազմավարական կառավարման մեջ: Հավասարակշռված գնահատականների համակարգի կիրառումը բուհի ռազմավարական պլանավորման գործընթացում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 20.12.2012թ


Մակֆա ԲԲԸ-ի զարգացման ռազմավարության ձևավորում. Արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծություն: Կազմակերպչական խնդիրների դասակարգում, դասակարգում: Տարրերի մշակում և հավասարակշռված գնահատականի կասկադավորում: Կորպորատիվ ռազմավարական քարտեզի ստեղծում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 03/05/2014 թ


AIESEC շահույթ չհետապնդող կազմակերպության համար հավասարակշռված գնահատականի մշակում: Ռազմավարական նպատակի, նախաձեռնության և կատարողականի ցուցանիշների սահմանում: Ռազմավարական նպատակների և քարտեզների իրականացում AIESEC կազմակերպության համար BSCDesigner համակարգում:

թեզ, ավելացվել է 18.10.2016թ


Բյուջեի կառավարումը որպես կազմակերպության ֆինանսական կառավարման մեթոդ, դրա արդյունավետության նախադրյալները, գործիքները, էությունը, առանձնահատկությունները, առավելությունները: Ընկերության բյուջեն և դրա տարրերը. Բյուջեի կառավարման և հավասարակշռված գնահատականի միջև փոխհարաբերությունները:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 16.04.2012թ


Վերահսկիչ համակարգի ախտորոշման տեսակներն ու մեթոդները. Կառավարման գնահատման ֆունկցիոնալ մոդել: VF ԲԲԸ «Վերոֆարմ» անձնակազմի մոտիվացիայի վերլուծություն. Կառավարման համակարգի կատարելագործման առաջարկներ. Հավասարակշռված գնահատականի մշակման վերաբերյալ առաջարկություններ:

թեզ, ավելացվել է 15.05.2014թ


Կազմակերպության գործող կառավարման համակարգի վերլուծություն: Հավասարակշռված գնահատականի ախտորոշում և կապը ընկերության անձնակազմի մոտիվացիայի հետ: Ընկերության ռազմավարական նպատակին հասնելու համար առկա կառավարման համակարգի արդիականացման վերաբերյալ առաջարկություններ.

Նույնիսկ եթե ընկերության ռազմավարությունը լիովին պարզ է թվում իր ղեկավարին, դա բավարար չէ այն հաջողությամբ կյանքի կոչելու համար: Ռազմավարությունը պետք է հասկանալի լինի կառավարման թիմի բոլոր անդամներին և աշխատակիցներին, որոնք անհրաժեշտ են ռազմավարության իրականացման կառավարման համար, որպեսզի ուղղորդեն և հետևեն ընկերության շարժման հետագիծը դեպի իր ռազմավարական նպատակները. Հոդվածը նվիրված է հավասարակշռված գնահատականների կառուցման մեթոդաբանությանը, որը հանդիսանում է ընկերության ռազմավարական կառավարման գործիք:

Շատ հոդվածներ և գրքեր նվիրված են հավասարակշռված գնահատականին (BSS): Այնուամենայնիվ, հաճախ նրանք, ովքեր ցանկանում են հասկանալ այս մեթոդաբանությունը, հիասթափվում են նույնիսկ այս թեմայով զգալի թվով հրապարակումներ կարդալուց հետո: Անհասկանալի է մնում, թե որտեղից սկսել և ինչ հաջորդականությամբ գործել՝ աշխատող BSC կառուցելու համար: Այս հոդվածը փորձ է հաղթահարել այս խնդիրը: Այն ուրվագծում է BSC-ի մշակման քայլ առ քայլ մեթոդաբանությունը, որը լավ փորձարկված է բազմաթիվ նախագծերում:

Հեղինակի նախորդ հոդվածում՝ «Ռազմավարության մշակում. առաջին քայլը դեպի հավասարակշռված գնահատականներ», ընդգծում էր ռազմավարության հստակ սահմանման անհրաժեշտությունը՝ նախքան հավասարակշռված գնահատականների ստեղծման աշխատանքները սկսելը: Իրոք, ռազմավարության կառավարման պաշտոնական համակարգ մշակելուց առաջ, որը հանդիսանում է BSC-ն, անհրաժեշտ է հատուկ ուշադրություն դարձնել հենց ռազմավարության ստեղծմանը և դրա հիմնական դրույթների հստակ սահմանմանը: Միայն այս ամուր հիմքի վրա կարող է կառուցվել հավասարակշռված գնահատականի շենքը: Այս հոդվածում մենք կենթադրենք, որ նման հիմնադրամ է ստեղծվել։

Որպես ներկայացված մեթոդաբանության օրինակ, մենք կշարունակենք դիտարկել Եկատերինբուրգից «Մոնոլիտ» գլխավոր պայմանագրային շինարարական ընկերության կողմից BSC-ի մշակման օրինակը, որը սկսվել է նախորդ հոդվածում: Այս օրինակը հիմնված է մի նախագծի վրա, որի հեղինակները հանդես են եկել որպես խորհրդատուներ: Ծրագրի նյութերը հարմարեցված են հրապարակման նպատակով. ընկերության անվանումը և գտնվելու վայրը փոխվել է.

Ծրագրի կազմակերպում

BSC-ի զարգացման առաջին փուլը կազմակերպչական է: Անհրաժեշտ է որոշել ծրագրի թիմի կազմը, կազմել աշխատանքային պլան, սահմանել ժամկետներ և նշանակել պատասխանատու կատարողներ։ Ծրագրի յուրաքանչյուր փուլ պետք է բերի կոնկրետ արդյունքներ։ Առանց մեկ փուլն ավարտելու, դուք չեք կարող անցնել հաջորդին:

Ծրագրի թիմը ընկերության ղեկավարության ռազմավարական մակարդակին պատկանող մարդիկ են, նրանք, ովքեր պատասխանատու են ռազմավարության որոշակի ոլորտների համար: Մոնոլիտ ընկերությունում ծրագրի թիմը ներառում էր.

• գործադիր տնօրեն;
• Գլխավոր տնօրենի տեղակալ արտադրության գծով;
• մարքեթինգի տնօրեն;
• HR տնօրեն;
• ֆինանսական տնօրեն;
• Ծրագրի հինգ տնօրեն, որոնցից յուրաքանչյուրը ղեկավարում է որոշակի տեսակի օբյեկտների խմբի կառուցումը (առևտրի կենտրոններ, գրասենյակային տարածքներ, արտադրական գործարաններ և այլն):

Թիմի օպտիմալ չափը յոթից տասը հոգի է: Ավելի մեծ թվով մասնակիցների դեպքում ավելի դժվար է թիմային աշխատանք կազմակերպելը: Բացի այդ, միջին ընկերությունը չպետք է ունենա մեծ թվով ստրատեգներ: Մեծ կազմակերպությունում զգալիորեն ավելի մեծ թվով մարդիկ ներգրավված են ռազմավարության մշակման մեջ, ուստի մի քանի թիմեր ստեղծվում են կառավարման հիերարխիայի համաձայն:

Պետք է ընդգծել, որ BSC-ի զարգացումը թիմային աշխատանք է։ Եթե ​​դա իրականացնում է մեկ մարդ, օրինակ՝ գործադիր տնօրենը, ապա արդյունքը արժեք չի ունենա։

Թիմը ձևավորվելուց հետո անհրաժեշտ է նշանակել ծրագրի ղեկավար, ադմինիստրատոր և համակարգի ճարտարապետ: Կառավարիչը պատասխանատու է ծրագրի արդյունքների համար, իր տրամադրության տակ ունի դրա իրականացման համար անհրաժեշտ բոլոր ռեսուրսները և կայացնում է բոլոր հիմնական որոշումները ծրագրի ընթացքում: Սովորաբար նման նախագծի ղեկավարը ընկերության առաջին մարդն է։

Ծրագրի ադմինիստրատորը կատարում է տեխնիկական կառավարման գործառույթներ՝ թիմի անդամներին տեղեկացնելը, հաղորդակցության ապահովումը, փաստաթղթերի պահպանումը, ընդունված որոշումների կատարման մոնիտորինգը և այլն:

Որպես համակարգի ճարտարապետ՝ անհրաժեշտ է ընտրել թիմի անդամ, ով ավելի լավ է, քան մյուսները ծանոթ է BSC մեթոդաբանությանը, ունի վերլուծական հմտություններ և գիտի, թե ինչպես կառավարել քննարկումը: Ճարտարապետն ուղղորդում է թիմի ջանքերը նախագծի ողջ ընթացքում, ձևակերպում է հարցեր քննարկման համար և պաշտոնականացնում յուրաքանչյուր փուլի արդյունքները:

«Մոնոլիտ» ընկերությունում գլխավոր տնօրենը դարձավ ծրագրի ղեկավար, իսկ HR տնօրենը դարձավ ադմինիստրատոր։ Խորհրդատուներին վստահվել է ճարտարապետի գործառույթների կատարումը։

Այն դեպքերում, երբ ընկերությունը մշակում է BSC առանց խորհրդատուների մասնակցության, անհրաժեշտ է անցկացնել ճարտարապետի դերի համար առաջադրված մասնագետի նախնական վերապատրաստում: Այս աշխատակիցը պետք է ուսումնասիրի թեմայի վերաբերյալ գրականությունը և մասնակցի վերապատրաստման դասընթացների, որոնք զարգացնում են նման խնդիրների լուծման համար անհրաժեշտ գործնական հմտությունները: Ինչպես ցույց է տալիս տարբեր ընկերությունների փորձը, համակարգի ճարտարապետը հաճախ HR տնօրենն է, մարքեթինգի տնօրենը կամ ֆինանսական տնօրենը:

Երբ ծրագրի թիմը ձևավորվի և հիմնական դերերը որոշվեն, ծրագրի նպատակները պետք է քննարկվեն և գրանցվեն: Սա կարևոր է հետևյալ պատճառներով.

1. Ծրագրի բոլոր մասնակիցները պետք է հասկանան, թե ինչի է ձգտում թիմը, և այդ ըմբռնումը պետք է լինի միատեսակ.
2. անհրաժեշտ է սահմանել ծրագրի հաջողության չափորոշիչներ, որոնցով հետագայում կարելի է դատել, թե արդյոք իրականացվել է այն, ինչ նախատեսվում էր իրականացնել։

Monolit ծրագրի թիմի անդամները դրել են հետևյալ նպատակները.

• ռազմավարությունը ներկայացնել ընկերության բոլոր աշխատակիցներին հասկանալի ձևով.
• Ռազմավարության իրականացման պատասխանատվությունը հստակ բաշխել մասնակիցների միջև՝ մինչև կատարողները.
• ստեղծել ռազմավարական վերահսկողության մեխանիզմ, որը թույլ է տալիս հետևել ռազմավարության իրականացմանը:

Նպատակները սահմանվելուց հետո դուք պետք է սկսեք մշակել ծրագրի պլան: Այս տեսակի նախագծերը սովորաբար ներառում են հետևյալ փուլերը.

1. ռազմավարական նպատակների մշակում;
2. ռազմավարության քարտեզագրում;
3. ցուցանիշների ստեղծում;
4. ցուցիչների նպատակային արժեքների սահմանում;
5. ռազմավարական գործունեության զարգացում;
6. BSC-ի իրականացումը։

Կազմակերպչական փուլում անհրաժեշտ է նաև որոշել թիմի աշխատանքային գրաֆիկը. սահմանել այն օրերը, որոնցում նա կհանդիպի կոլեկտիվ աշխատանքի համար: Լավագույն տարբերակը չորս ժամ տեւողությամբ աշխատանքային նիստեր անցկացնելն է երկու շաբաթը մեկ անգամ։ Սովորաբար մենեջերների մեծ զբաղվածության պատճառով գրաֆիկը խստացնել չի հաջողվում։ Այնուամենայնիվ, նիստերի միջև երկար դադարները հանգեցնում են էներգիայի կորստի և ծրագրի վերջնաժամկետների երկարացման: Պետք է հաշվի առնել, որ նիստերի միջև տեղի է ունենում տնային աշխատանքների ակտիվ կատարում, որը ստանում է ծրագրի թիմի յուրաքանչյուր անդամ:

Ռազմավարական նպատակների մշակում

Առաջին խնդիրը, որը պետք է լուծի ծրագրի թիմը, BSC-ում ընդգրկվելու ռազմավարական նպատակների բացահայտումն է: Նպատակները սովորաբար խմբավորվում են չորս տեսանկյունից.

1. ֆինանսներ;
2. շուկա;
3. գործընթացներ;
4. ներուժ.

