Разработване на балансирана карта с показатели

Методика

Версия на документа: 3.6

Ревизия на документа: 1

Въведение 3

1. Термини, определения и съкращения 4

1.1. Термини и определения 4

1.2. Съкращения 5

2. Какви са ползите от използването на BSC? 6

2.1. Характеристики на използването на SSP 6

2.2. Ползи от използването на BSC 7

2.3. Трудности при използването на SSP 8

3. Технология за разработка и внедряване на BSC 10

3.1. Основни принципи на BSC 10

3.2. Етапи на развитие и внедряване на BSC 13

4. Разработване на BSC и мониторинг на изпълнението на стратегията с помощта на Business Studio 16

4.1. Структура на данните на SSP 16

4.2. Определяне на стратегически цели 18

4.3. Изграждане на причинно-следствени връзки 19

4.4. Дефиниране на индикатори и целеви стойности 20

4.5. Определяне на връзката с бизнес процесите 29

4.6. Определяне на стратегически дейности 29

4.7. Използване на кокпита при работа с индикатори 31

4.8. Събиране, оценка и анализ на информация 33

Библиография 42

Приложение A. Пример за доклад „Стратегическа карта“ 43

Приложение Б. Пример за отчет за цел 46

Приложение Б. Пример за отчет „Текущи стойности на показателите за цели“ 47

Приложение D. Пример за отчет „Стойности на индикатора за периода“ 48

Приложение Д. Пример за отчет „Стойности на показателите, контролирани от длъжностно лице за периода“ 49

Приложение E. Пример за отчет „Текущи стойности на показатели, контролирани от длъжностно лице“ 50

Приложение G. Примерен отчет „Доклад за проекта“ 51

Въведение

Този документ съдържа описание на методологичните принципи и решения, използвани при изграждането на балансирана карта с резултати с помощта на софтуерния продукт Business Studio.

Идеята за използване на балансирана карта с резултати като инструмент за управление на представянето на една компания беше предложена от Робърт Каплан и Дейвид Нортън. Те нарекоха своята разработка „Balanced Scorecard“ (BSC), за да подчертаят баланса („Balanced“) на системата, който трябва да бъде измерим с помощта на система от показатели („Scorecard“). Основната цел на концепцията BSC е да превърне визията на ръководството на компанията в реалност, както и да свърже стратегията с оперативните дейности и факторите на разходите.

Основната характеристика на балансираната карта с показатели (наричана по-долу BSC) е, че тя е тясно свързана с бизнес процеси, които са насочени към задоволяване на нуждите на клиентите и в които участват всички служители на компанията. BSC насочва ръководството на компанията към адекватно стратегическо развитие, за разлика от традиционното управление, което по правило е твърде фокусирано върху финансовите показатели.

Тази техника е предназначена за потребители на системата Business Studio.

Методологията е разработена от групата компании „Съвременни технологии за управление“ www.businessstudio.ru.

1. Термини, определения и съкращения

   1. Термини и дефиниции

Визияе поглед върху желаното, практически постижимо бъдеще на организацията, както и как да се постигне това бъдеще.

Времеви хоризонтопределя вида на индикатора (забавен или изпреварващ) и показва за какъв период е планирана дейността.

Каскадно– това е изграждането на BSC за структурните подразделения на компанията (в хоризонтален и вертикален аспект). Резултатът от тази работа е създаването на балансирани карти с показатели за различни организационни единици и различни нива на организационната йерархия. Вертикалното каскадиране се нарича още разлагане.

Перспективи(компоненти) са най-значимите области, в които компанията се стреми да постигне резултати. Обикновено има четири гледни точки: финанси, клиенти (маркетинг), вътрешни процеси (производство), обучение и развитие (персонал). Други перспективи могат да съществуват или да бъдат заменени в зависимост от специфичните нужди на разработчиците на стратегии. Перспективата е критичен елемент от стратегията, често представляващ категорията или гледната точка на собственика.

Индекс– това е целеви метър. Индикаторите са средство за оценка на напредъка към изпълнението на стратегическа цел. Той обаче е и средство за оценка на ефективността и ефикасността на даден бизнес процес. Индикаторите служат едновременно за оценка на ефективността на процесите и за оценка на степента на постигане на целта.

Водещ индикатор– индикатор, който се променя във времето за кратък период от време.

Забавен индикатор– индикатор, който говори за крайните цели на корпоративната стратегия.

Причинно-следствени връзки.Стратегическите цели са свързани една с друга чрез причинно-следствени връзки, които са подобни на връзките „ако-тогава“. Например, ако една банка намали времето за обслужване на клиенти (Цел 1), тогава тя ще изисква по-малко персонал (Цел 2), клиентите ще бъдат по-доволни от намаляването на времето (Цел 3) и престижа, следователно рентабилността на банката ще се увеличи (Цел 4). Това е очевидна причинно-следствена връзка. Такива връзки са изобразени в стратегическата карта на предприятието.

Процес (бизнес процес)– последователност от действия (подпроцеси), насочени към получаване на даден резултат, който е ценен за организацията. Не само успехът на организацията в настоящето, но и нейното оцеляване в бъдеще зависи от това как организацията се развива и подобрява своите бизнес процеси. BSC идентифицира тези бизнес процеси, които са решаващи за успешното прилагане на стратегията.

Balanced Scorecard (BSS)е система за стратегическо управление на компания, базирана на измерване и оценка на нейната ефективност с помощта на набор от оптимално подбрани показатели, които отразяват всички аспекти на дейността на организацията, както финансови, така и нефинансови. Името на системата отразява баланса, който се поддържа между краткосрочни и дългосрочни цели, финансови и нефинансови показатели, основни и спомагателни параметри, както и външни и вътрешни фактори на дейността.

Стратегическа картае диаграма или чертеж, който описва стратегия под формата на набор от стратегически цели и причинно-следствени връзки между тях.

Стратегическа цел- това е основната цел, постигането на която е най-важно за оцеляването на организацията, за нейния успех. Стратегическите цели се различават от оперативните по това, че имат значително влияние върху конкурентоспособността на компанията и са много трудни за изпълнение.

Стратегически дейности (проекти)гарантират изпълнението на стратегията. Всички проекти, изпълнявани в организацията, трябва да бъдат свързани със стратегията в BSC. Проектите имат за цел да постигнат поставените цели в рамките на определен период от време и в рамките на определен бюджет.

Стратегияе план или модел за дългосрочно развитие на една организация. Стратегията е път, състоящ се от няколко етапа, през които една организация трябва да премине от текущото си състояние до целевото състояние, което е планирано и очаквано.

Целева стойност на индикатора– това е числовата стойност на индикатора, към която трябва да се стремите, за да постигнете целта.

Мишенае измерим резултат, който се планира да бъде постигнат. Системата от цели на компанията показва какво трябва да постигне компанията като цяло (стратегически цели) и как стратегията ще бъде приложена на оперативно ниво (оперативни цели или цели за ефективност). Системата от цели в балансираната карта с резултати се визуализира чрез стратегическа карта и служи за визуално представяне на избраната стратегия и довеждането й до ниво изпълнители.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Държавен институт по икономика, финанси, право и технологии

Катедра по маркетинг

Курсова работа

на тема: „Използване на балансирана карта с показатели в предприятие“

Дисциплина: “Основи на управлението”

Изпълнен от третокурсник от 201 група

Факултет на MSRiT

Скороходова Г.О.

Проверен от д.ик.н., ст.н.с

Левизов В.А.

Въведение

Глава 1. Balanced Scorecard (BSS): същност, съдържание и структура

1.1 История на създаването на BSC

1.2 Същност и структура на BSC

1.3 Стратегическа карта на предприятието като компонент на BSC

Глава 2. Внедряване на балансирана система от показатели в предприятието

2.1 Изграждане и внедряване на BSC в предприятието

2.2 Предимства и недостатъци на балансираната карта с показатели

Въведение

Понастоящем, за да постигнат успех в динамична среда, компаниите трябва да могат бързо да се адаптират към променящите се пазарни условия и да надминат своите конкуренти по качество, скорост на предоставяне на услуги, широта на продуктовата гама и цена на продуктите.

Системите за стратегическо управленско счетоводство стават все по-широко разпространени и използвани, една от които е балансираната карта с показатели. Основната цел на системата е да осигури функции за събиране, систематизиране и анализиране на информация, необходима за вземане на стратегически управленски решения за последващо внедряване на резултатите в дейността на фирмата.

Balanced Scorecard е система за измерване на ефективността на цялото предприятие (система за стратегическо планиране), базирана на визия и стратегия, която отразява най-важните аспекти на бизнеса. Концепцията BSC подкрепя стратегическото планиране, прилагането и по-нататъшното коригиране на стратегията чрез комбиниране на усилията на всички отдели на предприятието.