Կանխատեսումների քանակը և դրանց անվանումները սահմանված չեն BSC մեթոդաբանությամբ: Ռազմավարական նպատակները կանխատեսումների առումով խմբավորելու իմաստը ընկերության գործունեության բոլոր ռազմավարական կարևոր ասպեկտներն ընդգծելն է և դրանցից յուրաքանչյուրի համար նպատակներ դնելը: Այսպիսով, «Ֆինանսներ» կանխատեսումն արտացոլում է բաժնետերերի շահերը և պարունակում է նրանց համար առավել կարևոր նպատակներ՝ կապված ընկերության ֆինանսական կատարողականի աճի հետ: Շուկայի կանխատեսումը ներառում է նպատակներ՝ կապված հաճախորդների բավարարվածության և հավատարմության բարձրացման, հաճախորդների բազայի, վաճառքի ծավալների և շուկայական մասնաբաժնի ավելացման հետ: Ակնհայտ է, որ ֆինանսական նպատակներին կարելի է հասնել միայն շուկայում հաջողության հասնելու դեպքում: «Գործընթացներ» պրոյեկցիան ներառում է ընկերության գործընթացների և կառուցվածքների կատարելագործման նպատակները, որոնց միջոցով հաջողության է հասնում հաճախորդների հետ աշխատելու և շուկան նվաճելու հարցում: «Պոտենցիալ» պրոյեկցիան ունի բազմաթիվ այլընտրանքային անուններ, բայց ընդհանուր առմամբ, կարելի է ասել, որ այն կենտրոնանում է ընկերության նպատակների վրա՝ կապված իր հիմնական ռեսուրսների զարգացման հետ, որոնք հիմնականում ներառում են մարդկանց: Այս նույն պրոյեկցիան հաճախ ներառում է տեղեկատվական տեխնոլոգիաները՝ որպես ժամանակակից բիզնեսի հիմնական տեղեկատվական ռեսուրս: Այս պրոյեկցիայի նպատակները հիմք են տալիս մյուս բոլոր ոլորտներում հաջողության հասնելու համար:

Նախօրոք որոշելով կանխատեսումների կազմը, մենք դրանով փորձում ենք ապահովել, որ տեսադաշտից չկորցնենք ռազմավարության որևէ կարևոր կողմ, ուստի պետք է ստեղծագործորեն մոտենալ կանխատեսումների կազմի ընտրությանը: Հաճախ կանխատեսումների թիվը հասնում է հինգի կամ վեցի, հիմնականում պայմանավորված է շուկայում ընկերության գործունեության ասպեկտների պարզաբանմամբ (օրինակ՝ «մատակարարների» կանխատեսումը կարող է հայտնվել) կամ «Պոտենցիալ» կանխատեսման մանրամասնությամբ (մասնավորապես՝ « Կարելի է առանձնացնել անձնակազմ» և «Տեղեկատվական համակարգեր»): Հարկ է նշել, որ կանխատեսումների թվի ավելացումը մինչև յոթ կամ ավելի անցանկալի է, քանի որ դա կարող է հանգեցնել ամբողջական ռազմավարական տեսլականի մասնատմանը առանձին խնդիրների:

Որոշելով կանխատեսումների քանակի և դրանց անունների հարցը, կարող եք սկսել նպատակների մշակման խնդիրը: Դրա լուծման նախնական տվյալներն են այս նախագծի մեկնարկից առաջ մշակված ռազմավարության սահմանումը: Թիմի յուրաքանչյուր անդամ պետք է առաջարկի մի քանի ռազմավարական նպատակների հայտարարություններ յուրաքանչյուր պրոյեկցիայի համար: Ցանկալի է այս աշխատանքը կազմակերպել հետևյալ կերպ.

• Թիմի անդամների հանդիպման ժամանակ համակարգի ճարտարապետը մասնակիցներին բացատրում է, թե ինչպես ձևակերպել նպատակները և ինչ ձևով ներկայացնել արդյունքները:
• Տնային աշխատանքը ստանալուց հետո թիմի անդամները պատրաստում են իրենց առաջարկները և ներկայացնում ծրագրի ադմինիստրատորին:
• Ադմինիստրատորը նյութեր է պատրաստում խմբային աշխատանքի համար՝ դասարանի պատերին դրված բացիկների վրա մեծ տառերով գրելով նպատակային հայտարարություններ:
• Ծրագրի թիմը հավաքվում է «Ընկերության ռազմավարական նպատակների սահմանում» թեմայի շուրջ մտքերի գրոհի շուրջ: Աշխատանքը սկսվում է տնային աշխատանքների արդյունքներին ծանոթանալուց, որոնք ներկայացված են գլանափաթեթների տեսքով, որոնք պետք է խմբավորվեն ըստ կանխատեսումների: Աշխատանքային նիստի մասնակիցները, ուսումնասիրելով ներկայացված նյութերը, կատարում են իրենց լրացումներն ու պարզաբանումները։ Այս փուլում չպետք է լինեն քննադատական ​​մեկնաբանություններ, սակայն թույլատրվում են հարցեր՝ նպատակային հայտարարությունների իմաստը պարզաբանելու համար: Համատեղ աշխատանքի արդյունքը պետք է լինի կանխատեսումներով խմբավորված նպատակների հնարավորինս լայն շրջանակ: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է, որ թիմի անդամները հավասարապես հասկանան, թե ինչ է թաքնված քարտերի վրա արձանագրված ձևակերպումների հետևում: Քարտերի քանակի կրճատումն այս փուլում թույլատրվում է միայն դրանց վրա արձանագրված սահմանումների կրկնօրինակման դեպքում։ Այսպիսով, հիմք է ստեղծվում ռազմավարական նպատակների ընտրության և ճշգրտման հետագա աշխատանքի համար։

Այս փուլում լավ արդյունքների հասնելու համար կարևոր է, որ ծրագրի թիմի անդամները հետևեն նպատակների ձևակերպման կանոններին:

• Նպատակը պետք է ներկայացվի որպես հրամայական տրամադրության բայ՝ կախյալ բառով, օրինակ՝ «արդյունքների հասնել», «բարելավել կատարողականը», «նվազեցնել ծախսերը»։
• Նպատակը պետք է ունենա ռազմավարական նշանակություն, այսինքն. մի եղեք շատ «գետնին»՝ համապատասխան իրադարձության մակարդակին։ Օրինակ՝ «Պահեստի բեռնիչներ տրամադրել հատուկ հագուստով» ձևակերպումը չի համապատասխանում ռազմավարական նպատակի մասշտաբին։ Այս խնդիրը լուծելու համար պետք չէ այն հասցնել ռազմավարական մակարդակի։
• Նպատակը պետք է բավականաչափ կոնկրետ լինի, որպեսզի աշխատակիցները հասկանան, թե ինչ գործողություններ կհետևեն դրա սահմանմանը: Օրինակ, «Բարելավել թիմում բարոյական մթնոլորտը» արտահայտությունը չափազանց անորոշ է, ուստի այն չի կարող դիտարկվել որպես ռազմավարական նպատակ: Սա ոչ այլ ինչ է, քան ընդհանուր ցանկություն, որը չի խրախուսում կոնկրետ գործողությունները։ Երբ հայտնվում են նման ձևակերպումներ, պետք է հստակեցնող հարց տալ. «Ի՞նչն է մեզ հարմար այս իրավիճակում, ի՞նչն ենք ուզում բարելավել»։ Անմխիթար իրավիճակի պատճառ կարող է լինել, օրինակ, միջին մենեջերների ղեկավարության դեմոտիվացնող ոճը։ Այնուհետև նպատակը հնչում է այսպես. «Ստեղծեք կառավարման ուժեղ միջին մակարդակ»: Հասկանալի է, որ հետագա կոնկրետ գործողություններ են իրականացվելու միջին մենեջերների ձևավորման, վերապատրաստման և կրթման ուղղությամբ։

Մոնոլիտ ընկերության նախագծային թիմի աշխատանքի արդյունքները, որոնք ստացվել են ռազմավարական նպատակների ստեղծման փուլում, ներկայացված են աղյուսակում: 1.

Աղյուսակ 1. BSC-ի նպատակների նախնական ցանկը

Ինչպես երևում է աղյուսակից. 1, ուղեղային գրոհի ժամանակ թիմը ստեղծեց 34 ռազմավարական նպատակ: Դրանք բոլորը գրված են քարտերի վրա և ուղեկցվում են թվերով՝ նրանց հետ հետագա աշխատանքի հարմարության համար։ Հոդվածը պատրաստելիս գոլերի քանակը կրճատվել է։ Իրականում նման քարտերի թիվը սովորաբար կազմում է 50-100: Իրականում սա լավ ցուցանիշ է թիմում ռազմավարության ընդհանուր տեսլականի առկայության մասին։ Եթե ​​BSC-ի զարգացմանը նախորդող փուլում թիմի բոլոր անդամները մասնակցել են ռազմավարության ձևավորմանը, ապա ռազմավարական նպատակների ընտրության ժամանակ նրանք ցուցաբերում են միասնության բարձր մակարդակ: Ընդ որում, յոթից տասը հոգանոց խումբը ձևակերպում է ոչ ավելի, քան 40-50 գոլ։ Եթե ​​ռազմավարության քննարկմանը պատշաճ ուշադրություն չի դարձվել, ապա BSC-ի զարգացումը թաղվում է շարունակական բանավեճերի մեջ, քանի որ յուրաքանչյուր հարցի վերաբերյալ կարծիքների շրջանակը չափազանց լայն է:

Հաջորդ քայլը ռազմավարական նպատակների քննադատական ​​վերանայումն է և նախնական ցուցակից ընտրել նրանց, որոնք արժանի են ներառվելու BSC-ում: Դա արվում է թիմային աշխատանքի միջոցով: Ցանկում յուրաքանչյուր գոլ դիտարկվում է հաջորդաբար: Միաժամանակ քննարկման մասնակիցներն իրենց կարծիքն են հայտնում այդ մասին՝ պատասխանելով հետեւյալ հարցերին.

• Արդյո՞ք այս նպատակը համահունչ է ռազմավարությանը: Եթե ​​այո, ապա ռազմավարության կոնկրետ ո՞ր դրույթներին է այն համապատասխանում:
• Արդյո՞ք այս նպատակը բավականաչափ կոնկրետ չէ:
• Արդյո՞ք այս նպատակը չափազանց «փոքր է»: Արդյո՞ք դա չպետք է դասվի որպես իրադարձություն։

Քննարկման վարողը (սովորաբար համակարգի ճարտարապետը) թույլ է տալիս յուրաքանչյուր մասնակցի խոսել, ապա ամփոփում է նրանց կարծիքները՝ ընդգծելով հակադիր տեսակետները և ի մի բերելով նմանատիպ դիրքորոշումները: Այս գործընթացի կարևոր մասն է որոշում, թե որ նպատակները բացառել և որոնք պահել: Ցանկալի է գալ այնպիսի որոշումների, որոնց սատարում են բոլոր մասնակիցները՝ առանց նրանց վրա ճնշում գործադրելու։ Ավտորիտար ճնշումը, անկախ նրանից, թե ումից է այն գալիս, ոչնչացնում է թիմային աշխատանքը և այն կորցնում է բոլոր իմաստները: Սակայն փոխզիջումներն այս դեպքում նույնպես տեղին չեն, քանի որ դրանք վատթարացնում են վերջնական արդյունքը։ Այս առումով, այն իրավիճակներում, երբ հակառակորդների փաստարկները սպառվել են, և կողմերը չեն կարողանում համաձայնության գալ, ավելի լավ է որոշել քննարկվող նպատակը պահել ցանկում: Աշխատանքի հաջորդ փուլերում այս խնդիրն ինքնին կարող է լուծվել։

Հաճախ նպատակային հայտարարությունները քննարկելիս որոշ մասնակիցներ կասկածներ են հայտնում համապատասխան ցուցանիշը չափելու հնարավորության վերաբերյալ։ Այսպիսով, հարց է առաջանում քննարկված նպատակը ԲՍՀ-ում ներառելու նպատակահարմարության մասին։ Նման փաստարկներն այս փուլում ընդհանրապես չպետք է դիտարկվեն։ Երբ գա ցուցանիշներ մշակելու ժամանակը, այս հարցը կլուծվի։ Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ցանկացած որակական նպատակի համար հնարավոր է մշակել չափելի ցուցանիշ։ Դուք չպետք է թվային արժեքներ ներառեք ձեր նպատակային հայտարարության մեջ: Նպատակ սահմանելու հիմնական պահանջը հետևյալն է՝ այն պետք է լինի ընկերության նկրտումների կոնկրետ բանավոր արտահայտություն։ Անհրաժեշտ է, որ իմաստային ծանրաբեռնվածությունը լինի հնարավորինս տարողունակ։ Քանակական բնութագրերը հետագայում կներառվեն այս սահմանման մեջ:

Այսպիսով, ընդհանուր քննարկումից և լուծումներից հետո նպատակների նախնական ցանկը պետք է բաժանել երեք մասի.

1. BSC-ում ընդգրկվելու համար նախատեսված նպատակներ. Դրանք բաժանվում են ընտրված կանխատեսումներին համապատասխան խմբերի։
2. Նպատակներ, որոնք չեն համապատասխանում ընկերության ռազմավարությանը. Դրանք բացառված են հետագա քննարկումից։ Միևնույն ժամանակ, դրանք կարելի է բաժանել երկու խմբի. համապատասխան գերատեսչությունների ղեկավարները։ Օրինակ՝ աշխատողներին հատուկ հագուստով ապահովելը կարելի է վստահել մատակարարման բաժնի պետին՝ բյուջեում համապատասխան ծախսերը նախատեսելով։ Տվյալ դեպքում խոսքը գնում է ֆունկցիոնալ մակարդակի նպատակների մասին, որոնք չունեն ռազմավարական մասշտաբ։
3. Ցածր մակարդակի նպատակները առաջադրանքներ են, որոնք պետք է դասակարգվեն որպես ռազմավարական նպատակների իրագործումն ապահովող գործողություններ: Դրանք տեղավորվում են ընկերության ռազմավարության մեջ, սակայն պետք է ներառվեն ռազմավարության իրականացման աշխատանքային պլանում, որը կմշակվի ավելի ուշ։

Monolit ընկերության նախագծային թիմը, նպատակների ցանկը քննադատաբար վերանայելուց հետո, ձևավորեց երեք ցուցակ.

1. գոլերի ցանկ, որոնք պետք է ներառվեն հավասարակշռված հաշիվների քարտում (Աղյուսակ 2);
2. BSC-ում չներառված նպատակների ցանկ (Աղյուսակ 3);
3. ռազմավարական գործունեության ցանկը, որոնք ներառված չեն BSC-ի նպատակներում (Աղյուսակ 4):

Ինչպես երևում է աղյուսակից. 2, BSC գոլերը ներառում էին 17 գոլ սկզբնական ցուցակից: Սա լավ արդյունք է։ Պետք է ձգտել, որ ԲՍԿ-ում գոլերի քանակը մոտ լինի 20-ին. 15 գոլը քիչ է, բայց 25-ն արդեն շատ է։

Աղյուսակ 2. BSC-ում ներառված նպատակների ցանկը

Աղյուսակ 3. BSC-ում չներառված նպատակների ցանկ

Աղյուսակ 4.Ռազմավարական գործունեության դասակարգված առաջադրանքների ցանկը

BSC-ում գոլերի քանակի սահմանափակումը սկզբունքորեն կարևոր պահանջ է: Չպետք է մոռանալ, որ մենք նկարագրում ենք մի ռազմավարություն, որն արտացոլում է ընկերության զարգացման կարևորագույն ուղղությունները։ Եթե ​​BSC-ն պարունակում է մեծ թվով նպատակներ, դա նշանակում է, որ ընկերության ղեկավարները պարզ չեն առաջնահերթությունների մասին և, ըստ էության, չկա ռազմավարություն:

BSC-ում շատ քիչ նպատակներ կարող են վկայել ձևակերպումների անբավարար ճշգրտման կամ չափազանց ընդհանրացման մասին:

Ինչո՞վ էին առաջնորդվել «Մոնոլիտ» թիմի անդամները՝ հետագա քննարկումից բացառելով այնպիսի նպատակներ, ինչպիսիք են կառավարման ծախսերի նվազեցումը (2), հաճախորդներին առաջարկվող ծառայությունների շրջանակի ընդլայնումը (5) և աղյուսակում թվարկված այլ նպատակներ: 3? Հիմնական չափանիշը ընկերության ռազմավարության հետ անհամապատասխանությունն է: Կառավարման ծախսերի վերահսկումը միշտ պետք է լինի ղեկավարության իրավասության ներքո: Սակայն սա այն ռազմավարական ուղղությունը չէ, որով թիմը մտադիր է հասնել վճռական հաջողությունների։ Եթե ​​ընկերության խնդիրը լինեին հսկա կառավարման ծախսերը, ապա, անկասկած, այս նպատակը կլիներ ռազմավարական կարևոր նպատակներից։ Սակայն ռազմավարության մշակման ժամանակ այս հարցը չի բարձրացվել, ուստի այդ նպատակը մերժվել է։

Նմանատիպ փաստարկը վերաբերում է աղյուսակում ներկայացված մյուս նպատակներին: 3.

Այս փուլում անխուսափելիորեն առաջանում են բազմաթիվ հակասություններ, ուստի ևս մեկ անգամ կցանկանայի հիշեցնել ռազմավարության ձևավորման ուղղությամբ մանրազնին աշխատանքի կարևորությունը, որը պետք է նախորդի BSC-ի ստեղծմանը: Թիմի անդամները, որոնք ունեն ռազմավարության ընդհանուր տեսլականը, ավելի հավանական է, որ համաձայնության գան համապատասխան նպատակները քննարկելիս:

Աշխատանքի այս փուլի ավարտին անհրաժեշտ է փաստաթղթավորել BSC-ում ներառված նպատակները: Բացի նպատակների անվանումներից, վերջնական փաստաթուղթը պարունակում է դրանց մանրամասն սահմանումները՝ բացատրելով ձևակերպման իմաստը, ինչպես նաև նպատակների հիմնավորումը (ինչու են դրանք ներառված BSC-ում): Յուրաքանչյուր նպատակի համար նշվում են կատարողներ և համակարգող, որը պատասխանատու է դրա ձեռքբերումն ապահովելու համար գործողությունների կազմակերպման համար: Նպատակների նկարագրության օրինակ տրված է Աղյուսակում: 5.

Թիմի աշխատանքի զգույշ փաստաթղթավորումն անհրաժեշտ է, որպեսզի.

1. գրանցել թիմի կողմից ձեռք բերված պայմանավորվածությունը ռազմավարական նպատակների սահմանման վերաբերյալ.
2. ռազմավարական նպատակների ըմբռնումը փոխանցել միջին մենեջերներին, ովքեր կներգրավվեն ռազմավարության իրականացման հետագա աշխատանքներում:

Աղյուսակ 5.Ռազմավարական նպատակների փաստաթղթավորման օրինակ

Ռազմավարական քարտեզի մշակում

Ռազմավարության քարտեզը արտացոլում է ռազմավարական նպատակները և նրանց միջև փոխհարաբերությունները: Balanced Scorecard մեթոդաբանության ստեղծողները՝ Դ.Նորթոնը և Ռ.Կապլանը, վերասահմանեցին կորպորատիվ ռազմավարությունը՝ որպես պատճառահետևանքային հարաբերությունների շղթա: Ըստ այդմ, ռազմավարության քարտեզը տեսողականորեն ներկայացնում է ընկերության ռազմավարությունը:

Ռազմավարության քարտեզը մշակվում է ամբողջ թիմի մասնակցությամբ: Գոլային քարտերը տեղադրվում են տախտակի վրա սոսինձ ժապավենի միջոցով: Վերևում «Ֆինանսներ» պրոյեկցիայի նպատակներն են, դրանցից ցածր՝ «Շուկայական» կանխատեսումները, իսկ ավելի ցածր՝ «Գործընթացներ» և «Պոտենցիալ» կանխատեսումները։ Աշխատանքային նստաշրջանի վարողն ընտրում է «Ֆինանսներ» պրոյեկցիայի նպատակներից մեկը և մասնակիցներին խնդրում նշել դրա մյուս նպատակները, որոնց հասնելը կօգնի նրանց մոտեցնել առաջինին:

Monolit ընկերության օրինակում քննարկումը վարող համակարգի ճարտարապետն ընտրեց «Ընկերության շահութաբերության բարձրացում» (3) նպատակը և մասնակիցներին խնդրեց մեկնաբանել դրա հետ կապված նպատակները: Թիմի անդամները միաձայն մատնանշեցին «Թափոնների և պարապուրդի ծախսերի կրճատում» նպատակը (4): Ամեն դեպքում, դրա ձեռքբերումը կնպաստի ընկերության շահույթի ավելացմանը։ Մոդերատորը հանեց 4-րդ նպատակով քարտը գրատախտակից և դրեց այն Նպատակ 3-ի տակ, իսկ հետո ֆլոմաստերով սլաք գծեց Նպատակ 4-ից մինչև Նպատակ 3: Այնուհետև նա խնդրեց շուկայի նախագծման նպատակները, որոնք կօգնեն: հասնել Նպատակ 3-ին: Սկզբում ներկաներից շատերը պնդում էին, որ այս կանխատեսման յուրաքանչյուր նպատակ օգնում է մեծացնել շահույթը: Այնուամենայնիվ, այն բանից հետո, երբ հաղորդավարը բացատրեց, որ անհրաժեշտ է ընդգծել ուղղակի, ամենակարևոր կապերը, քննարկման մասնակիցները համաձայնեցին, որ հետևյալ նպատակներն ուղղակիորեն ազդում են շահույթի վրա. «Բարձրացնել ընդհանուր պայմանագրային ծառայությունների արժեքը» (9) և «Բարձրացնել թիրախային հաճախորդների ներհոսք» (15) ։ Այս կանխատեսման մնացած նպատակները անուղղակիորեն ազդում են շահույթի վրա: Երբ 9-րդ և 15-րդ նպատակներով քարտերը տեղափոխվեցին նոր վայրեր և սլաքներով միացվեցին 3-րդ նպատակին, հաղորդավարն առաջարկեց աշխատել «Գործընթացներ» պրոյեկցիայի հետ: Արդյո՞ք այն ունի նպատակներ, որոնք ուղղակիորեն կապված են 3-րդ նպատակի հետ: Որոշվեց, որ շահույթի վրա ազդել է «Բարելավել ծրագրի վաճառքի գործընթացի արդյունավետությունը» նպատակը (19): «Պոտենցիալ» պրոյեկցիայում չեն գտնվել նպատակներ, որոնք կարող են կապված լինել 3-րդ նպատակի հետ:

Դրանից հետո վարողն ընտրեց 4-րդ նպատակը, և թիմը հաջորդաբար դիտարկեց կապերը դրա և այլ կանխատեսումների նպատակների միջև:

Այսպիսով, իրականացվել է յուրաքանչյուր նպատակի վերլուծություն և բացահայտվել են բոլոր նշանակալի կապերը: Այս աշխատանքի ընթացքում քարտերը տեղափոխվեցին տախտակի շուրջը, նրանց միջև սլաքներ գծվեցին, ջնջվեցին և նորից գծվեցին: Ի վերջո, սխեման դարձավ համահունչ և ամբողջական, և թիմի անդամները բավարարվածություն ստացան լավ կատարված աշխատանքից: Ընկերության ռազմավարությունը տեսանելի մարմնացում է ստացել (տես նկարը):

Նկարչություն. Ընկերության ռազմավարության քարտեզ

Ռազմավարության քարտեզի մշակման փուլում լավ արդյունքներ ստանալու համար օգտակար է հետևել մի քանի կանոնների.

• Մի ձգտեք բացահայտել նպատակների միջև բոլոր նշանակալի հարաբերությունները: Պետք է ընդգծել միայն ամենակարևոր կապերը:
• Մի կրկնօրինակեք կապերը. եթե A-ի և B-ի, ինչպես նաև B-ի և C-ի միջև կա կապերի հաջորդականություն, ապա կարիք չկա A-ն և C-ն միացնել սլաքով: Սա որևէ նոր բան չի ավելացնում տրամաբանությանը շղթայի (A-ն և C-ն արդեն միացված են B-ի միջոցով), սակայն այն ծանրաբեռնում է այն՝ ավելի դժվարացնելով ընկալումը:
• Փորձեք գծապատկերի վրա դնել նպատակներն ու կապերը այնպես, որ խուսափեք սլաքների հատումից: Որպես կանոն, դա հնարավոր է, եթե դիագրամը չի պարունակում ավելորդ կապեր:

Պետք է հիշել, որ ռազմավարության քարտեզը կատարում է հաղորդակցական գործառույթ, այսինքն. բացատրում է ընկերության ռազմավարության իմաստը բոլոր շահագրգիռ կողմերին, ուստի քարտեզը պետք է կառուցվի այնպես, որ ստեղծվի ռազմավարության հստակ և համոզիչ պատկեր:

Պատճառահետևանքային հարաբերությունների կառուցումն ավարտելուց հետո բոլոր նպատակները պետք է կապված լինեն մյուսների հետ, և դրանցից յուրաքանչյուրից պետք է կառուցվի մի շղթա, որը տանում է դեպի գծապատկերում ներկայացված ամենաբարձր նպատակը: Եթե ​​այս կանոնները չեն պահպանվում որոշ նպատակների համար, դա նշանակում է, որ այդ նպատակները համապատասխանաբար «ավելորդ» են, դրանք պետք է հանվեն ռազմավարության քարտեզից կամ մտածեն միջանկյալ նպատակների մասին, որոնք պետք է կապեն սխեմայի փակուղային ճյուղերը:

Ռազմավարության քարտեզի կառուցումն առաջին արդյունքն է BSC-ի ստեղծման գործընթացում, որն ունի անկախ արժեք։ Իրոք, ընկերության ղեկավարությունը ստանում է հաղորդակցման հզոր գործիք, որն օգնում է կառավարման թիմի անդամներին հասկանալ ռազմավարությունը և բացատրել այն բաժնետերերին, աշխատակիցներին և գործընկերներին:

Որպեսզի այս քարտեզը վերածվի ռազմավարության իրականացման կառավարման գործիքի, անհրաժեշտ է.