Тази технология е разработена сравнително наскоро, през 1991 г., но оттогава процентът на компаниите, използващи BSC, се е увеличил многократно. BSC ви позволява да покриете всички финансови и нефинансови показатели в едно предприятие, да направите общо заключение за тях и ясно да демонстрирате резултата.

Уместността на внедряването на система за балансирани показатели е способността да се увеличи стойността на акционерите на компанията чрез повишаване на ефективността на всички бизнес фактори: финанси, обслужване на клиенти, бизнес процеси, персонал. Освен това отделни елементи от тази система могат да се използват за решаване на проблеми с управлението на качеството и за подпомагане на локални подобрения във фирмените отдели, което прави обхвата на нейното приложение още по-широк.

Целта на работата е да се проучи същността и структурата на BSC, да се разгледат възможностите за въвеждане на BSC в предприятието, както и да се идентифицират силните и слабите страни на BSC.

Структурата на работата се състои от въведение, две глави, заключение и списък с използвана литература.

Уводът очертава актуалността на темата, целите и структурата на работата.

Първата глава разглежда теоретичните аспекти на системата за балансирани показатели, а именно историята на създаването на BSC, нейната същност и структура.

Във втората глава се изследват перспективите за въвеждане на BSC в предприятието и се идентифицират неговите предимства и недостатъци.

Заключителната част на работата представя актуалността на проблема, изводите и препоръките въз основа на проведеното изследване.

Глава1. Системабалансиранпоказатели(SSP): същност,съдържаниеИструктура

1.1 ИсториясъздаванеSSP

балансирана стратегическа балансирана карта с резултати

Историята, свързана със създаването и последващото развитие на концепцията Balanced Scorecard, датира от 1990 г., когато институтът Норлан Нортън започва да изучава въпроса за ефективността на управлението, както и търсенето на възможности и инструменти за нейното подобряване. Това проучване „Измерване на ефективността на организацията на бъдещето“ се проведе в продължение на една година и имаше за цел търсенето на алтернативни методи за измерване на ефективността въз основа на нефинансови показатели.

Проучването е ръководено от Дейвид Нортън, директор на института Norlan Norton, понастоящем ръководител на Balanced Scorecard Collaborative, и Робърт Каплан, професор от Harvard Business School, нает като научен консултант за проекта.

Като основна хипотеза на проекта участниците в изследването избраха следното: „базирането на методологията за оценка на ефективността на предприятието единствено на финансови показатели не гарантира растеж на бъдещата икономическа стойност на организацията.“ В края на 80-те години. Професорите Робърт Каплан и Дейвид Нортън направиха проучване на 12 компании. Проучването установи, че компаниите се фокусират твърде много върху финансовите резултати и за да ги постигнат в краткосрочен план, те намаляват разходите за обучение, маркетинг и обслужване на клиенти, което в дългосрочен план се отразява негативно на цялостното им финансово състояние.

Авторите предложиха нов подход за прилагане на стратегии. Подходът се основава на твърдение, чийто смисъл може да се обобщи по следния начин: „това, което не може да бъде измерено, не може да бъде контролирано“. С други думи, ефективното управление на ефективността включва точно измерване на ефективността.

Докато работят по проекта, изследователите изучават, допълват и подобряват различни перспективни системи за оценка на дейността на предприятията. Наред с подобряването на традиционните показатели, например показатели за бизнес активност, бяха създадени напълно нови - показатели за навременна доставка на стоки или услуги на клиента, качество на продукта и времеви цикли производствени процеси, показатели за ефективност при разработване на нов продукт, показатели подобряване, работа в екип, ефективност на лидерството и др.

По време на процеса на изследване ние изложихме различни идеи и предложения относно съдържанието на системните индикатори. Например се смяташе възможността за включване на показатели за създаване на стойност за акционерите, производителност и качество, но по време на процеса на тестване изследователите стигнаха до извода, че най-оптималната е многофункционална система за оценка на ефективността на организацията, която в крайна сметка беше наречена „Балансирана карта с показатели“ и включва четири основни компонента: финансови, клиентски, вътрешен и компоненти за обучение и развитие (Фигура 1).

Фигура 1. Балансирана карта с показатели

Нарекоха тяхното развитие „Balanced Scorecard“ (балансирана карта с показатели), за да подчертае баланса („Balanced“) на системата, която трябва да бъдат измерими с помощта на система от показатели („карта с показатели“).

Авторите на системата отбелязват: „BSC запазва традиционните финансови параметри, които отразяват историческия аспект на вече случилите се събития. Това със сигурност е важно за предприятията от индустриалната ера, за които инвестирането в дългосрочни възможности и взаимоотношения с клиенти не е от решаващо значение за успеха. Подобни финансови критерии обаче не са подходящи за управление и оценка на дейностите на компаниите в информационната ера, които са насочени към създаване на стойност чрез инвестиции в клиенти, доставчици, служители, производство, технологии и иновационни проекти. BSC допълва системата от финансови параметри на вече осъщественото минало със система от оценки на перспективите.“

С нарастването на популярността на предложената методология, нейното динамично развитие и признаването от компаниите, в които се използва, броят на инструментите и технологиите, развиващи оригиналната концепция, се увеличи.

И така, през последните петнадесет години балансираната карта с показатели се превърна в мощен инструмент за прилагане на стратегии и непрекъснато оценяване на тяхната ефективност.

1.2 СъщностИструктураSSP

Балансиран система показатели (BSC, Балансиран Карта за резултат)е система за стратегическо управление на компания, базирана на измерване и оценка на нейната ефективност с помощта на набор от оптимално подбрани показатели, които отразяват всички аспекти на дейността на организацията: финансови, производствени, маркетингови, иновационни, инвестиционни, управленски и др.

SSP е инструмент за стратегическо управление, който ви позволява да свържете оперативните дейности на компанията с нейната стратегия. BSC отразява баланса, който се поддържа между краткосрочни и дългосрочни цели, финансови и нефинансови показатели, основни и спомагателни параметри, както и външни и вътрешни фактори на дейността.

У дома задача SSP- повишаване на акционерната стойност на компанията, което включва следните подцели:

Създаване на система за управление на компания или организация, която позволява системно изпълнение на стратегическите планове, превеждането им на езика на оперативното управление и мониторинг на изпълнението на стратегията чрез ключови показатели за ефективност;

Създаване на показатели за ефективност на мениджърите на по-високо ниво, включващи в интегрирана форма задачите и показателите на мениджърите на по-ниско ниво на организационната и функционална структура;

Осигуряване изпълнението на стратегията чрез регулярна дейност на всички отдели, управлявана чрез планиране, отчитане, контрол и анализ на балансирани показатели, както и мотивиране на персонала за постигането им;

Премахване на разминаването между целите на компанията и тяхното оперативно изпълнение, както и своевременно реагиране на промените;

Оценка на успеха на всеки скъп проект;

Обвързване на целите на фирмата с дейността на нейния персонал.

Основен идеи SSP:

Една компания е успешна само ако развитието протича системно, т.е. компанията постига своите цели чрез създаване и изпълнение на стратегически планове;

Действията на цялата компания трябва да бъдат координирани по такъв начин, че да се постигнат целите с най-ниски разходи и за възможно най-кратко време;

Можете да управлявате това, което можете да измерите. Мениджърът на всяко ниво трябва да има набор от ключови показатели за ефективност, които използва в своите дейности.

Същността SSP е формулиран две основен провизии:

1) финансовите показатели сами по себе си не са достатъчни, за да опишат пълно и изчерпателно състоянието на предприятието, те трябва да бъдат допълнени с други показатели;

2) тази система от показатели може да се използва не само като цялостен индикатор за състоянието на предприятието, но и като система за управление, която осигурява връзка между стратегическите инициативи на собствениците или висшето ръководство и оперативните дейности на ръководството на предприятието.

Структура SSP.

Основната структурна идея на BSC е да балансира картата с резултати под формата на четири перспективи.

1. Финансови перспектива

Съдържа финансови и икономически показатели на ниво компания или бизнес линия, отразяващи стратегическите цели на акционерите.

Финансовите резултати са основният критерий за оценка на текущите дейности на предприятието и мярка за измерване на успеха или неуспеха на избраната стратегия. Като правило типичните цели във финансовата прогноза включват повишаване на рентабилността на продукта, възвръщаемостта на собствения капитал, нетния паричен поток, нетната печалба и т.н.

Финансовата перспектива показва дали целта на икономиката за постигане на дългосрочен икономически успех може в крайна сметка да бъде реализирана. Примери за показатели: оборот, печалба, ценова структура, капиталова структура, коефициент на задлъжнялост и др.