• մշակել ցուցիչներ, որոնք կարող են օգտագործվել նպատակներին «հեռավորությունը» չափելու համար.
• սահմանել թիրախային ցուցիչի արժեքները;
• մշակել ռազմավարական միջոցառումների և նախագծերի մի շարք, որոնք ապահովում են նպատակների իրագործումը.
• ներդնել հավասարակշռված գնահատականների քարտ՝ ապահովելով տվյալների կանոնավոր ստացում թիրախային ցուցանիշների և հաշվետվությունների մոնիտորինգի համար:

Այս առաջադրանքները կքննարկվեն հոդվածի երկրորդ մասում:

Հավասարակշռված գնահատականի մշակում

Մեթոդաբանությունը

Ներածություն. 3

1. Տերմիններ, սահմանումներ և հապավումներ. 4

1.1. Տերմիններ և սահմանումներ. 4

1.2. հապավումներ. 5

2. Ի՞նչ է տալիս BSC-ի օգտագործումը: 6

2.1. BSC-ի օգտագործման առանձնահատկությունները. 6

2.2. BSC-ի օգտագործման առավելությունները. 7

2.3. BSC-ի օգտագործման դժվարություններ. 8

3. BSC-ի մշակման և ներդրման տեխնոլոգիա: 10

3.1. BSC-ի հիմնական սկզբունքները. 10

3.2. BSC-ի մշակման և իրականացման փուլերը. 12

4. BSC-ի մշակում և ռազմավարության իրականացման մոնիտորինգ Business Studio-ի միջոցով: 15

4.1. BSC տվյալների կառուցվածքը. 15

4.2. Ռազմավարական նպատակների սահմանում. 17

4.3. Պատճառահետևանքային հարաբերությունների կառուցում. 18

4.4. Ցուցանիշների և նպատակային արժեքների սահմանում: 20

4.5. Բիզնես գործընթացների հետ կապի որոշում. 25

4.6. Ռազմավարական գործունեության սահմանում. 27

4.7. Տեղեկատվության հավաքում, գնահատում և վերլուծություն: 28

Մատենագիտություն. 43

Հավելված Ա. «Ռազմավարական քարտեզ» հաշվետվության օրինակ: 44

Հավելված Բ. «Ժամանակաշրջանի նպատակային ցուցանիշների արժեքները» հաշվետվության օրինակ: 47

Հավելված Բ. «Նպատակային ցուցանիշների ընթացիկ արժեքներ» հաշվետվության օրինակ: 48

Հավելված Դ. «Ժամանակաշրջանի ցուցիչի արժեքները» հաշվետվության օրինակ: 49

Հավելված Ե. «Պաշտոնատար անձի կողմից վերահսկվող ցուցանիշների ընթացիկ արժեքները» հաշվետվության օրինակ 52

Հավելված G. «Ծրագրի հաշվետվության» օրինակ: 54

Ներածություն

Այս փաստաթուղթը պարունակում է մեթոդաբանական սկզբունքների և լուծումների նկարագրություն, որոնք օգտագործվում են «Business Studio» ծրագրային արտադրանքի օգտագործմամբ հավասարակշռված գնահատականների ստեղծման համար:

Հավասարակշռված գնահատականը որպես ընկերության գործունեության կառավարման գործիք օգտագործելու գաղափարը առաջարկվել է Ռոբերտ Կապլանի և Դեյվիդ Նորթոնի կողմից: Նրանք իրենց զարգացումն անվանեցին «Հավասարակշռված գնահատականների քարտ» (BSC)՝ ընդգծելու համակարգի հավասարակշռությունը («Հավասարակշռված»), որը պետք է չափելի լինի՝ օգտագործելով ցուցանիշների համակարգը («Scorecard»): BSC հայեցակարգի հիմնական նպատակն է իրականություն դարձնել ընկերության ղեկավարության տեսլականը, ինչպես նաև ռազմավարությունը կապել գործառնական գործունեության և ծախսերի գործոնների հետ:

Հավասարակշռված գնահատականի (այսուհետ՝ BSC) հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ այն սերտորեն կապված է բիզնես գործընթացների հետ, որոնք ուղղված են հաճախորդների կարիքները բավարարելուն և որոնցում ներգրավված են ընկերության բոլոր աշխատակիցները: BSC-ն ուղղորդում է ընկերության ղեկավարությանը համարժեք ռազմավարական զարգացման ուղղությամբ՝ ի տարբերություն ավանդական կառավարման, որը, որպես կանոն, չափազանց կենտրոնացած է ֆինանսական ցուցանիշների վրա:

Այս տեխնիկան նախատեսված է Business Studio համակարգի օգտատերերի համար։

Մեթոդաբանությունը մշակվել է «Modern Management Technologies» ընկերությունների խմբի կողմից www. *****.

1. Տերմիններ, սահմանումներ և հապավումներ

1.1. Տերմիններ և սահմանումներ

Տեսիլքտեսակետ է կազմակերպության ցանկալի, գործնականում հասանելի ապագայի, ինչպես նաև այն մասին, թե ինչպես կարելի է հասնել այս ապագային:

Ժամանակային հորիզոնորոշում է ցուցիչի տեսակը (հետաձգված կամ առաջատար) և ցույց է տալիս, թե որ ժամանակահատվածի համար է նախատեսված գործունեությունը:

Կասկադային– սա BSC-ի կառուցումն է ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար (հորիզոնական և ուղղահայաց առումներով): Այս աշխատանքի արդյունքը տարբեր կազմակերպչական ստորաբաժանումների և կազմակերպչական հիերարխիայի տարբեր մակարդակների հավասարակշռված գնահատականների ստեղծումն է: Ուղղահայաց կասկադը կոչվում է նաև տարրալուծում:

հեռանկարներ(բաղադրիչները) առավել նշանակալից ոլորտներն են, որոնցում ընկերությունը ձգտում է հասնել արդյունքների: Որպես կանոն, կան չորս հեռանկարներ՝ ֆինանսներ, հաճախորդներ (մարքեթինգ), ներքին գործընթացներ (արտադրություն), վերապատրաստում և զարգացում (կադրեր): Այլ հեռանկարներ կարող են լինել կամ փոխարինվել՝ կախված ռազմավարություն մշակողների հատուկ կարիքներից: Հեռանկարը ռազմավարության կարևոր տարր է, որը հաճախ ներկայացնում է սեփականատիրոջ կատեգորիան կամ տեսակետը:

Ցուցանիշ- Սա թիրախաչափ է: Ցուցանիշները ռազմավարական նպատակի իրականացման ուղղությամբ առաջընթացը գնահատելու միջոց են: Այնուամենայնիվ, այն նաև միջոց է բիզնես գործընթացի արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը գնահատելու համար։ Ցուցանիշները ծառայում են ինչպես գործընթացների արդյունավետությունը գնահատելու, այնպես էլ նպատակին հասնելու աստիճանը միաժամանակ գնահատելու համար։

Առաջատար ցուցանիշ– ցուցիչ, որը փոխվում է ժամանակի ընթացքում կարճ ժամանակահատվածում:

Հետաձգված ցուցիչ– ցուցանիշ, որը խոսում է կորպորատիվ ռազմավարության վերջնական նպատակների մասին:

Պատճառահետևանքային հարաբերություններ.Ռազմավարական նպատակները միմյանց հետ կապված են պատճառահետևանքային հարաբերություններով, որոնք նման են «եթե-ապա» հարաբերություններին: Օրինակ, եթե բանկը նվազեցնում է հաճախորդների սպասարկման ժամանակը (նպատակ 1), ապա այն կպահանջի ավելի քիչ անձնակազմ (նպատակ 2), հաճախորդներն ավելի գոհ կլինեն ժամանակի (նպատակ 3) և հեղինակության կրճատումից, հետևաբար բանկի շահութաբերությունը կավելանա։ (Նպատակ 4). Սա ակնհայտ պատճառահետևանքային հարաբերություն է: Նման կապերը պատկերված են ձեռնարկության ռազմավարական քարտեզում։

Գործընթաց (բիզնես գործընթաց)– գործողությունների (ենթագործընթացների) հաջորդականություն՝ ուղղված կազմակերպության համար արժեքավոր տվյալ արդյունքի ձեռքբերմանը: Կազմակերպության ոչ միայն հաջողությունը ներկայում, այլև ապագայում նրա գոյատևումը կախված է նրանից, թե ինչպես է կազմակերպությունը զարգացնում և բարելավում իր բիզնես գործընթացները: BSC-ն սահմանում է այն բիզնես գործընթացները, որոնք որոշիչ են ռազմավարության հաջող իրականացման համար:

Հավասարակշռված գնահատականների քարտ (BSS)Ընկերության ռազմավարական կառավարման համակարգ է, որը հիմնված է դրա արդյունավետության չափման և գնահատման վրա՝ օգտագործելով օպտիմալ ընտրված ցուցանիշների մի շարք, որոնք արտացոլում են կազմակերպության գործունեության բոլոր ասպեկտները՝ ֆինանսական և ոչ ֆինանսական: Համակարգի անվանումը արտացոլում է հավասարակշռությունը, որը պահպանվում է կարճաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակների, ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշների, հիմնական և օժանդակ պարամետրերի, ինչպես նաև գործունեության արտաքին և ներքին գործոնների միջև:

Ռազմավարական քարտեզգծապատկեր կամ գծագիր է, որը նկարագրում է ռազմավարությունը ռազմավարական նպատակների և դրանց միջև պատճառահետևանքային հարաբերությունների տեսքով:

Ռազմավարական նպատակ- սա է հիմնական նպատակը, որի ձեռքբերումն ամենակարևորն է կազմակերպության գոյատևման, հաջողության համար։ Ռազմավարական նպատակները տարբերվում են գործառնական նպատակներից նրանով, որ դրանք էական ազդեցություն ունեն ընկերության մրցունակության վրա և շատ դժվար է իրականացնել:

Ռազմավարական գործունեություն (նախագծեր)ապահովել ռազմավարության իրականացումը։ Կազմակերպությունում իրականացվող բոլոր նախագծերը պետք է կապված լինեն BSC-ի ռազմավարության հետ: Նախագծերը նպատակ ունեն հասնել սահմանված նպատակներին որոշակի ժամանակահատվածում և որոշակի բյուջեի շրջանակներում:

Ստրատեգիակազմակերպության երկարաժամկետ զարգացման ծրագիր կամ մոդել է: Ռազմավարությունը մի քանի փուլերից բաղկացած ուղի է, որը կազմակերպությունը պետք է անցնի իր ներկայիս վիճակից մինչև պլանավորված և ակնկալվող թիրախային վիճակ:

Ցուցանիշի նպատակային արժեքը- սա այն ցուցանիշի թվային արժեքն է, որին պետք է ձգտեք հասնել նպատակին:

Թիրախչափելի արդյունք է, որին նախատեսվում է հասնել։ Ընկերության նպատակների համակարգը ցույց է տալիս, թե ինչ պետք է հասնի ընկերությունը որպես ամբողջություն (ռազմավարական նպատակներ) և ինչպես է կիրականացվի ռազմավարությունը գործառնական մակարդակում (գործառնական նպատակներ կամ կատարողական նպատակներ): Հավասարակշռված գնահատականի նպատակների համակարգը պատկերացվում է ռազմավարական քարտեզի միջոցով և ծառայում է ընտրված ռազմավարությունը տեսողականորեն ներկայացնելու և այն իրականացնողների մակարդակին հասցնելու համար:

1.2. հապավումներ

BSC – Balanced Scorecard (հավասարակշռված գնահատականի քարտ)

QMS - որակի կառավարման համակարգ

BSC – հավասարակշռված գնահատական

2. Որո՞նք են BSC-ի օգտագործման առավելությունները:

2.1. SSP-ի օգտագործման առանձնահատկությունները

Ենթադրենք, որ որոշակի ընկերության հիմնական նպատակը շահութաբերության բարձրացումն է։ Այս նպատակին հասնելու համար ընկերության ղեկավարությունը որոշում է ավելի շատ վաճառել և ավելի քիչ ծախսել: Ծախսերի կրճատումն ուղղակիորեն կապված է համապատասխան ցուցանիշների հաշվառման և չափման հետ: Ծախսերի հաշվառման համակարգերն այս հարցում գերազանց են: Բայց որտեղի՞ց կարող եք տեղեկատվություն ստանալ այն մասին, թե ինչպես կարելի է ավելի շատ վաճառել: Դա անելու համար անհրաժեշտ է գնահատել այնպիսի ոչ նյութական ակտիվներ, ինչպիսիք են նոր արտադրանքի առաջխաղացումը շուկա, պոտենցիալ հնարավորությունները, հաճախորդների հավատարմությունը, փորձը, հետաքրքրությունը և աշխատակիցների ճկունությունը: Այս ամենը հազիվ թե արտացոլվի հաշվեկշռում։

Միայն ֆինանսական ցուցանիշների վրա կենտրոնացած ուշադրությունը չի տալիս ձեռնարկության վիճակի ամբողջական պատկերը և թույլ չի տալիս կառուցել դրա զարգացման ճշգրիտ կանխատեսում: Եվ հետեւաբար, անհրաժեշտ է օգտագործել ոչ ֆինանսական ցուցանիշներ, որոնք ոչ միայն պետք է լրացնեն ֆինանսական ցուցանիշները, այլեւ ներկայացվեն դրանց հետ տրամաբանական կապով։ Համապատասխանաբար, անհրաժեշտ է օգտագործել բոլոր ցուցանիշների համապարփակ հաշվառման համակարգ՝ հավասարակշռված գնահատական:

Հավասարակշռված գնահատականը լրացնում է արդեն իսկ կայացած անցյալի ֆինանսական պարամետրերի համակարգը, ինչպես նաև.

Նշում է, թե որտեղից է գալիս եկամուտների աճը.

Նշում է, թե որ հաճախորդներն են տրամադրում այն ​​և ինչու.

Բացահայտում է այն հիմնական բիզնես գործընթացները, որոնց վրա ընկերությունը պետք է կենտրոնանա բարելավման վրա, որպեսզի հնարավորինս լավագույնս մատուցի իր յուրահատուկ առաջարկը սպառողին.

Օգնում է ուղղակի ներդրումներ կատարել և կողմնորոշվել այս ուղղությամբ կադրերի հետ աշխատանքի, ընկերության ներքին համակարգերի, կորպորատիվ մշակույթի և կլիմայի զարգացման համար:

Այսպիսով, ռազմավարության մշակման ցանկացած մոդել կարող է հավակնել ամբողջական լինելու միայն այն դեպքում, եթե այն պարունակում է ընկերության գործունեության տարբեր ոլորտներին վերաբերող հարցերի պատասխաններ: BSC-ի վրա հիմնված ռազմավարություն կազմելիս ընկերության գործունեությունը դիտարկվում է չորս տեսանկյունից. Նկ.1):

Ֆինանսներ;

Հաճախորդներ;

Ներքին բիզնես գործընթացներ;

Կրթություն և զարգացում.

Հավասարակշռված գնահատականի մշակման աշխատանքը սկսվում է այն բանից, որ թոփ մենեջերները քննարկում են առկա տեսլականի և ռազմավարության հիման վրա կոնկրետ ռազմավարական նպատակների սահմանման խնդիրը: Ֆինանսական նպատակները որոշելու համար դուք պետք է ընտրեք, թե ինչի վրա կենտրոնանաք՝ կա՛մ շահութաբերության ավելացում և շուկան նվաճելու, կա՛մ դրամական հոսքերի առաջացում: Բայց ամենակարևորը հաճախորդի տեսանկյունից, ղեկավարությունը պետք է հստակ սահմանի շուկայի այն հատվածը, որտեղ նա մտադիր է մրցակցել հաճախորդների համար:

Ֆինանսական և հաճախորդների նպատակները հաստատվելուց հետո ընկերությունը մշակում է ներքին բիզնես գործընթացների նպատակներ: Արդյունավետության չափման ավանդական համակարգերը կենտրոնանում են ծախսերի կրճատման, որակի բարելավման և ցիկլի ժամանակի կրճատման վրա բոլոր գոյություն ունեցող գործընթացների համար: BSC-ն ընդգծում է սպառողների և բաժնետերերի տեսանկյունից ակնառու արդյունքների հասնելու համար առավել նշանակալիցները: Հաճախ բացահայտվում են բոլորովին նոր ներքին բիզնես գործընթացներ, որոնք ղեկավարությունը պետք է կատարյալ լինի, որպեսզի առաջարկվող ռազմավարությունը հանգեցնի հաջողության:

Ինչ վերաբերում է BSC-ի վերջին բաղադրիչին՝ վերապատրաստմանը և զարգացմանը, անկասկած, լուրջ ներդրումները վերապատրաստման, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և համակարգերի, ինչպես նաև կազմակերպչական ընթացակարգերի բարելավման գործում կենսական նշանակություն ունեն: Մարդկանց, համակարգերում և ընթացակարգերում այս ներդրումները կառաջացնեն ավելի մեծ նորարարություն և ներքին բիզնես գործընթացների արդիականացում՝ ի շահ հաճախորդների և, ի վերջո, բաժնետերերի:

Բրինձ.1 . Հավասարակշռված գնահատականի հեռանկարները

BSC-ի էությունը մի քանի տեսանկյուններից ռազմավարություն ձևակերպելն է, ռազմավարական նպատակներ սահմանելը և այդ նպատակների իրականացման աստիճանը չափել՝ օգտագործելով ցուցանիշները: Մեթոդաբանության անվանման մեջ «հավասարակշռված» բառը նշանակում է բոլոր ցուցանիշների հավասար նշանակություն: BSC-ն նախագծված է ամբողջ կազմակերպության վրա՝ մշակելով անհատական ​​նպատակներ արդեն մշակված կորպորատիվ ռազմավարությունների շրջանակներում և խթանում է աշխատակիցների ըմբռնումը ընկերության ռազմավարության մեջ իրենց տեղը:

Ընկերության զարգացման մեջ շատ բան կարող է կախված լինել ճիշտ և հստակ ձևակերպված ռազմավարությունից: Կարևոր է հասկանալ, որ լավ մշակված ռազմավարությունը գործի կեսն է: Այն դեռ պետք է հաջողությամբ իրագործվի։

BSC-ի հիմնական նպատակն է ապահովել ցուցանիշների մշակումը և վերահսկել ռազմավարության իրականացումը: BSC-ն կազմակերպության կառավարման համակարգի անբաժանելի մասն է և կարող է լինել դրա հիմնական առանցքը:

BSC-ի օգնությամբ հնարավոր է ռազմավարության իրականացումը դարձնել բոլոր գերատեսչությունների կանոնավոր գործունեություն, որը կառավարվում է հավասարակշռված ցուցանիշների պլանավորման, հաշվառման, վերահսկման և վերլուծության միջոցով, ինչպես նաև խրախուսելով անձնակազմին դրանց հասնելու համար:

2.2. BSC-ի օգտագործման առավելությունները

BSC ստեղծելու համար անհրաժեշտ պայման է ընկերության ռազմավարության մշակումը

Ընկերության ռազմավարության մշակումն ինքնին զարգացման շատ կարևոր փուլ է, և նման գործընթացի սկիզբը վկայում է ընկերության հասունության և բավականին բարձր ձեռքբերումների մասին։ Բայց առանց հստակ ռազմավարության, BSC-ի զարգացումն անհնար է: Հետևաբար, այն տանը իրականացնելու ցանկությունը, ձեր բիզնեսը և դրա հեռանկարները ավելի լավ հասկանալու ցանկությունը անխուսափելիորեն ենթադրում է ռազմավարություն մշակելու անհրաժեշտություն: Առաքելության և ռազմավարական նպատակների մշակման վրա աշխատելը թույլ կտա արտաքինից նայել ընկերության յուրաքանչյուր բնագավառի գործունեությանը, թույլ կտա գնահատել յուրաքանչյուր ոլորտի ներուժը և բացահայտել իրական կյանքի խնդիրներ, որոնք, մինչև որոշակի պահ, նրանց մեծ նշանակություն չի տրվել. Այս խնդիրների համակարգվածացումը թույլ կտա մեզ մշակել դրանց վերացման կոնկրետ քայլեր։

Ռազմավարության իրականացման վերահսկում

Կառավարման հիմնական խնդիրներից մեկը վերահսկողությունն է։ Հասնելով ռազմավարության մշակմանը և երբեմն նույնիսկ իրականացմանը՝ ձեռնարկությունները բախվում են իրենց ջանքերի հաջողությունը գնահատելու անհրաժեշտությանը, հատկապես, որ ռազմավարության մշակման գործընթացը ցիկլային է: Հենց այս պահին է առաջանում կոնկրետ փոփոխությունը գնահատելու խնդիր՝ դրական, թե բացասական, և ինչի հետ պետք է համեմատել։ Համապատասխան ցուցանիշների բացակայության դեպքում այս հարցերը կախված են օդում։ BSC-ն թույլ է տալիս ճշտել իրավիճակը և հետևել կոնկրետ փոփոխություններին՝ միաժամանակ կարգավորելով ռազմավարությունը:

Կատարողների համար հասկանալու հեշտություն

BSC-ի հեռանկարների միջև հստակ տրամաբանական հարաբերությունների պարզությունն ու առկայությունը հնարավորություն են տալիս ընկերությունում տեղի ունեցող գործընթացների ըմբռնմանը հասնել բոլոր կատարողների մակարդակով:

Որակի կառավարման համակարգի ներդրման արագացում

Հավասարակշռված գնահատականը գործիք է, որով կարելի է արագացնել որակի կառավարման համակարգի ներդրումը:

BSC-ի ինտեգրումը QMS-ին թույլ է տալիս.

Տեղափոխվել ռազմավարությունից դեպի բիզնես գործընթացների մի շարք, որոնք ուշադրություն են պահանջում և ողջամտորեն կիրառել արդյունավետության բարելավման մեթոդների ողջ հզորությունը այս գործընթացներում.

Կապել որակի քաղաքականությունը ռազմավարության հետ;

Որոշեք որակի նպատակների պատճառահետևանքային փաթեթը գործընթացների և այդ նպատակներին հասնելու ցուցանիշների համար.

Սահմանել սահմանված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ գործունեությունը, ռեսուրսները, ժամկետները և պարտականությունները:

Ընկերության ռազմավարությունը յուրաքանչյուր աշխատակցի հատուկ նպատակներին հասցնելը

BSC-ի հաջող իրականացման դեպքում աշխատակազմն ունի իր գործունեության հստակ ուղեցույց: Եվ ոչ միայն ի վերևից տրված պլանի ձևով, այլ կազմակերպությունում իրենց դերի գիտակցմամբ, և այդ գիտակցման միջոցով նրանք գիտակցաբար ներգրավված են ամբողջ ընկերության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը, որպես իրենց սեփական.

Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի կատարելագործում

BSC-ն ազդում է մոտիվացիայի համակարգի բարելավման վրա, քանի որ աշխատակիցների համար ձևակերպված նպատակները ազդում են նրանց վարքի վրա: Երբ նպատակները ճիշտ են սահմանվում, աշխատակիցները սկսում են հասկանալ իրենց ներդրումը ընկերության ռազմավարական նպատակներին հասնելու գործում՝ դրանով իսկ մեծացնելով մշակված ռազմավարության իրականացման հավանականությունը:

2.3. BSC-ի օգտագործման դժվարություններ

BSC ներդրման լղոզումը

Կազմակերպությունում BSC-ի ներդրման գործընթացը գնահատելը շատ դժվար է, քանի որ տարիներ են պահանջվում օբյեկտիվ արդյունքներ ստանալու համար: Այս ընթացքում շատ բան է փոխվել ընկերության գործունեության մեջ։ Առաջին փուլում իրականացումը, այսինքն՝ բարձրագույն ղեկավարության համար ռազմավարական նպատակների մշակումը, ընթանում է բավականին արագ և հստակ, սակայն հետագա առաջընթացը հղի է խնդիրներով, քանի որ պահանջում է մեծ ծավալի նախապատրաստական ​​և բացատրական աշխատանք: Ընդ որում, այս դեպքում համապատասխան բաժնի պետի մասնակցությունը պարտադիր է։

Արագ արդյունքների բացակայություն

Գործունեության գնահատված արդյունքների ձեռքբերումը ըստ BSC-ի հնարավոր է միայն ռազմավարական ծրագրի փաստացի իրականացումից մի քանի տարվա ընթացքում: Հետևաբար, լուրջ խնդիր կարող է լինել բարձրագույն ղեկավարության կողմից արագ փոփոխվող շուկայական իրավիճակում BSC-ի ներդրման նպատակների ըմբռնման բացակայությունը:

BSC-ի ստեղծման անհնարինությունը առանց բարձրագույն ղեկավարության նախաձեռնության

Ընկերության առանձին ստորաբաժանման համար BSC մշակելիս, BSC-ի առավելությունները չեն օգտագործվում ամբողջ կազմակերպությունում, և արդյունքը շատ ավելի փոքր էֆեկտ է, հատկապես, որ կազմակերպության ցանկացած ստորաբաժանում փոխազդում է մի շարք այլ ստորաբաժանումների հետ և. անկասկած, կախված է նրանց աշխատանքի որակից:

Հիմնական ցուցանիշների կարևորությունը գնահատելու դժվարություն

Հիմնական ցուցանիշների ընտրությունը բավականին պատասխանատու և ոչ միանշանակ գործընթաց է։ Սա հատկապես ակնհայտ է դառնում, երբ որոշվում են ոչ ֆինանսական ցուցանիշներ։ Ընկերություններում ֆինանսական ցուցանիշները մշտապես ենթարկվում են մոնիտորինգի, սակայն ոչ ֆինանսական ցուցանիշների որոշումը հատկապես առաջին փուլում բավականին դժվար է՝ դրանց անորոշության պատճառով։ Ցուցանիշները գնահատելիս իմաստ ունի դրանք դասակարգել ըստ կարևորության չորս տեսանկյուններից յուրաքանչյուրում և թողնել ոչ ավելի, քան հինգ հիմնական և ամենակարևորը յուրաքանչյուր տեսանկյունից:

3. BSC-ի մշակման և ներդրման տեխնոլոգիա

3.1. BSC-ի հիմնական սկզբունքները

Հավասարակշռված գնահատականի արդյունավետությունը կախված է դրա իրականացման որակից: BSC-ի իրականացումն իրականացվում է չորս փուլով.

BSC-ի զարգացման նախապատրաստում;

BSC-ի զարգացում;

Կասկադային BSC;

Ռազմավարության իրականացման վերահսկում.

Նախապատրաստում BSC-ի զարգացմանը

BSC-ի կառուցման նախապատրաստման փուլում անհրաժեշտ է մշակել ռազմավարություն, որոշել հեռանկարները և որոշում կայացնել, թե որ կազմակերպչական միավորներն ու մակարդակները պետք է մշակեն BSC:

Կարևոր է միշտ հիշել, որ BSC-ը գոյություն ունեցող ռազմավարությունների իրականացման հայեցակարգ է, այլ ոչ թե հիմնովին նոր ռազմավարություններ մշակելու համար: Անհրաժեշտ է նախ ավարտել ռազմավարության մշակումը, այնուհետև սկսել ստեղծել հավասարակշռված գնահատական:

Որոշելիս այն ստորաբաժանումները, որոնց համար կմշակվի BSC-ն, պետք է հաշվի առնել հետևյալը. որքան շատ ձեռնարկության ստորաբաժանումները ռազմավարական կառավարվեն մեկ BSC-ի օգնությամբ, այնքան ավելի լավ է հնարավոր կասկադացնել (քայքայել, փոխանցել) կարևոր նպատակները. վերին մակարդակից մինչև ստորինները:

BSC-ի զարգացման նախապատրաստման կարևոր գործողություններից մեկը հեռանկարների ընտրությունն է: Ռազմավարության ձևավորման և իրականացման ժամանակ տարբեր հեռանկարների դիտարկումը հավասարակշռված գնահատականի հայեցակարգի և դրա հիմնական տարրի բնորոշ հատկանիշն է: Ռազմավարական նպատակների ձևակերպումը, ցուցանիշների ընտրությունը և ռազմավարական գործունեության մշակումը մի քանի տեսանկյուններից նախագծված են ընկերության գործունեության համապարփակ վերանայում ապահովելու համար:

Այն ընկերությունները, որոնք չափազանց միակողմանի են ձևակերպում իրենց ռազմավարությունը, պարտադիր չէ, որ շեղվեն միայն ֆինանսների ուղղությամբ։ Կան ընկերություններ, որոնք չափից դուրս հաճախորդամետ են և մոռանում են իրենց ֆինանսական նպատակների մասին: Որոշ ընկերություններ կարող են չափազանց կենտրոնացած լինել իրենց բիզնես գործընթացների վրա և ուշադրություն չդարձնել շուկայական ասպեկտներին: Բազմաթիվ հեռանկարների հավասարաչափ դիտարկումը խուսափում է նման անհավասարակշռությունից:

Այսպիսով, BSC-ի զարգացման նախնական նախադրյալներն են.