2. Клиент перспектива

Съдържа показатели, характеризиращи реакцията на околната среда към способността на компанията да задоволи нуждите на клиентите за постигане на финансови цели.

Тази перспектива обхваща идентифицирането на ключови пазарни сегменти, критерии и показатели за удовлетвореност на клиентите, задържане и придобиване на нови клиенти, рентабилност на клиентите, пазарен дял в целевите сегменти, показатели, които определят стойностното предложение от страна на компанията, което от своя страна до голяма степен определя лоялността на клиента към продуктите или услугите на доставчика.

3. Перспектива вътрешни бизнес процеси

Съдържа показатели, характеризиращи ефективността на бизнес процесите за постигане на целите в горните две области.

Тази перспектива характеризира вътрешните процеси на предприятието, като иновационен процес, разработване на продукти, подготовка на производството, доставка на основни ресурси, производство, продажби и следпродажбено обслужване.

Гледната точка на процеса показва кои процеси постигат целите на заинтересованите страни и финансовите цели. В същото време вниманието не се фокусира върху изброяването на всички процеси в предприятието, а се фокусира върху онези процеси, които са ключови за трансформирането на стратегията и укрепването на конкурентните предимства. Ефективността на бизнес процесите определя стойността на офертата на компанията, която определя броя на привлечените клиенти и крайния финансов резултат. Индикаторите на тази прогноза се фокусират върху процесите, които имат основен принос за постигане на планираните финансови резултати и удовлетвореност на клиентите. След идентифициране на ключови бизнес процеси се определят показатели и критерии, характеризиращи тези процеси и се разработват показатели за ефективност.

4. Перспектива обучение И развитие

Съдържа показатели за способността да се гарантира ефективността на ключови бизнес процеси с помощта на ключови нематериални активи: компетентност и култура на персонала, управление и технологична инфраструктура.

Тази перспектива описва способността на предприятието да се учи и да расте, което отличава хората с техните способности, умения и мотивация, информационни системи, които позволяват доставянето на критична информация в реално време, организационни процедури, които осигуряват взаимодействие между участниците в процеса и определят решенията- система за правене.

Фигура 2. Връзка между основните направления на BSC

Горните перспективи са класически, най-често срещаните, връзката им е показана на фигура 2. Въпреки това не може да се твърди, че те са единствените, т.к. Основната точка на методологията е формирането и измерването на стратегия и просто се случва това да се прави от гледна точка на финанси, клиент, процес и персонал. Компанията може да избере други заглавия (персонал срещу обучение и растеж) и други перспективи, като например доставчик. Това ще означава, че Доставчикът в този случай става най-важната фигура за тази компания.

1.3 СтратегическикартапредприятиякаккомпонентSSP

Стратегическата карта е визуален модел за интегриране на целите на организацията в четирите измерения на балансирана карта с резултати. Той илюстрира причинно-следствената връзка между желаните резултати от клиента и финансовите компоненти, от една страна, и изключителните резултати, получени в основните вътрешни процеси - управление на производството, управление на клиенти, иновации и законодателни и социални процеси. Тези критични процеси създават клиентското предложение и го доставят на целевите клиенти, което също допринася за целта на финансовите резултати. Освен това стратегическата карта идентифицира специфичните възможности на нематериалните активи на организацията.

Картата детайлизира системата от индикатори, илюстрирайки динамиката на стратегическото развитие и изяснявайки акцента върху основните насоки. Стратегическата карта предоставя универсален и последователен начин за описване на стратегия, така че да можете не само да задавате цели и показатели, но и да ги управлявате. Стратегическата карта е липсващото звено между формулирането на стратегията и нейното изпълнение.

Стратегическите карти са полезни, защото елиминират основните противоречия в дейността на съвременните организации, а именно несъответствията между техните краткосрочни и дългосрочни цели. Краткосрочните цели се отнасят главно до бизнес процесите, производствената и финансовата дейност на компанията, отношенията с доставчици, потребители и конкуренти. Дългосрочните цели обикновено не са толкова конкретни и дефинирани, но във всеки случай са предназначени да генерират доходи в бъдеще.

С помощта на стратегическите карти можете да покажете за какво отговарят мениджърите на организациите, както и да предложите конкретни мерки за ефективността на организацията.

В резултат на използването на стратегически карти се разширява зрителното поле на ръководството на компанията, което позволява увеличаване на броя на контролираните показатели.

Метод съставяне стратегически карти от MSP:

Стъпка 1 - определяне на стратегически намерения и мобилизиране на висшия мениджърски екип и организация за промяна.

Стъпка 2 - превод на стратегията на оперативен език, тоест във формат на стратегическа карта, BSC, система от целеви индикатори, портфолио от стратегически инициативи, възлагане на отговорност.

Стъпка 3 - разгръщане на стратегията на ниво SBU (стратегическа бизнес единица) и функционални звена.

Стъпка 4 - излъчване и разясняване на стратегията в организацията, обвързване на личните цели и показатели на служителите със стратегията на организацията, формиране на система за мотивация.

Стъпка 5 - привеждане на всички ресурси и процеси в стратегическо съответствие, създаване на условия, при които работата по стратегията и нейното изпълнение са непрекъснат процес.

Пример за стратегическа карта на предприятието е представен на фигура 3.

Фигура 3. Пример за стратегическа карта на предприятието

Използвайки стратегическа карта, мениджърите получават отговори на основни въпроси: какво трябва да се направи за решаване на стратегически проблеми, как компанията създава своята стойност, кои процеси са ключови за създаването на добавена стойност и др. В резултат на използването на картата при създаване на BSC, дейността на компанията става по-разбираема и структурирана.

Това структуриране от своя страна води до интегриран подход към управлението на организация:

Управление на качеството: фокус върху клиента, лидерство, ангажираност на хората, стратегическо управление на качеството чрез стандарти, непрекъснато подобрение, основан на доказателства подход за вземане на решения, взаимноизгодни отношения с доставчици;

Маркетингова концепция на бизнеса: фокус върху клиента, участие на всички служители и взаимоотношения с доставчици;

Процесен подход, който е неразделна част от процесната перспектива;

Препроектиране на системи за управление: системен подход към управлението и основан на доказателства подход за вземане на решения.

Интересното е, че с такъв интегриран подход основните принципи на управление, в съответствие с основната цел на предприятието, се транслират в BSC. Тоест, ако едно предприятие въведе система за управление на качеството, която е създадена чрез прости, повтарящи се процеси, тогава основната задача на управлението ще лежи в перспективата на процеса. Ако това е компания, която свързва дейността си с развитието на нови творчески технологии, тогава системата за управление ще намери своя израз в перспективата за растеж.

И така, BSC е теоретично отражение на предприятието, което позволява на заинтересованите страни да изберат стратегия от формулираната стратегическа карта и да преминат към конкретното изпълнение на избраната стратегия и нейното съобщаване на ниво отделен служител.

Глава2. ВнедряванебалансирансистемипоказателиНапредприятие

2.1 СтроителствоИизпълнениеSSPНапредприятие

Строителство SSP.

Изграждането на BSC трябва да се основава на пет ключови принципа:

1. Управление промени трябва да да бъдат извършени висше ръководство.Успешното прилагане на BSC започва с признаването на факта, че новата стратегия носи значителни промени. Организацията трябва да премине през няколко етапа:

Осъзнаване на необходимостта от промяна;

Избор на лидери. Налице е промяна в управленската структура на организацията с цел консолидиране на трансформациите.

2. Трансформация стратегии V непрекъснато процес. При изграждането на BSC се използва така нареченият двуконтурен процес на управление: тактическо управление (финансови ресурси и месечни отчети) и непрекъснато стратегическо управление.

3. Довършителни работи стратегии преди интелигентност всеки член екипи. На първо място, ръководството на компанията трябва да обясни на своите служители защо е необходима тази концепция, до какви резултати ще доведе и как ще се отрази на всеки член на екипа. Всеки служител трябва да чувства, че е част от всички промени и да осъзнава, че резултатите от всички планирани промени зависят от неговата работа.

4. Съпричастност всеки служител V изпълнение стратегии през техен ежедневно длъжностни лица отговорности. Концепцията на BSC предполага, че всеки служител трябва да приеме стратегията и да иска да я прилага при изпълнение на ежедневните си функционални задължения.

5. Преобразуване организации За изпълнение стратегии. Това означава, че всяко структурно звено на организацията трябва да участва в изпълнението на цялостната програма. И за успешното му прилагане е необходимо всички тези разделения да се съчетаят в едно цяло. Това е основната задача на BSC.

развитие балансиран системи показателисе извършва на няколко етапа:

- моделиране - определяне на цялостната стратегия, мисия и визия за развитие на организацията чрез провеждане на проучване на ръководството;

- комуникация И връзка - BSC е интегриран в съществуващата система за управление на организацията;

- технически интеграция- идентифициране на параметри и източници на данни, определяне на процедури за получаване на необходимата информация от различни източници, трябва да се разработи връзката между BSC модула и другите модули на системата;

- организация обратен комуникации- този процес дава възможност на компанията постоянно да следи изпълнението на възприетата стратегия и постигането на поставените цели чрез анализиране на отклоненията на действителните резултати от планираните показатели.

Етапи изпълнение MSP:

1. Анализ контекст. На този етап се извършва анализ на конкурентната среда на компанията и формирането или преразглеждането на мисията на компанията;

2. Стратегически анализ. На този етап се идентифицират ключовите аспекти на оценката, мисията за тези аспекти се детайлизира и се определят стратегическите цели;

3. Корпоративен стратегически карти. На този етап се идентифицират източниците на конкурентни предимства на компанията, разработва се система от показатели, идентифицират се причинно-следствените връзки, съгласуват се дългосрочни и краткосрочни цели и се изграждат стратегически карти;

4. Стратегически карти дивизии. Този етап е посветен на детайлизиране на стратегически карти до ниво отдели, всъщност повтаряне на етап 3 на по-ниско ниво на управление, идентифициране на отговорни изпълнители, определяне на конкретни оперативни цели и цели на дейността;

5. Внедряване системи. На този етап се извършва планиране на мерките за внедряване на системата, изграждането на система за мониторинг на внедряването и функционирането на BSC и реалното внедряване на BSC. Има обаче много пречки пред прилагането на BSC, които усложняват, забавят и често правят невъзможно прилагането на балансирана система в организациите.

6. Ревизия И корекция SSP.Балансираната система с показатели не може да не се развива заедно с предприятието. Изпълнението на задачите и внезапните промени на пазара изискват анализ и корекция на BSC на компанията. Ревизията и корекцията на BSC, в зависимост от скоростта на промяната в организацията, се извършва средно веднъж годишно.

Трудности изпълнение MSP:

- неподготвеност организации Да се изпълнение: организация може да се счита за готова за изпълнение, в която вече е установено редовно управление, в която най-малко организационната структура е формализирана, има щатно разписание и длъжностни характеристики, както и наличието на процедури за планиране и бюджетиране на дейностите на организацията;

- съпротива политически системи организации:Засилването на контрола върху дейностите чрез използването на BSC може да се възприема като отрицателен фактор на мотивацията, което често води до повишаване на напрежението в екипа, проява и изостряне на конфликти, следователно процедурите за прилагане на BSC трябва да бъдат планирани като се вземат предвид времето и усилията, които ще трябва да бъдат изразходвани за преодоляване на съпротивата срещу промяната;

- манталитет мениджъри И персонал: затвореността и елитарността на висшия мениджмънт не позволява същата вертикална интеграция от стратегически цели към оперативни действия, към чието създаване се стреми BSC.

Фактори успешен изпълнение MSP:

1. Промените в компанията трябва да се извършват под ръководството на нейните висши служители. Необходими са непрекъснато участие на изпълнителното ръководство, ангажираност, проактивна инициатива и подкрепа.

2. Прилагането на BSC изисква постоянни усилия, насочени към изпълнение на стратегията и целите на компанията.

3. Прилагането на стратегията трябва да бъде обща задача за всички служители. Всеки служител трябва да разбира целта на своите действия в рамките на общата цел на компанията. За да се случи това, персоналът трябва да бъде обучен и запознат с промените, които се случват. Освен това си струва да се насърчава разпространението на системи за измерване на ефективността в цялата компания, така че както отделите, така и отделните лица да създават свои собствени системи за ефективност.

2.2 ПредимстваИнедостатъцибалансирана карта с резултати

При разработването и внедряването на балансирана карта с показатели е важно да се вземат предвид нейните силни и слаби страни, предимства и недостатъци.

Така, възможности изпълнение SSP За предприятия:

Необходимостта от универсален инструмент за оценка на дейността на предприятието;

Бързо адаптиране на дейността на предприятието към промените в пазарната ситуация;

Наличие на перспективи за глобализация и интернационализация на бизнеса.

Забележка силен страни SSP:

1. Необходимо условие за създаване на стратегически карти е разработването на фирмена стратегия.

2. Реализация на стратегията на предприятието в конкретни тактически действия, придружени от наблюдение на нейните показатели.

3. Лекота на възприемане от изпълнителите.

4. Възможност за графична интерпретация на финансови и нефинансови аспекти

5. дейност на предприятието.

6. Привеждане на стратегията на компанията към конкретни цели за всеки служител.

7. Универсалност на приложение.

8. Иницииране на положителни процеси в компанията при разработването и внедряването на BSC.

9. Обвързване със системата за мотивация на персонала в зависимост от постигнатите резултати.

Също така SSP има слаб страни:

1. Неяснотата на прилагането на BSC.

2. Видима лекота на използване.

3. Липса на бързи резултати.

4. Инициативата за развитие на BSC може да принадлежи само на топ мениджърите.

5. Трудност при оценяване на важността на ключовите индикатори.

От гледна точка на практикуващите мениджъри могат да се разграничат следните: предимства SSP:

Връзката между оперативното и стратегическото управление се постига с помощта на многоизмерен и практичен метод;

Четири основни аспекта (потребителски, икономически, иновационен и финансов) формират всеобхватна схема за „окабеляване“ на стратегията на предприятието отгоре надолу през всички йерархични нива;

Дискусиите по проблема за прилагането на стратегията придобиват обективен характер поради необходимостта от намиране на мерни единици и благодарение на така наречената стратегическа карта;

Предложената система за управление прави възможна широка, ориентирана към обучение комуникация на всички нива на предприятието;

Новата концепция се интегрира успешно със системата за контрол и се вписва добре в методите на управление, насочени към увеличаване на стойността на предприятието.

Необходимо е също така да се отбележат някои недостатъци SSP:

Вниманието е прекалено фокусирано върху управлението, основано на изпълнението, а меките фактори се игнорират;

Не е осигурена еднозначността на определени връзки между „цел и средства” и „стратегическа карта”;

Много проблеми с измерването все още не са решени;

Компонентите на „окабеляването“ отгоре надолу в организационната йерархия могат да попречат на мотивацията за изпълнение на проект;

Концепцията не предвижда механизми за разрешаване на конфликти.

По този начин балансираната карта с резултати има както силни, така и слаби страни. Задачата на ръководителя и топ мениджърите на организацията е компетентно да прилагат балансираната карта с показатели, използвайки силните страни и възможностите на балансираната карта с показатели.

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Методически подходи за цялостна оценка на дейността на фирмата. Разработване на предложения за внедряване на балансирана система за оценка на предприятието. Същността на концепцията за балансирана карта с показатели. Каскадни специфични задачи на йерархията.

дисертация, добавена на 03.07.2012 г


Разширен набор от функции на балансираната карта с показатели, подобрен алгоритъм за нейното внедряване в структурата на механизма за управление на предприятието, използвайки примера на APG Altai Zakroma. Анализ на дървото на целите и стратегическата карта на предприятието.

курсова работа, добавена на 21.05.2013 г


Формиране на нови управленски парадигми. Класически теории за управление. Балансирана карта с показатели. Съвременна теория на ограниченията. Етапи на внедряване на карта с балансирани резултати в предприятието. Стратегическо и оперативно управление.

курсова работа, добавена на 30.12.2011 г


Анализ на външната среда, конкурентни сили. Класификация и ранжиране на проблемите на предприятието. Анализ на мисията и стратегическата визия на компанията. Разработване на елементи на балансирана карта с показатели: формиране на корпоративна стратегическа карта.

курсова работа, добавена на 24.05.2017 г


Приложение на балансираната система от показатели в управлението на фирмата и интегрирането й в методите на управление. Системни цели в стратегическото управление на предприятието. Приложение на системата за балансирани показатели в процеса на стратегическо планиране на университета.

курсова работа, добавена на 20.12.2012 г


Формиране на стратегията за развитие на ОАО "Макфа". Анализ на външната и вътрешната среда. Класификация, ранжиране на организационните проблеми. Разработване на елементи и каскадиране на балансирана карта с показатели. Създаване на корпоративна стратегическа карта.

курсова работа, добавена на 03/05/2014


Разработване на балансирана карта с резултати за организацията с нестопанска цел AIESEC. Дефиниране на стратегическа цел, инициатива и показатели за изпълнение. Изпълнение на стратегически цели и карти за организацията AIESEC в системата BSCDesigner.