BSC հեռանկարներ;

Տեղեկացված և մոտիվացված ավագ ղեկավար թիմ;

Ռազմավարություն, որը «հասուն» է BSC-ի զարգացման համար:

BSC զարգացում

Այս փուլում BSC-ն մշակվում է մեկ կազմակերպչական միավորի համար: Սա կարող է լինել ընկերությունն ամբողջությամբ, բաժին կամ բաժին:

Այս դեպքում BSC-ի մշակումն իրականացվում է՝ կատարելով հետևյալ քայլերը.

Ռազմավարական նպատակների հստակեցում;

Ռազմավարական նպատակների կապը պատճառահետևանքային շղթաների հետ - ռազմավարական քարտեզի ստեղծում;

Ցուցանիշների ընտրություն և դրանց նպատակային արժեքների որոշում.

Ցուցանիշների և բիզնես գործընթացների միջև կապի որոշում.

Ռազմավարական գործունեության մշակում.

Ռազմավարական նպատակներն ունեն ընկերության որոշիչ և առանցքային նպատակների կարգավիճակ: Նպատակներին հասնելու գործընթացը պլանավորելու և ապահովելու համար դրանցից յուրաքանչյուրի համար մշակվում են համապատասխան ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշներ, որոնց համաձայն՝ իր հերթին որոշվում են նպատակային, պլանավորված և փաստացի արժեքները: Ռազմավարական միջոցառումների իրականացումը միտված է ապահովելու մշակված նպատակների իրագործումը։ Յուրաքանչյուր ռազմավարական միջոցառման համար որոշվում են դրա իրականացման ժամկետները, բյուջեն և հստակ պատասխանատվությունը:

Այս փուլի արդյունքը ապահովում է ռազմավարության ընդհանուր պատկերացում և հանդիսանում է ռազմավարության իրականացման շարունակական մոնիտորինգի մեկնարկային կետ: Միայն BSC-ի մասին կազմակերպությանը տեղեկացնելուց, նպատակները ավելի ցածր մակարդակներ տեղափոխելուց (կասկադային), պլանավորման և հաշվետվությունների համարժեք համակարգ ստեղծելուց և աշխատակիցների համար կառավարման և մոտիվացիայի համակարգերը հարմարեցնելուց հետո, BSC-ն դառնում է կառավարման հայեցակարգ:

BSC-ի մշակման փուլում անհրաժեշտ է հաշվի առնել, որ հավասարակշռված գնահատականի առանցքը կազմում են ռազմավարական նպատակները, և ոչ թե դրանց ցուցանիշները: Լավագույն չափումները անօգուտ են, եթե հիմքում ընկած նպատակները պատշաճ կերպով չեն նկարագրում կայուն մրցակցային առավելությունների տանող ռազմավարությունը:

Կասկադային BSC

Կասկադը հանգեցնում է ռազմավարական կառավարման որակի բարելավմանը ներգրավված բոլոր կազմակերպական ստորաբաժանումներում, քանի որ ավելի բարձր մակարդակի ստորաբաժանումների նպատակներն ու ռազմավարական գործողությունները կարող են հետևողականորեն փոխանցվել ցածր կազմակերպական ստորաբաժանումների BSC-ին. սա նպատակների ուղղահայաց ինտեգրում է: Սա մեծացնում է ամբողջ ձեռնարկության կամ խոշոր ստորաբաժանումների ռազմավարական նպատակների իրականացման հավանականությունը:

Կասկադավորման դեպքում կորպորատիվ հաշվեկշռում նշված ռազմավարությունը վերաբերում է կառավարման բոլոր մակարդակներին: Ռազմավարական նպատակները, ցուցանիշները, թիրախները և բարելավման գործողություններն այնուհետև ճշգրտվում և հարմարեցվում են բիզնեսի ստորաբաժանումների և գերատեսչությունների միջև: Այսինքն, կորպորատիվ BSC-ն պետք է կապված լինի ստորաբաժանումների, ստորաբաժանումների և աշխատողների անհատական ​​աշխատանքային պլանների BSC-ի հետ: Իր ստորաբաժանման BSC-ի հիման վրա յուրաքանչյուր բաժին մշակում է իր BSC-ն, որը պետք է համապատասխանի կորպորատիվ BSC-ին: Այնուհետեւ բաժնի պետի մասնակցությամբ յուրաքանչյուր աշխատակից մշակում է իր անհատական ​​աշխատանքային պլանը։ Այս պլանն ավելի շատ կենտրոնացած է աշխատավայրում շոշափելի արդյունքների հասնելու վրա, այլ ոչ թե հանձնարարությունների կամ բարելավման գործողությունների վրա:

Վրա Նկ.2Ներկայացված է BSC-ի կասկադավորումը, որի իրականացումը կամուրջ է ստեղծում կազմակերպչական հիերարխիայի հաջորդական մակարդակների միջև: Միևնույն ժամանակ, կորպորատիվ ռազմավարությունը հետևողականորեն շարժվում է դեպի ներքև:

Բրինձ.2 . BSC կասկադային գործընթաց

Հավասարակշռված գնահատականների վերևից ներքև տարրալուծման մանրամասների մակարդակը կախված է ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքից և չափից: Յուրաքանչյուր բաժին իր ցուցանիշների համակարգում ներառում է միայն ընդհանուր (կորպորատիվ) BSC-ի այն առաջադրանքները և կատարողականի ցուցանիշները, որոնց վրա նա ազդում է:

Ռազմավարության կատարման վերահսկում

Եթե ​​BSC-ի իրականացումն ավարտվեր ռազմավարական նպատակների, պատճառահետևանքային շղթաների, ցուցանիշների, թիրախային արժեքների և ռազմավարական գործողությունների մշակմամբ մեկ կազմակերպչական միավորի համար, ապա դա կնշանակեր միայն ռազմավարության վրա մեկանգամյա ուժեղ կենտրոնացում: BSC-ում ձևակերպված ռազմավարության երկարաժամկետ իրականացումն ապահովելու համար անհրաժեշտ է BSC-ն ինտեգրել կառավարման համակարգին:

Ռազմավարության իրականացման մեթոդաբանության ներդրումն այսօր շարունակաբար կապված է ավտոմատացման հետ։ BSC-ի ներդրումը, օրինակ՝ օգտագործելով MS Excel, կամ ընդհանրապես առանց որևէ տեղեկատվական աջակցության, հնարավոր է միայն BSC ներդրման սկզբնական փուլերում կամ փոքր կազմակերպություններում: Եթե ​​ընկերությունը պատրաստվում է հավասարակշռված գնահատականներ մշակել մի քանի կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար և պարբերաբար կատարելագործել ու ճշգրտել դրանք, ապա այն չի կարող անել առանց տեղեկատվական տեխնոլոգիաների առավելությունների օգտագործման:

Որպես կանոն, հիմնական խնդիրը, որին բախվում են ձեռնարկությունները, որոնք որոշում են իրականացնել այս ռազմավարության իրականացման մեթոդաբանությունը, այն չէ, թե ինչպես ավտոմատացնել նպատակների և ցուցիչների ծառի ստեղծումը կամ ռազմավարական քարտեզի կառուցումը, այլ այն, թե ինչպես ավտոմատ կերպով անընդհատ թարմացնել BSC-ին: տվյալները և պահել դրանք աշխատանքային վիճակում: Business Studio ծրագրային արտադրանքը ճշգրտորեն նախագծված է BSC ներդրման ավտոմատացման հետ կապված խնդիրները լուծելու համար:

Իրականացման փուլի ավարտից հետո է միայն, որ հավասարակշռված գնահատականը գործում է որպես կառավարման հայեցակարգ և ոչ միայն որպես գնահատական:

3.2. BSC-ի մշակման և իրականացման փուլերը

Ռազմավարական նպատակների հստակեցում

Ռազմավարական կառավարման համակարգ կառուցելու համար անհրաժեշտ է բաժանել (քանդել, կառուցվածք) ընկերության ռազմավարությունը հատուկ ռազմավարական նպատակների, որոնք մանրամասնում են տարբեր ռազմավարական ասպեկտներ: Անհատական ​​նպատակների ինտեգրման միջոցով նրանց միջև կարող են հաստատվել պատճառահետևանքային հարաբերություններ, որպեսզի նպատակների ամբողջական փաթեթն արտացոլի ընկերության ռազմավարությունը:

Ռազմավարական նպատակները նկարագրում են պլանավորված արդյունքները: Յուրաքանչյուր ռազմավարական նպատակ կապված է կազմակերպության զարգացման հեռանկարներից մեկի հետ (տես. Նկ.1).

Դուք չպետք է չափազանց շատ ռազմավարական նպատակներ սահմանեք կազմակերպության կորպորատիվ մակարդակի համար: Առավելագույնը 25 թիրախը բավարար կլինի։ Անհրաժեշտ է ընտրել ամենակարևոր նպատակները՝ ելնելով հետևյալ չափանիշներից.

Նպատակները պետք է չափելի լինեն.

Նպատակներին հասնելու վրա կարող են ազդել.

Նպատակները ընդունելի են կազմակերպության մարդկանց տարբեր խմբերի համար և համահունչ են կազմակերպության ընդհանուր նպատակին:

Հաշվարկային քարտում չափազանց շատ նպատակներ ցույց են տալիս կազմակերպության անկարողությունը կենտրոնանալու կարևորի վրա, և նաև նշանակում է, որ ձևակերպված նպատակները ռազմավարական չեն այն կազմակերպության մակարդակի համար, որում մշակվում է գնահատականը: Մարտավարական և գործառնական նպատակների մշակմանը պետք է ուշադրություն դարձնել կազմակերպչական կառուցվածքի ստորին մակարդակներում գտնվող միավորների ցուցիչ համակարգերում:

Ռազմավարական նպատակների կապը պատճառահետևանքային շղթաների հետ

Առանձին ռազմավարական նպատակների միջև պատճառահետևանքային կապերի որոշումը և փաստաթղթավորումը BSC-ի հիմնական տարրերից է: Ստեղծված պատճառահետևանքային հարաբերությունները արտացոլում են անհատական ​​նպատակների միջև կախվածության առկայությունը:

Ռազմավարական նպատակները միմյանցից անկախ և մեկուսացված չեն, ընդհակառակը, դրանք սերտորեն կապված են միմյանց հետ և ազդում են միմյանց հետ. Մեկ նպատակին հասնելը ծառայում է մյուսին հասնելու համար, և այդպես շարունակ՝ մինչև կազմակերպության հիմնական նպատակը։ Տարբեր նպատակների միջև կապերը հստակ տեսանելի են պատճառահետևանքային շղթայի միջոցով: Նրանք, որոնք չեն նպաստում հիմնական նպատակի իրականացմանը, բացառվում են քննարկումից։

Պատճառահետևանքային շղթան հարմար գործիք է BSC-ն ավելի ցածր կազմակերպչական մակարդակներ հասցնելու համար: Ռազմավարական քարտեզն օգտագործվում է ռազմավարական նպատակների և հեռանկարների միջև կապը գրաֆիկորեն ցուցադրելու համար:

Ցուցանիշների ընտրություն և դրանց նպատակային արժեքների որոշում

Ցուցանիշը ռազմավարական նպատակին հասնելու աստիճանի չափանիշ է: Ցուցանիշների կիրառումը նպատակ ունի կոնկրետացնել ռազմավարական պլանավորման ընթացքում մշակված նպատակների համակարգը և չափելի դարձնել մշակված նպատակները: Ցուցանիշները կարող են պարզվել միայն այն դեպքում, երբ հստակություն կա նպատակների վերաբերյալ: Համապատասխան չափորոշիչների ընտրությունը երկրորդական խնդիր է, քանի որ նույնիսկ լավագույն ցուցանիշները չեն օգնի ընկերությանը հաջողության հասնել, եթե նպատակները ճիշտ ձևակերպված չեն: Ռազմավարական նպատակներից յուրաքանչյուրի համար խորհուրդ է տրվում օգտագործել ոչ ավելի, քան երկու կամ երեք ցուցանիշ:

Առանց թիրախային արժեքների, ռազմավարական նպատակները չափելու համար նախատեսված ցուցանիշներն անիմաստ են: Ցուցանիշների թիրախային արժեքների որոշումը դժվարություններ է առաջացնում ոչ միայն BSC մշակելիս: Որոշակի ցուցանիշի թիրախային արժեքը որոշելու հիմնարար դժվարությունը իրատեսորեն հասանելի մակարդակ գտնելն է:

Որպես կանոն, BSC-ն մշակվում է երկարաժամկետ ռազմավարական պլանավորման ժամանակաշրջանին (3-5 տարի) համապատասխան ժամանակահատվածի համար: Այս դեպքում երկարաժամկետ ժամանակահատվածի համար թիրախային արժեքները որոշվում են հետաձգված ցուցանիշներից (ցուցանիշներ, որոնք ցույց են տալիս կորպորատիվ ռազմավարության վերջնական նպատակները): Քանի որ ռազմավարությունն իրականացվում է ընթացիկ տարում, թիրախային արժեքներ են սահմանվում նաև միջնաժամկետ (1 տարի) ժամանակահատվածի համար՝ առաջատար ցուցանիշների համար (ցուցանիշներ, որոնց փոփոխությունները ժամանակի ընթացքում տեղի են ունենում կարճ ժամանակահատվածում): Այս կերպ ձեռք է բերվում ցուցանիշների հավասարակշռված համակարգ երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակների համար։