дисертация, добавена на 18.10.2016 г


Бюджетният мениджмънт като метод за финансово управление на организацията, предпоставки за неговата ефективност, инструменти, същност, характеристики, предимства. Бюджетът на фирмата и неговите елементи. Връзката между управлението на бюджета и балансираната карта с показатели.

курсова работа, добавена на 16.04.2012 г


Видове и методи за диагностика на системата за управление. Функционален модел на управленска оценка. Анализ на мотивацията на персонала на VF OJSC "Veropharm". Предложения за подобряване на системата за управление. Препоръки за разработване на балансирана карта с показатели.

дисертация, добавена на 15.05.2014 г


Анализ на съществуващата система за управление на организацията. Диагностика на системата за балансирани показатели и връзката с мотивацията на персонала на компанията. Препоръки за модернизиране на съществуващата система за управление за постигане на стратегическата цел на компанията.

Дори стратегията на една компания да изглежда напълно ясна за нейния лидер, това не е достатъчно, за да бъде успешно реализирана. стратегията трябва да бъде разбираема за всички членове на управленския екип и служителите; средствата за управление на изпълнението на стратегията са необходими за насочване и проследяване на траекторията на движението на компанията към нейните стратегически цели. Статията е посветена на методологията за изграждане на балансирана карта с показатели, която е инструмент за стратегическо управление на фирма.

Много статии и книги са посветени на балансираната карта с показатели (BSS). Въпреки това, често тези, които искат да разберат тази методология, са разочаровани дори след като са прочели значителен брой публикации по тази тема. Остава неясно откъде да започнем и в каква последователност да действаме, за да изградим работещ BSC. Тази статия е опит за преодоляване на този проблем. Той очертава стъпка по стъпка методология за разработване на BSC, която е добре тествана в много проекти.

Предишната статия на автора, „Разработване на стратегия – Първата стъпка към балансирана карта с показатели,” подчерта необходимостта от ясно дефиниране на стратегията, преди да започне работа по създаването на балансирана карта с резултати. Всъщност, преди да се разработи формализирана система за управление на стратегията, която е BSC, е необходимо да се обърне специално внимание на създаването на самата стратегия и ясното дефиниране на нейните основни разпоредби. Само върху тази солидна основа може да се изгради сградата на балансирана карта с показатели. В тази статия ще приемем, че такава основа е създадена.

Като илюстрация на представената методология ще продължим разглеждането на примера за разработване на BSC от генералния изпълнител на строителната компания „Монолит“ от Екатеринбург, който започна в предишната статия. Този пример се основава на проект, за който авторите са действали като консултанти. Материалите по проекта са адаптирани за целите на публикацията; името и седалището на фирмата са променени.

Организация на проекта

Първият етап от развитието на BSC е организационен. Необходимо е да се определи съставът на екипа по проекта, да се състави работен план, да се определят срокове и да се назначат отговорни изпълнители. Всеки етап от проекта трябва да носи конкретни резултати. Без да завършите един етап, не можете да преминете към следващия.

Екипът на проекта е от хора, принадлежащи към стратегическото ниво на управление на компанията, тези, които отговарят за определени области на стратегията. Във фирма Монолит проектният екип включва:

• ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР;
• Заместник генерален директор по производството;
• маркетингов директор;
• Директор Човешки ресурси;
• финансов директор;
• петима ръководители на проекти, всеки от които ръководи изграждането на група обекти от определен тип (търговски центрове, офис помещения, производствени предприятия и др.).

Оптималният размер на екипа е от седем до десет души. При по-голям брой участници е по-трудно да се организира екипна работа. Освен това средната компания не трябва да има голям брой стратези. В една голяма организация значително по-голям брой хора участват в разработването на стратегия, така че се създават няколко екипа в съответствие с управленската йерархия.

Трябва да се подчертае, че разработването на BSC е екипно усилие. Ако се извършва от един човек, например изпълнителен директор, тогава резултатът няма да има стойност.

След сформирането на екипа е необходимо да се назначат ръководител на проекта, администратор и системен архитект. Мениджърът носи отговорност за резултатите от проекта, разполага с всички необходими ресурси за изпълнението му и взема всички ключови решения по време на проекта. Обикновено ръководителят на такъв проект е първият човек в компанията.

Администраторът на проекта изпълнява функции по техническо управление: информиране на членовете на екипа, осигуряване на комуникации, поддържане на документация, наблюдение на изпълнението на взетите решения и др.

Като системен архитект е необходимо да изберете член на екипа, който е по-добре от останалите запознат с методологията на BSC, има аналитични умения и знае как да управлява дискусията. Архитектът насочва усилията на екипа през целия проект, формулира въпроси за обсъждане и формализира резултатите от всеки етап.

В компанията "Монолит" генералният директор стана ръководител на проекта, а директорът по човешки ресурси - администратор. Функциите на архитект бяха поверени на консултанти.

В случаите, когато фирма разработва BSC без участието на консултанти, е необходимо да се проведе предварително обучение на специалист, който е номиниран за ролята на архитект. Този служител трябва да изучава литературата по темата и да посещава обучения, които развиват практическите умения, необходими за решаване на подобни проблеми. Както показва опитът на различни компании, системният архитект често е HR директор, маркетинг директор или финансов директор.

След като проектният екип е сформиран и ключовите роли са идентифицирани, целите на проекта трябва да бъдат обсъдени и записани. Това е важно поради следните причини:

1. всички участници в проекта трябва да разбират към какво се стреми екипът и това разбиране трябва да бъде еднакво;
2. необходимо е да се установят критерии за успех на проекта, по които впоследствие да се прецени дали е реализирано планираното.

Членовете на проектния екип на Монолит си поставят следните цели:

• представя стратегията във форма, разбираема за всички служители на компанията;
• ясно разпределете отговорността за изпълнение на стратегията между участниците, чак до изпълнителите;
• създайте механизъм за стратегически контрол, който ви позволява да проследявате изпълнението на стратегията.

След като целите са зададени, трябва да започнете да разработвате план на проекта. Проектите от този тип обикновено включват следните етапи:

1. разработване на стратегически цели;
2. стратегическо картографиране;
3. създаване на индикатори;
4. задаване на целеви стойности на индикаторите;
5. развитие на стратегически дейности;
6. внедряване на BSC.

На организационния етап е необходимо също така да се определи работният график на екипа - да се определят дните, в които ще се събира за колективна работа. Най-добрият вариант е да провеждате работни сесии с продължителност четири часа веднъж на две седмици. Обикновено не е възможно да се стегне графикът поради високата натовареност на мениджърите. Дългите паузи между сесиите обаче водят до загуба на енергия и удължаване на крайните срокове на проекта. Необходимо е да се има предвид, че между сесиите има активно изпълнение на домашните, които всеки член на екипа по проекта получава.

Разработване на стратегически цели

Първата задача, която екипът на проекта трябва да реши, е да идентифицира стратегически цели за включване в BSC. Целите обикновено се групират в четири перспективи:

1. финанси;
2. пазар;
3. процеси;
4. потенциал.

Броят на прогнозите и техните имена не са предписани от методологията на BSC. Смисълът на групирането на стратегически цели по отношение на прогнозите е да се подчертаят всички стратегически важни аспекти от дейността на компанията и да се поставят цели за всеки от тях. По този начин прогнозата „Финанси“ отразява интересите на акционерите и съдържа най-значимите за тях цели, свързани с растежа на финансовите резултати на компанията. Пазарната проекция включва цели, свързани с повишаване на удовлетвореността и лоялността на клиентите, увеличаване на клиентската база, обемите на продажбите и пазарния дял. Очевидно финансовите цели могат да бъдат постигнати само ако постигнете успех на пазара. Проекцията „Процеси” включва целите за подобряване на процесите и структурите на компанията, чрез които се постига успех в работата с клиенти и завладяването на пазара. Проекцията „Потенциал“ има много алтернативни имена, но като цяло можем да кажем, че се фокусира върху целите на компанията, свързани с развитието на нейните ключови ресурси, които включват предимно хора. Същата тази проекция често включва информационните технологии като ключов информационен ресурс на съвременния бизнес. Целите на тази проекция осигуряват основата за постигане на успех във всички останали области.

Определяйки състава на прогнозите предварително, ние се опитваме да гарантираме, че не губим от поглед важни аспекти на стратегията, така че трябва да подходим творчески към избора на състава на прогнозите. Често броят на прогнозите достига пет или шест, главно поради изясняването на аспектите на дейността на компанията на пазара (например може да се появи проекцията „Доставчици“) или детайлизирането на проекцията „Потенциал“ (по-специално „ Персонал“ и „Информационни системи“). Трябва да се отбележи, че увеличаването на броя на прогнозите до седем или повече е нежелателно, тъй като това може да доведе до фрагментиране на холистичната стратегическа визия на отделни задачи.

След като решите въпроса относно броя на прогнозите и техните имена, можете да започнете задачата за разработване на цели. Изходните данни за неговото решение са дефинирането на стратегията, разработена преди началото на този проект. Всеки член на екипа трябва да предложи формулировки на няколко стратегически цели за всяка проекция. Препоръчително е тази работа да се организира по следния начин.

• На среща на членовете на екипа системният архитект обяснява на участниците как да формулират целите и под каква форма да представят резултатите.
• След получаване на домашното членовете на екипа подготвят своите предложения и ги изпращат на администратора на проекта.
• Администраторът подготвя материали за групова работа, като написва формулировките за целите с големи букви на карти, които са поставени на стените на класната стая.
• Екипът на проекта се събира за мозъчна атака по темата „Определяне на стратегическите цели на компанията“. Работата започва със запознаване с резултатите от домашната работа, представени под формата на ролки, които трябва да бъдат групирани по проекции. Участниците в работното заседание, след като се запознаха с представените материали, правят своите допълнения и уточнения. На този етап не трябва да има критични коментари, но са разрешени въпроси за изясняване на значението на изявленията на целите. Резултатът от съвместната работа трябва да бъде възможно най-широк набор от цели, групирани по прогнози. В същото време е необходимо членовете на екипа да разбират еднакво какво се крие зад формулировката, записана на картите. Намаляването на броя на картите на този етап е разрешено само в случай на дублиране на определения, записани върху тях. Така се създава основа за по-нататъшна работа по избора и уточняването на стратегическите цели.

За постигане на добри резултати на този етап е важно членовете на екипа на проекта да следват правилата за формулиране на целите.

• Целта трябва да бъде представена като глагол в повелително настроение със зависима дума, например „да се постигнат резултати“, „да се подобри ефективността“, „да се намалят разходите“.
• Целта трябва да е от стратегическо значение, т.е. не бъдете твърде „приземени“, съответстващи на нивото на събитието. Например формулировката „Осигуряване на складови товарачи със специално облекло“ не отговаря на мащаба на стратегическата цел. За да се реши този проблем, не е необходимо да се извежда на стратегическо ниво.
• Целта трябва да е достатъчно конкретна, така че служителите да разберат какви действия ще последват нейното определение. Например фразата „Подобряване на моралния климат в екипа“ е твърде неясна, така че не може да се счита за стратегическа цел. Това не е нищо повече от общо желание, което не насърчава конкретни действия. Когато се появят такива формулировки, е необходимо да зададете изясняващ въпрос: „Какво точно не ни устройва в тази ситуация, какво искаме да подобрим?“ Причината за незадоволителното положение може да бъде например демотивиращият лидерски стил на средните мениджъри. Тогава целта звучи така: „Създайте силно средно ниво на управление“. Ясно е, че ще бъдат предприети още конкретни действия за формиране, обучение и обучение на мениджъри от средно ниво.

Резултатите от работата на проектния екип на фирма Монолит, получени на етапа на генериране на стратегически цели, са представени в табл. 1.

Маса 1.Първоначален списък с цели за BSC

Както се вижда от табл. 1, по време на мозъчната атака екипът генерира 34 стратегически цели. Всички те са написани на карти и са придружени с номера за удобство при по-нататъшна работа с тях. При подготовката на статията броят на головете беше намален. Всъщност броят на тези карти обикновено е 50-100. Всъщност това е добър индикатор за наличието на обща визия за стратегия в екипа. Ако на етапа, предшестващ разработването на BSC, всички членове на екипа участваха във формирането на стратегията, тогава при избора на стратегически цели те демонстрират високо ниво на единство. В същото време група от седем до десет души формулира не повече от 40-50 цели. Ако на обсъждането на стратегията не се обърне необходимото внимание, тогава развитието на BSC затъва в непрекъснати дебати, тъй като диапазонът от мнения по всеки въпрос е изключително широк.

Следващата стъпка е критичен преглед на стратегическите цели и избор от първоначалния списък на тези, които заслужават включване в BSC. Това става чрез работа в екип. Всяка цел в списъка се разглежда последователно. В същото време участниците в дискусията изразяват мнението си за него, като отговарят на следните въпроси.

• Тази цел съответства ли на стратегията? Ако да, на кои конкретни разпоредби от стратегията отговаря?
• Тази цел не трябва ли да бъде формулирана по-точно?
• Твърде „малка“ ли е тази цел? Не трябва ли да се класифицира като събитие?

Модераторът на дискусията (обикновено системният архитект) позволява на всеки участник да се изкаже, след което обобщава мненията им, като подчертава противоположните гледни точки и обединява подобни позиции. Важна част от този процес е да решите кои цели да изключите и кои да запазите. Препоръчително е да се стигне до решения, които се подкрепят от всички участници, без да се оказва натиск върху тях. Авторитарният натиск, независимо от кого идва, разрушава работата в екип и тя губи всякакъв смисъл. Но компромисите в този случай също са неподходящи, тъй като влошават крайния резултат. В тази връзка, в ситуации, когато аргументите на опонентите са изчерпани и страните не могат да постигнат споразумение, най-добре е да решите да запазите обсъжданата цел в списъка. В следващите етапи на работа този проблем може да се разреши от само себе си.

Често, когато се обсъждат изявления за цели, някои участници изразяват съмнения относно възможността за измерване на съответния индикатор. Така възниква въпросът за целесъобразността на включването на обсъжданата цел в BSC. Подобна аргументация изобщо не трябва да се разглежда на този етап. Когато дойде време за разработване на индикатори, този проблем ще бъде решен. Практиката показва, че за всяка качествена цел е възможно да се разработи измерим индикатор. Не трябва да включвате числени стойности във вашата декларация за цел. Основното изискване за определяне на цел е следното: тя трябва да бъде специфичен словесен израз на стремежите на компанията. Необходимо е семантичното натоварване да бъде възможно най-обемно. Количествените характеристики ще бъдат включени в това определение по-късно.

По този начин, след общо обсъждане и решения, първоначалният списък от цели трябва да бъде разделен на три части.

1. Цели, предназначени за включване в BSC. Те са разделени на групи, съответстващи на избраните проекции.
2. Цели, които не отговарят на стратегията на компанията. Те са изключени от по-нататъшно разглеждане. В същото време те могат да бъдат разделени на две групи: някои са непродуктивни и трябва да бъдат забравени, други съдържат правилните инициативи, за чието изпълнение не е необходимо включване в BSC, а по-скоро е достатъчно да се постави задачата да ръководителите на съответните отдели. Например, предоставянето на работници със специално облекло може да бъде поверено на ръководителя на отдела за доставки, като се предвидят съответните разходи в бюджета. В този случай говорим за цели на функционално ниво, които нямат стратегически мащаб.
3. Целите от ниско ниво са задачи, които трябва да се класифицират като дейности, които осигуряват постигането на стратегическите цели. Те се вписват в стратегията на компанията, но трябва да бъдат включени в работния план за изпълнение на стратегията, който ще бъде разработен по-късно.

Проектният екип на фирма Монолит, след критичен преглед на списъка с цели, формира три списъка:

1. списък с цели, които трябва да бъдат включени в балансираната карта с резултати (Таблица 2);
2. списък на целите, които не са включени в BSC (Таблица 3);
3. списък на стратегически дейности, които не са включени в целите на BSC (Таблица 4).

Както се вижда от табл. 2, головете на BSC включват 17 гола от първоначалния списък. Това е добър резултат. Необходимо е да се стремим да гарантираме, че броят на головете в BSC е близо до 20: 15 гола не са достатъчни, но 25 вече са много.

Таблица 2.Списък на целите, включени в BSC

Таблица 3.Списък с цели, които не са включени в BSC

Таблица 4.Списък на задачите, класифицирани като стратегически дейности

Ограничаването на броя на головете в BSC е фундаментално важно изискване. Не трябва да забравяме, че описваме стратегия, която отразява най-важните насоки на развитие на компанията. Ако BSC съдържа голям брой цели, това означава, че лидерите на компанията не са наясно с приоритетите и всъщност няма стратегия.

Твърде малкото цели в BSC може да означава недостатъчна спецификация или прекомерно обобщение на формулировките.