Կարճաժամկետ պլանների բովանդակությունը մանրամասնվում է ըստ ժամանակաշրջանների (եռամսյակներ, ամիսներ, շաբաթներ, օրեր) և արտահայտվում պլանավորված ցուցանիշների արժեքների տեսքով: Ցուցանիշները և դրանց թիրախային արժեքները կառավարմանը տալիս են ժամանակին ազդանշաններ՝ հիմնված ծրագրվածից իրական վիճակի շեղումների վրա, այսինքն՝ ստացված փաստացի քանակական արդյունքները համեմատվում են պլանավորվածների հետ:

Ցուցանիշների և բիզնես գործընթացների միջև կապի որոշում

Ինչպես նշվեց վերևում, ցուցիչը մետր է, որը ցույց է տալիս նպատակին հասնելու աստիճանը: Այնուամենայնիվ, այն նաև միջոց է բիզնես գործընթացի արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը գնահատելու համար։ BSC-ում ցուցիչները ծառայում են և՛ բիզնես գործընթացների արդյունավետությունը գնահատելու, և՛ նպատակին հասնելու աստիճանը միաժամանակ գնահատելու համար:

Ռազմավարական գործունեության սահմանում

Այն դեպքերում, երբ ռազմավարական նպատակներին հնարավոր չէ հասնել կանոնավոր գործունեության միջոցով (ընկերության բիզնես գործընթացների շրջանակներում), ռազմավարական նպատակների իրագործումն իրականացվում է համապատասխան ռազմավարական գործունեության իրականացման միջոցով: «Ռազմավարական գործունեությունը» ընդհանուր տերմին է բոլոր գործողությունների, նախագծերի, ծրագրերի և նախաձեռնությունների համար, որոնք իրականացվում են ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:

Ընկերության նախագծերի բաշխումն ըստ հավասարակշռված համակարգի նպատակների՝ պարզություն է ստեղծում հասկանալու համար, թե կոնկրետ նախագիծն ինչպես է նպաստում ռազմավարական նպատակներին հասնելուն: Եթե ​​նախագծերը էական ներդրում չունեն ռազմավարական նպատակներին հասնելու գործում, ապա դրանք պետք է վերանայվեն՝ տեսնելու, թե ինչպես են դրանք նպաստում հիմքում ընկած նպատակների իրականացմանը: Եթե ​​որոշակի ռազմավարական միջոցառումն էական ներդրում չունի հիմնական նպատակների իրագործման գործում, ապա դրա իրականացման անհրաժեշտությունը չափազանց կասկածելի է։

Ռազմավարության իրականացման վերաբերյալ տեղեկատվության հավաքագրում, գնահատում և վերլուծություն

BSC-ի ներդրումը զգալի ժամանակ պահանջող գործընթաց է, որի մի մասը ծախսվում է համակարգի վրիպազերծման և դրա աջակցության վրա: BSC-ի բարելավման համար բարձրագույն ղեկավարությունը և պատասխանատուները պետք է մշտապես վերլուծեն և գնահատեն կազմակերպության գործունեությունը:

Ռազմավարական նպատակները բնութագրվում են ընկերության համար համապատասխանության բարձր աստիճանով, և այդ համապատասխանությունը պետք է գնահատվի առնվազն տարեկան: Այս դեպքում անհրաժեշտ է գնահատել.

Արդյո՞ք ընտրված ցուցանիշները հարմար են մշակված նպատակների իրագործման աստիճանը գնահատելու համար։

Որքա՞ն հեշտ է ցուցիչի արժեքները հաշվարկելը:

Արդյո՞ք կառուցվածքային ստորաբաժանումները հասել են մշակված ցուցանիշների նպատակային արժեքներին:

Արդյո՞ք ձեռք են բերվել կորպորատիվ նպատակների նպատակային արժեքները:

Ի՞նչ ներդրում ունի խնդրո առարկա կառուցվածքային միավորը վերին մակարդակների նպատակներին հասնելու գործում:

Ցուցանիշների գնահատումն առաջին հերթին վերաբերում է հաշվետու ժամանակաշրջանի տվյալների հիման վրա ցուցիչի իրական արժեքը հաշվարկելու հնարավորությանը: Բացի այդ, անհրաժեշտ է իրականացնել պլանային-փաստացի համեմատություններ՝ հիմնվելով մշակված ցուցանիշների արժեքների վրա՝ պարզաբանելով շեղումների պատճառները: Նման վերլուծությունը ուղեկցվում է կամ ցուցիչի նպատակային արժեքի ճշգրտմամբ, կամ ուղղիչ միջոցառումների մշակմամբ, որոնք ուղղված են նախկինում սահմանված նպատակային արժեքին:

Ցածր մակարդակի BSC-ն միշտ պետք է գնահատվի, որպեսզի օգնի հասնել ավելի բարձր մակարդակի նպատակներին:

Բացի այդ, նպատակահարմար է կանխատեսել ցուցանիշների թիրախային արժեքները երկար ժամանակով:

Գործունեությունները նույնպես պետք է վերլուծվեն, մասնավորապես՝ անհրաժեշտ է գնահատել.

Արդյո՞ք բոլոր գործողություններն իրականացվել են հաստատված պլանի համաձայն:

Արդյո՞ք պահպանվել են ժամանակի բյուջեն և ֆինանսական ռեսուրսները:

Արդյո՞ք գործունեության իրականացումն ազդեց նպատակների իրականացման վրա։

Եթե ​​նախկինում մշակված աշխատանքները դեռ չեն ավարտվել, ապա դրանք պետք է ավարտվեն: Անհրաժեշտության դեպքում նոր միջոցներ պետք է մշակվեն։

4. BSC-ի մշակում և ռազմավարության իրականացման վերահսկում Business Studio-ի միջոցով

4.1. BSC տվյալների կառուցվածքը

Այս բաժինը քննարկում է Business Studio-ի օգտագործման տեխնոլոգիան հավասարակշռված գնահատականների քարտ մշակելիս: Business Studio-ի հետ աշխատելու մասին լրացուցիչ տեղեկություններ կարելի է գտնել Օգտագործողի ուղեցույցում:

BSC-ի հետ կապված բոլոր հիմնական տվյալները պահվում են Navigator-ի հիերարխիկ գրացուցակներում՝ «Կառավարում» բաժնի «Նպատակներ և ցուցիչներ» ենթաբաժնում ( Նկ.3).

Բրինձ.3 . BSC-ի հիերարխիկ գրացուցակներ

«Ռազմավարական քարտեզի հեռանկարներ» հիերարխիկ գրացուցակը թույլ է տալիս մուտքագրել այն հեռանկարները, որոնցով խմբավորվում են BSC-ի ռազմավարական նպատակները: Առավել հաճախ օգտագործվող չորս տեսակետներն են ( Նկ.4), այնուամենայնիվ, դուք միշտ կարող եք ավելացնել նոր հեռանկար:

Բրինձ.4 . տեղեկատու «Ռազմավարական քարտեզի հեռանկարներ»

«Նպատակներ» հիերարխիկ գրացուցակը թույլ է տալիս մուտքագրել BSC-ի ռազմավարական նպատակները: Նպատակները կարող են խմբավորվել թղթապանակների մեջ, օրինակ՝ հեռանկարների անուններով ( Նկ.5).

Բրինձ.5 . տեղեկատու «Նպատակներ»

Ռազմավարական նպատակներին հասնելու աստիճանի ցուցիչները պահվում են «Ցուցանիշներ» հիերարխիկ գրացուցակում: Ցուցանիշները կարող են խմբավորվել ըստ թղթապանակների կամ ցուցիչների ( Նկ.6).

BSC-ի հիմնական սկզբունքները

Հավասարակշռված գնահատականի արդյունավետությունը կախված է դրա իրականացման որակից: BSC-ի իրականացումն իրականացվում է չորս փուլով.

BSC-ի զարգացման նախապատրաստում;

BSC-ի զարգացում;

BSC կասկադավորում;

վերահսկողություն ռազմավարության իրականացման վրա:

Նախապատրաստում BSC-ի զարգացմանը

BSC-ի կառուցման նախապատրաստման փուլում անհրաժեշտ է մշակել ռազմավարություն, որոշել հեռանկարները և որոշում կայացնել, թե որ կազմակերպչական միավորներն ու մակարդակները պետք է մշակեն BSC:

Կարևոր է միշտ հիշել, որ BSC-ը գոյություն ունեցող ռազմավարությունների իրականացման հայեցակարգ է, այլ ոչ թե հիմնովին նոր ռազմավարություններ մշակելու համար: Անհրաժեշտ է նախ ավարտել ռազմավարության մշակումը, այնուհետև սկսել ստեղծել հավասարակշռված գնահատական:

Որոշելիս այն ստորաբաժանումները, որոնց համար կմշակվի BSC-ն, պետք է հաշվի առնել հետևյալը. որքան շատ ձեռնարկության ստորաբաժանումները ռազմավարական կառավարվեն մեկ BSC-ի օգնությամբ, այնքան ավելի լավ է հնարավոր կասկադացնել (քայքայել, փոխանցել) կարևոր նպատակները. վերին մակարդակից մինչև ստորինները:

BSC-ի զարգացման նախապատրաստման կարևոր գործողություններից մեկը հեռանկարների ընտրությունն է: Ռազմավարության ձևավորման և իրականացման ժամանակ տարբեր հեռանկարների դիտարկումը հավասարակշռված գնահատականի հայեցակարգի և դրա հիմնական տարրի բնորոշ հատկանիշն է: Ռազմավարական նպատակների ձևակերպումը, ցուցանիշների ընտրությունը և ռազմավարական գործունեության մշակումը մի քանի տեսանկյուններից նախագծված են ընկերության գործունեության համապարփակ վերանայում ապահովելու համար:

Այն ընկերությունները, որոնք չափազանց միակողմանի են ձևակերպում իրենց ռազմավարությունը, պարտադիր չէ, որ շեղվեն միայն ֆինանսների ուղղությամբ։ Կան ընկերություններ, որոնք չափից դուրս հաճախորդամետ են և մոռանում են իրենց ֆինանսական նպատակների մասին: Որոշ ընկերություններ կարող են չափազանց կենտրոնացած լինել իրենց բիզնես գործընթացների վրա և ուշադրություն չդարձնել շուկայական ասպեկտներին: Բազմաթիվ հեռանկարների հավասարաչափ դիտարկումը խուսափում է նման անհավասարակշռությունից:

Այսպիսով, BSC-ի զարգացման նախնական նախադրյալներն են.

BSC հեռանկարներ;

տեղեկացված և մոտիվացված ավագ ղեկավար թիմ;

ռազմավարություն, որը «հասուն» է BSC-ի զարգացման համար:

BSC զարգացում

Այս փուլում BSC-ն մշակվում է մեկ կազմակերպչական միավորի համար: Սա կարող է լինել ընկերությունն ամբողջությամբ, բաժին կամ բաժին:

Այս դեպքում BSC-ի մշակումն իրականացվում է՝ կատարելով հետևյալ քայլերը.

ռազմավարական նպատակների հստակեցում;

ռազմավարական նպատակների կապը պատճառահետևանքային շղթաների հետ - ռազմավարական քարտեզի ստեղծում;

ցուցանիշների ընտրություն և դրանց նպատակային արժեքների որոշում.

ցուցանիշների և բիզնես գործընթացների միջև կապի որոշում.

ռազմավարական գործունեության զարգացում։

Ռազմավարական նպատակներն ունեն ընկերության որոշիչ և առանցքային նպատակների կարգավիճակ: Նպատակներին հասնելու գործընթացը պլանավորելու և ապահովելու համար դրանցից յուրաքանչյուրի համար մշակվում են համապատասխան ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ցուցանիշներ, որոնց համաձայն՝ իր հերթին որոշվում են նպատակային, պլանավորված և փաստացի արժեքները: Ռազմավարական միջոցառումների իրականացումը միտված է ապահովելու մշակված նպատակների իրագործումը։ Յուրաքանչյուր ռազմավարական միջոցառման համար որոշվում են դրա իրականացման ժամկետները, բյուջեն և հստակ պատասխանատվությունը:

Այս փուլի արդյունքը ապահովում է ռազմավարության ընդհանուր պատկերացում և հանդիսանում է ռազմավարության իրականացման շարունակական մոնիտորինգի մեկնարկային կետ: Միայն BSC-ի մասին կազմակերպությանը տեղեկացնելուց, նպատակները ավելի ցածր մակարդակներ տեղափոխելուց (կասկադային), պլանավորման և հաշվետվությունների համարժեք համակարգ ստեղծելուց և աշխատողների առաջնորդության և մոտիվացիայի համար համակարգերի հարմարեցումից հետո, BSC-ն դառնում է կառավարման հայեցակարգ:

BSC-ի մշակման փուլում անհրաժեշտ է հաշվի առնել, որ հավասարակշռված գնահատականի առանցքը կազմում են ռազմավարական նպատակները, և ոչ թե դրանց ցուցանիշները: Լավագույն չափումները անօգուտ են, եթե հիմքում ընկած նպատակները պատշաճ կերպով չեն նկարագրում կայուն մրցակցային առավելությունների տանող ռազմավարությունը:

Կասկադային BSC

Կասկադը հանգեցնում է ռազմավարական կառավարման որակի բարձրացմանը ներգրավված բոլոր կազմակերպչական ստորաբաժանումներում, քանի որ ավելի բարձր մակարդակի ստորաբաժանումների նպատակներն ու ռազմավարական գործողությունները կարող են հետևողականորեն փոխանցվել ցածր մակարդակի կազմակերպական ստորաբաժանումների BSC-ին. սա նպատակների ուղղահայաց ինտեգրում է (տես. 3). Սա մեծացնում է ամբողջ ձեռնարկության կամ խոշոր ստորաբաժանումների ռազմավարական նպատակների իրականացման հավանականությունը:

Կասկադավորման ժամանակ կորպորատիվ BSC-ում նշված ռազմավարությունը (նկ. 1) վերաբերում է կառավարման բոլոր մակարդակներին:

Նկար 1. Կորպորատիվ մակարդակի ռազմավարության քարտեզի օրինակ

Ռազմավարական նպատակները, ցուցանիշները, թիրախները և բարելավման գործողություններն այնուհետև ճշգրտվում և հարմարեցվում են բիզնեսի ստորաբաժանումների և գերատեսչությունների միջև: Նրանք. Կորպորատիվ BSC-ն պետք է կապված լինի ստորաբաժանումների, բաժինների և աշխատողների անհատական ​​աշխատանքային պլանների BSC-ի հետ: Իր ստորաբաժանման BSC-ի հիման վրա յուրաքանչյուր բաժին մշակում է իր BSC-ն (նկ. 2), որը պետք է համապատասխանի կորպորատիվ BSC-ին:

Գծապատկեր 2. Գնումների վարչության ռազմավարական քարտեզ

Այնուհետեւ բաժնի պետի մասնակցությամբ յուրաքանչյուր աշխատակից մշակում է իր անհատական ​​աշխատանքային պլանը։ Այս պլանն ավելի շատ կենտրոնացած է աշխատավայրում շոշափելի արդյունքների հասնելու վրա, այլ ոչ թե հանձնարարությունների կամ բարելավման գործողությունների վրա:

Նկար 3-ում ներկայացված է BSC-ի կասկադացումը, որի իրականացումը կամուրջ է ստեղծում կազմակերպչական հիերարխիայի հաջորդական մակարդակների միջև: Միևնույն ժամանակ, կորպորատիվ ռազմավարությունը հետևողականորեն շարժվում է դեպի ներքև:

Նկար 3. BSC կասկադային գործընթաց

Հավասարակշռված գնահատականների վերևից ներքև տարրալուծման մանրամասների մակարդակը կախված է ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքից և չափից: Յուրաքանչյուր բաժին իր ցուցանիշների համակարգում ներառում է միայն ընդհանուր (կորպորատիվ) BSC-ի այն առաջադրանքները և կատարողականի ցուցանիշները, որոնց վրա նա ազդում է:

Ռազմավարության կատարման վերահսկում

Դուք չպետք է չափազանց շատ ռազմավարական նպատակներ սահմանեք կազմակերպության կորպորատիվ մակարդակի համար: Առավելագույնը 25 թիրախը բավարար կլինի։ Նույն թվով նպատակների վրա պետք է կենտրոնանալ գերատեսչությունների ռազմավարական քարտեզների նախագծման ժամանակ:

Անհրաժեշտ է ընտրել ամենակարևոր նպատակները՝ ելնելով հետևյալ չափանիշներից.

Նպատակները պետք է չափելի լինեն։

Դուք կարող եք ազդել նպատակների իրականացման վրա։

Նպատակները ընդունելի են կազմակերպության մարդկանց տարբեր խմբերի համար և համահունչ են կազմակերպության ընդհանուր նպատակին:

Հաշվարկային քարտում չափազանց շատ նպատակներ ցույց են տալիս կազմակերպության անկարողությունը կենտրոնանալու կարևորի վրա, և նաև նշանակում է, որ ձևակերպված նպատակները ռազմավարական չեն այն կազմակերպության մակարդակի համար, որում մշակվում է գնահատականը: Մարտավարական և գործառնական նպատակների մշակմանը պետք է ուշադրություն դարձնել կազմակերպչական կառուցվածքի ստորին մակարդակներում գտնվող միավորների ցուցիչ համակարգերում:

Ռազմավարական նպատակների կապը պատճառահետևանքային շղթաների հետ

Առանձին ռազմավարական նպատակների միջև պատճառահետևանքային կապերի որոշումը և փաստաթղթավորումը BSC-ի հիմնական տարրերից է: Ստեղծված պատճառահետևանքային հարաբերությունները արտացոլում են անհատական ​​նպատակների միջև կախվածության առկայությունը:

Ռազմավարական նպատակները միմյանցից անկախ և մեկուսացված չեն, ընդհակառակը, դրանք սերտորեն կապված են միմյանց հետ և ազդում են միմյանց հետ. Մեկ նպատակին հասնելը ծառայում է մյուսին հասնելու համար, և այդպես շարունակ՝ մինչև կազմակերպության հիմնական նպատակը։ Տարբեր նպատակների միջև կապերը հստակ տեսանելի են պատճառահետևանքային շղթայի միջոցով: Նրանք, որոնք չեն նպաստում հիմնական նպատակի իրականացմանը, բացառվում են քննարկումից։

Պատճառահետևանքային շղթան հարմար գործիք է BSC-ն ավելի ցածր կազմակերպչական մակարդակներ հասցնելու համար: Ռազմավարական քարտեզն օգտագործվում է ռազմավարական նպատակների և հեռանկարների միջև կապը գրաֆիկորեն ցուցադրելու համար:

Ցուցանիշների ընտրություն և դրանց նպատակային արժեքների որոշում

Ցուցանիշը ռազմավարական նպատակին հասնելու աստիճանի չափանիշ է: Ցուցանիշների կիրառումը նպատակ ունի կոնկրետացնել ռազմավարական պլանավորման ընթացքում մշակված նպատակների համակարգը և չափելի դարձնել մշակված նպատակները: Ցուցանիշները կարող են պարզվել միայն այն դեպքում, երբ հստակություն կա նպատակների վերաբերյալ: Համապատասխան չափորոշիչների ընտրությունը երկրորդական խնդիր է, քանի որ նույնիսկ լավագույն ցուցանիշները չեն օգնի ընկերությանը հաջողության հասնել, եթե նպատակները ճիշտ ձևակերպված չեն: Ռազմավարական նպատակներից յուրաքանչյուրի համար խորհուրդ է տրվում օգտագործել ոչ ավելի, քան երկու կամ երեք ցուցանիշ: Ընդ որում, BSC-ում ընդհանուր ցուցանիշները պետք է լինեն 100-200, ոչ ավելին։ Բոլոր ցուցանիշների մոտ 80%-ը պետք է լինի ոչ ֆինանսական։

Ռազմավարական քարտեզի հեռանկարներից յուրաքանչյուրի նպատակների համար ցուցանիշների քանակի օպտիմալ հարաբերակցությունը հետևյալ հարաբերակցությունն է.

Ֆինանսներ- 4-5 ցուցանիշ (22%);

Հաճախորդներ- 4-5 ցուցանիշ (22%);

Ներքին բիզնես գործընթացներ- 8-10 ցուցանիշ (34%);

Կրթություն և զարգացում- 4-5 ցուցանիշ (22%).

Առանց թիրախային արժեքների, ռազմավարական նպատակները չափելու համար նախատեսված ցուցանիշներն անիմաստ են: Ցուցանիշների թիրախային արժեքների որոշումը դժվարություններ է առաջացնում ոչ միայն BSC մշակելիս: Որոշակի ցուցանիշի թիրախային արժեքը որոշելու հիմնարար դժվարությունը իրատեսորեն հասանելի մակարդակ գտնելն է:

Որպես կանոն, BSC-ն մշակվում է երկարաժամկետ ռազմավարական պլանավորման ժամանակաշրջանին (3-5 տարի) համապատասխան ժամանակահատվածի համար: Այս դեպքում երկարաժամկետ ժամանակահատվածի նպատակային արժեքները որոշվում են հետաձգված ցուցանիշներից: Այնուամենայնիվ, ռազմավարության իրականացումն իրականացվում է շարունակական, ուստի անհրաժեշտ է ունենալ ցուցիչներ, որոնք կախտորոշեն տվյալ կոնկրետ պահին դեպի նպատակային շարժման միտումը` առաջատար ցուցանիշները: Միջանկյալ ցուցանիշների ներդրումը թույլ է տալիս գնահատել նախատեսված նպատակին մոտենալու արագությունը:

Կարճաժամկետ պլանների բովանդակությունը մանրամասնվում է ըստ ժամանակաշրջանների (եռամսյակներ, ամիսներ, շաբաթներ, օրեր) և արտահայտվում պլանավորված ցուցանիշների արժեքների տեսքով: Ցուցանիշները և դրանց թիրախային արժեքները կառավարմանը տալիս են ժամանակին ազդանշաններ, որոնք հիմնված են ծրագրվածից իրական վիճակի շեղումների վրա, այսինքն. Ստացված փաստացի քանակական արդյունքները համեմատվում են նախատեսվածի հետ։

Ցուցանիշների և բիզնես գործընթացների միջև կապի որոշում

Ինչպես նշվեց վերևում, ցուցիչը մետր է, որը ցույց է տալիս նպատակին հասնելու աստիճանը: Այնուամենայնիվ, այն նաև միջոց է բիզնես գործընթացի արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը գնահատելու համար։ BSC-ում ցուցիչները ծառայում են և՛ բիզնես գործընթացների արդյունավետությունը գնահատելու, և՛ նպատակին հասնելու աստիճանը միաժամանակ գնահատելու համար:

Ռազմավարական գործունեության սահմանում

Այն դեպքերում, երբ ռազմավարական նպատակներին հնարավոր չէ հասնել կանոնավոր գործունեության միջոցով (ընկերության բիզնես գործընթացների շրջանակներում), ռազմավարական նպատակների իրագործումն իրականացվում է համապատասխան ռազմավարական գործունեության իրականացման միջոցով: «Ռազմավարական գործունեությունը» ընդհանուր տերմին է բոլոր գործողությունների, նախագծերի, ծրագրերի և նախաձեռնությունների համար, որոնք իրականացվում են ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:

Ընկերության նախագծերի բաշխումն ըստ հավասարակշռված համակարգի նպատակների՝ պարզություն է ստեղծում հասկանալու համար, թե կոնկրետ նախագիծն ինչպես է նպաստում ռազմավարական նպատակներին հասնելուն: Եթե ​​նախագծերը էական ներդրում չունեն ռազմավարական նպատակներին հասնելու գործում, ապա դրանք պետք է վերանայվեն՝ տեսնելու, թե ինչպես են դրանք նպաստում հիմքում ընկած նպատակների իրականացմանը: Եթե ​​որոշակի ռազմավարական միջոցառումն էական ներդրում չունի հիմնական նպատակների իրագործման գործում, ապա դրա իրականացման անհրաժեշտությունը չափազանց կասկածելի է։

Ռազմավարության իրականացման վերաբերյալ տեղեկատվության հավաքագրում, գնահատում և վերլուծություն

BSC-ի ներդրումը զգալի ժամանակ պահանջող գործընթաց է, որի մի մասը ծախսվում է համակարգի վրիպազերծման և դրա աջակցության վրա: BSC-ի բարելավման համար բարձրագույն ղեկավարությունը և պատասխանատուները պետք է մշտապես վերլուծեն և գնահատեն կազմակերպության գործունեությունը:

Ռազմավարական նպատակները բնութագրվում են ընկերության համար համապատասխանության բարձր աստիճանով, և այդ համապատասխանությունը պետք է գնահատվի առնվազն տարեկան: Այս դեպքում անհրաժեշտ է գնահատել.

Արդյո՞ք ընտրված ցուցանիշները հարմար են մշակված նպատակների իրագործման աստիճանը գնահատելու համար։

Որքա՞ն հեշտ է ցուցիչի արժեքները հաշվարկելը:

Արդյո՞ք կառուցվածքային ստորաբաժանումները հասել են մշակված ցուցանիշների նպատակային արժեքներին:

Արդյո՞ք ձեռք են բերվել կորպորատիվ նպատակների նպատակային արժեքները:

Ի՞նչ ներդրում ունի խնդրո առարկա կառուցվածքային միավորը վերին մակարդակների նպատակներին հասնելու գործում:

Ցուցանիշների գնահատումը, առաջին հերթին, բաղկացած է հաշվետու ժամանակաշրջանի տվյալների հիման վրա ցուցանիշի փաստացի արժեքը հաշվարկելու հնարավորությունից: Բացի այդ, անհրաժեշտ է իրականացնել պլանային-փաստացի համեմատություններ՝ հիմնվելով մշակված ցուցանիշների արժեքների վրա՝ պարզաբանելով շեղումների պատճառները: Նման վերլուծությունը ուղեկցվում է կամ ցուցիչի նպատակային արժեքի ճշգրտմամբ, կամ ուղղիչ միջոցառումների մշակմամբ, որոնք ուղղված են նախկինում սահմանված նպատակային արժեքին:

Ցածր մակարդակի BSC-ն միշտ պետք է գնահատվի, որպեսզի օգնի հասնել ավելի բարձր մակարդակի նպատակներին:

Բացի այդ, նպատակահարմար է կանխատեսել ցուցանիշների թիրախային արժեքները երկար ժամանակով:

Գործունեությունները նույնպես պետք է վերլուծվեն, մասնավորապես՝ անհրաժեշտ է գնահատել.

Արդյո՞ք բոլոր գործողություններն իրականացվել են հաստատված պլանի համաձայն:

Արդյո՞ք պահպանվել են ժամանակի բյուջեն և ֆինանսական ռեսուրսները:

Արդյո՞ք գործունեության իրականացումն ազդեց նպատակների իրականացման վրա։

Եթե ​​նախկինում մշակված աշխատանքները դեռ չեն ավարտվել, ապա դրանք պետք է ավարտվեն: Անհրաժեշտության դեպքում նոր միջոցներ պետք է մշակվեն։