От какво се ръководят членовете на екипа на Monolith, изключвайки от по-нататъшно разглеждане такива цели като намаляване на разходите за управление (2), разширяване на обхвата на услугите, предлагани на клиентите (5) и други, изброени в таблицата. 3? Основният критерий е несъответствие със стратегията на компанията. Контролът на разходите за управление винаги трябва да бъде в обсега на ръководството. Това обаче не е стратегическа посока, в която екипът възнамерява да постигне решителен успех. Ако проблемът на компанията бяха прекомерни разходи за управление, то несъмнено тази цел би била сред стратегически важните. Този въпрос обаче не беше повдигнат по време на разработването на стратегията, така че тази цел беше отхвърлена.

Подобен аргумент важи и за другите цели, представени в табл. 3.

На този етап неизбежно възникват много спорове, така че бих искал още веднъж да припомня важността на внимателната работа по формирането на стратегия, която трябва да предхожда създаването на BSC. Членовете на екип, който има споделена визия за стратегията, е по-вероятно да постигнат съгласие, когато обсъждат съответните цели.

В края на този етап от работата е необходимо да се документират целите, включени в BSC. освен наименованията на целите, окончателният документ съдържа техните подробни дефиниции, обясняващи смисъла на формулировката, както и обосновката на целите (защо са включени в BSC). За всяка цел са посочени изпълнители и координатор, отговорен за организиране на действия за осигуряване на нейното постигане. Пример за описание на целите е даден в табл. 5.

Необходимо е внимателно документиране на работата на екипа, за да:

1. записва постигнатото от екипа споразумение за определяне на стратегически цели;
2. предадете разбирането на стратегическите цели на мениджърите от средно ниво, които ще бъдат включени в по-нататъшната работа за прилагане на стратегията.

Таблица 5.Пример за документиране на стратегически цели

Разработване на стратегическа карта

Стратегическата карта отразява стратегическите цели и връзките между тях. Създателите на методологията Balanced Scorecard Д. Нортън и Р. Каплан предефинираха корпоративната стратегия като верига от причинно-следствени връзки. Съответно стратегическата карта визуално представя стратегията на компанията.

Стратегическата карта се разработва с участието на целия екип. Картите с голове се поставят на дъската с помощта на тиксо. Най-отгоре са целите на проекцията „Финанси“, под тях са проекциите „Пазар“, а още по-надолу са проекциите „Процеси“ и „Потенциал“. Модераторът на работната сесия избира една от целите на проекцията „Финанси“ и моли участниците да назоват другите й цели, постигането на които ще им помогне да се доближат до първата.

В примера с компанията Monolit, системният архитект, водещ дискусията, избра целта „Увеличаване на рентабилността на компанията“ (3) и помоли участниците да коментират свързаните с нея цели. Членовете на екипа единодушно посочиха целта „Намаляване на отпадъците и разходите за престой“ (4). По всичко личи, че постигането му ще допринесе за увеличаване на печалбата на компанията. Модераторът премахна картата с цел 4 от дъската и я постави под цел 3, след което нарисува стрелка с флумастер от цел 4 към цел 3. След това той поиска целите на пазарната проекция, които биха помогнали постигане на цел 3. Първоначално много от присъстващите настояваха, че всяка цел от тази прогноза помага за увеличаване на печалбите. Въпреки това, след като водещият обясни, че е необходимо да се подчертаят преките, най-значимите връзки, участниците в дискусията се съгласиха, че следните цели имат пряко въздействие върху печалбите: „Увеличаване на цената на услугите за общо договаряне“ (9) и „Увеличаване на приток на целеви клиенти” (15) . Останалите цели на тази прогноза засягат печалбата косвено. Когато картите с цели 9 и 15 бяха преместени на нови места и свързани със стрелки към цел 3, водещият предложи да се работи с проекцията „Процеси“. Има ли цели, които са пряко свързани с цел 3? Решено е, че печалбата е повлияна от целта „Подобряване на ефективността на процеса на продажба на проекти“ (19). В проекцията „Потенциал“ не бяха намерени цели, които биха могли да бъдат свързани с цел 3.

След това фасилитаторът избра цел 4 и екипът последователно разгледа връзките между нея и целите, разположени в други проекции.

Така беше извършен анализ на всяка цел и бяха идентифицирани всички значими връзки. По време на тази работа картите се местят по дъската, между тях се чертаят стрелки, изтриват се и се рисуват отново. В крайна сметка схемата стана стройна и завършена, а членовете на екипа получиха удовлетворение от добре свършената работа. Стратегията на компанията получи видимо въплъщение (виж фигурата).

рисуване. Стратегическа карта на компанията

За да получите добри резултати по време на етапа на разработване на стратегическа карта, е полезно да следвате няколко правила.

• Не се стремете да идентифицирате всички значими връзки между целите. Само най-значимите връзки трябва да бъдат подчертани.
• Не дублирайте връзки: ако има последователност от връзки между цели A и B, както и между B и C, тогава няма нужда да свързвате цели A и C със стрелка. Това не добавя нищо ново към логиката на веригата (A и C вече са свързани чрез B), но я претоварва, което я прави по-трудна за възприемане.
• Опитайте се да поставите цели и връзки на диаграмата по такъв начин, че да избегнете пресичащи се стрелки. По правило това е възможно, ако диаграмата не съдържа ненужни връзки.

Трябва да се помни, че стратегическата карта изпълнява комуникативна функция, т.е. обяснява значението на стратегията на компанията на всички заинтересовани страни, така че картата трябва да бъде изградена по такъв начин, че да се създаде ясен и убедителен образ на стратегията.

След завършване на изграждането на причинно-следствени връзки, всички цели трябва да бъдат свързани с други, като от всяка от тях трябва да се изгради верига, която води до най-горната цел, показана на диаграмата. Ако тези правила не се спазват за някои цели, това означава, че тези цели са „излишни“ съответно, те трябва да бъдат премахнати от стратегическата карта или да се мисли за междинни цели, които трябва да свързват задънените клонове на схемата с нейния връх.

Изграждането на стратегическа карта е първият резултат в процеса на създаване на BSC, който има самостоятелна стойност. Наистина ръководството на компанията получава мощен комуникационен инструмент, който помага на членовете на мениджърския екип да разберат стратегията и да я обяснят на акционери, служители и партньори.

За да се превърне тази карта в инструмент за управление на изпълнението на стратегията, е необходимо:

• разработете индикатори, които могат да се използват за измерване на „разстоянието“ до целите;
• задайте целеви стойности на индикатора;
• разработва набор от стратегически мерки и проекти, които осигуряват постигането на целите;
• въвеждане на балансирана карта с показатели, осигуряваща редовно получаване на данни за наблюдение на целевите индикатори и отчитане.

Тези задачи ще бъдат разгледани във втората част на статията.

Разработване на балансирана карта с показатели

Методика

Въведение. 3

1. Термини, определения и съкращения. 4

1.1. Термини и дефиниции. 4

1.2. Съкращения. 5

2. Какво дава използването на BSC? 6

2.1. Характеристики на използването на BSC. 6

2.2. Ползи от използването на BSC. 7

2.3. Трудности при използването на BSC. 8

3. Технология за разработване и внедряване на BSC. 10

3.1. Основни принципи на BSC. 10

3.2. Етапи на развитие и внедряване на BSC. 12

4. Разработване на BSC и мониторинг на изпълнението на стратегията с помощта на Business Studio. 15

4.1. BSC структура от данни. 15

4.2. Дефиниране на стратегически цели. 17

4.3. Изграждане на причинно-следствени връзки. 18

4.4. Дефиниране на индикатори и целеви стойности. 20

4.5. Определяне на връзката с бизнес процесите. 25

4.6. Дефиниране на стратегически дейности. 27

4.7. Събиране, оценка и анализ на информация. 28

Библиография. 43

Приложение A. Пример за отчет „Стратегическа карта“. 44

Приложение Б. Пример за отчет „Стойности на целевите показатели за периода“. 47

Приложение Б. Пример за отчета „Текущи стойности на индикаторите за цели“. 48

Приложение D. Пример за отчет „Стойности на индикатора за периода“. 49

Приложение E. Пример за отчет „Текущи стойности на показатели, контролирани от длъжностно лице“ 52

Приложение G. Пример за отчет „Доклад за проекта“. 54

Въведение

Този документ съдържа описание на методологичните принципи и решения, използвани при изграждането на балансирана карта с резултати с помощта на софтуерния продукт Business Studio.

Идеята за използване на балансирана карта с резултати като инструмент за управление на представянето на една компания беше предложена от Робърт Каплан и Дейвид Нортън. Те нарекоха своята разработка „Balanced Scorecard“ (BSC), за да подчертаят баланса („Balanced“) на системата, който трябва да бъде измерим с помощта на система от показатели („Scorecard“). Основната цел на концепцията BSC е да превърне визията на ръководството на компанията в реалност, както и да свърже стратегията с оперативните дейности и факторите на разходите.

Основната характеристика на балансираната карта с показатели (наричана по-долу BSC) е, че тя е тясно свързана с бизнес процеси, които са насочени към задоволяване на нуждите на клиентите и в които участват всички служители на компанията. BSC насочва ръководството на компанията към адекватно стратегическо развитие, за разлика от традиционното управление, което по правило е твърде фокусирано върху финансовите показатели.

Тази техника е предназначена за потребители на системата Business Studio.

Методологията е разработена от Групата компании „Съвременни технологии за управление” www. *****.

1. Термини, определения и съкращения

1.1. Термини и дефиниции

Визияе поглед върху желаното, практически постижимо бъдеще на организацията, както и как да се постигне това бъдеще.

Времеви хоризонтопределя вида на индикатора (забавен или изпреварващ) и показва за какъв период е планирана дейността.

Каскадно– това е изграждането на BSC за структурните подразделения на компанията (в хоризонтален и вертикален аспект). Резултатът от тази работа е създаването на балансирани карти с показатели за различни организационни единици и различни нива на организационната йерархия. Вертикалното каскадиране се нарича още разлагане.

Перспективи(компоненти) са най-значимите области, в които компанията се стреми да постигне резултати. Обикновено има четири гледни точки: финанси, клиенти (маркетинг), вътрешни процеси (производство), обучение и развитие (персонал). Други перспективи могат да съществуват или да бъдат заменени в зависимост от специфичните нужди на разработчиците на стратегии. Перспективата е критичен елемент от стратегията, често представляващ категорията или гледната точка на собственика.

Индекс– това е целеви метър. Индикаторите са средство за оценка на напредъка към изпълнението на стратегическа цел. Той обаче е и средство за оценка на ефективността и ефикасността на даден бизнес процес. Индикаторите служат едновременно за оценка на ефективността на процесите и за оценка на степента на постигане на целта.

Водещ индикатор– индикатор, който се променя във времето за кратък период от време.

Забавен индикатор– индикатор, който говори за крайните цели на корпоративната стратегия.

Причинно-следствени връзки.Стратегическите цели са свързани една с друга чрез причинно-следствени връзки, които са подобни на връзките „ако-тогава“. Например, ако една банка намали времето за обслужване на клиенти (Цел 1), тогава тя ще изисква по-малко персонал (Цел 2), клиентите ще бъдат по-доволни от намаляването на времето (Цел 3) и престижа, следователно рентабилността на банката ще се увеличи (Цел 4). Това е очевидна причинно-следствена връзка. Такива връзки са изобразени в стратегическата карта на предприятието.

Процес (бизнес процес)– последователност от действия (подпроцеси), насочени към получаване на даден резултат, който е ценен за организацията. Не само успехът на организацията в настоящето, но и нейното оцеляване в бъдеще зависи от това как организацията се развива и подобрява своите бизнес процеси. BSC идентифицира тези бизнес процеси, които са решаващи за успешното прилагане на стратегията.

Balanced Scorecard (BSS)е система за стратегическо управление на компания, базирана на измерване и оценка на нейната ефективност с помощта на набор от оптимално подбрани показатели, които отразяват всички аспекти на дейността на организацията, както финансови, така и нефинансови. Името на системата отразява баланса, който се поддържа между краткосрочни и дългосрочни цели, финансови и нефинансови показатели, основни и спомагателни параметри, както и външни и вътрешни фактори на дейността.

Стратегическа картае диаграма или чертеж, който описва стратегия под формата на набор от стратегически цели и причинно-следствени връзки между тях.

Стратегическа цел- това е основната цел, постигането на която е най-важно за оцеляването на организацията, за нейния успех. Стратегическите цели се различават от оперативните по това, че имат значително влияние върху конкурентоспособността на компанията и са много трудни за изпълнение.

Стратегически дейности (проекти)гарантират изпълнението на стратегията. Всички проекти, изпълнявани в организацията, трябва да бъдат свързани със стратегията в BSC. Проектите имат за цел да постигнат поставените цели в рамките на определен период от време и в рамките на определен бюджет.

Стратегияе план или модел за дългосрочно развитие на една организация. Стратегията е път, състоящ се от няколко етапа, през които една организация трябва да премине от текущото си състояние до целевото състояние, което е планирано и очаквано.

Целева стойност на индикатора– това е числовата стойност на индикатора, към която трябва да се стремите, за да постигнете целта.

Мишенае измерим резултат, който се планира да бъде постигнат. Системата от цели на компанията показва какво трябва да постигне компанията като цяло (стратегически цели) и как стратегията ще бъде приложена на оперативно ниво (оперативни цели или цели за ефективност). Системата от цели в балансираната карта с резултати се визуализира чрез стратегическа карта и служи за визуално представяне на избраната стратегия и довеждането й до ниво изпълнители.

1.2. Съкращения

BSC – Balanced Scorecard (балансирана карта с резултати)

СУК – система за управление на качеството

BSC – балансирана карта с показатели

2. Какви са ползите от използването на BSC?

2.1. Характеристики на използването на SSP

Да приемем, че основната цел на определена компания е да увеличи рентабилността. За да постигне тази цел, ръководството на компанията решава да продава повече и да харчи по-малко. Намаляването на разходите е пряко свързано с отчитането и измерването на съответните показатели. Системите за отчитане на разходите са отлични в това. Но къде можете да получите информация как да продавате повече? За целта е необходимо да се оценят такива нематериални активи като промотирането на нов продукт на пазара, потенциални възможности, лоялност на клиентите, опит, интерес и гъвкавост на служителите. Всичко това едва ли ще се отрази в счетоводния баланс.

Фокусираното внимание само върху финансовите показатели не дава пълна картина на състоянието на предприятието и не позволява да се изгради точна прогноза за неговото развитие. Ето защо е необходимо да се използват нефинансови показатели, които не само да допълват финансовите показатели, но и да се представят в логическа връзка с тях. Съответно е необходимо да се използва система за цялостно отчитане на всички показатели - балансирана карта с показатели.

Балансираната карта на показателите допълва системата от финансови параметри на вече постигнатото минало, както и:

Посочва откъде идва ръстът на приходите;

Посочва кои клиенти го предоставят и защо;

Идентифицира тези ключови бизнес процеси, върху които компанията трябва да се съсредоточи върху подобряването, за да предаде своето уникално предложение на потребителя възможно най-добре;

Съдейства за насочване на инвестициите и насочване в тази посока на работа с персонала, развитие на вътрешнофирмени системи, корпоративна култура и климат.

Така всеки модел на разработване на стратегия може да се счита за пълен само ако съдържа отговори на въпроси, свързани с различни области на дейността на компанията. При формулирането на стратегия, базирана на BSC, дейностите на компанията се разглеждат в четири перспективи ( Фиг. 1):

Финанси;

клиенти;

Вътрешни бизнес процеси;

Образование и развитие.

Работата по разработването на балансирана карта с резултати започва с обсъждане от топ мениджърите на проблема за определяне на конкретни стратегически цели въз основа на съществуващата визия и стратегия. За да определите финансовите цели, трябва да изберете върху какво да се съсредоточите: или увеличаване на рентабилността и завладяване на пазара, или генериране на паричен поток. Но най-важното от гледна точка на клиента е, че ръководството трябва ясно да дефинира пазарния сегмент, в който възнамерява да се конкурира за клиенти.

След като бъдат установени финансовите и клиентските цели, компанията разработва цели за вътрешните бизнес процеси. Традиционните системи за измерване на ефективността се фокусират върху намаляване на разходите, подобряване на качеството и намаляване на времето на цикъла за всички съществуващи процеси. BSC подчертава тези, които са най-значими за постигане на изключителни резултати от гледна точка на потребителите и акционерите. Често се откриват напълно нови вътрешни бизнес процеси, които ръководството трябва да усъвършенства, за да може предложената стратегия да доведе до успех.

Що се отнася до последния компонент на BSC, а именно обучение и развитие, няма съмнение, че сериозните инвестиции в преквалификация, информационни технологии и системи, както и в подобряване на организационните процедури, са жизненоважни. Тези инвестиции в хора, системи и процедури ще генерират по-голяма иновация и модернизация на вътрешните бизнес процеси в полза на клиентите и в крайна сметка на акционерите.

Ориз.1 . Перспективи за Balanced Scorecard

Същността на BSC е да формулира стратегия от няколко гледни точки, да постави стратегически цели и да измери степента на постигане на тези цели с помощта на индикатори. Думата „балансиран” в името на методологията означава еднакво значение на всички показатели. BSC се проектира върху цялата организация чрез разработване на индивидуални цели в рамките на вече разработени корпоративни стратегии и стимулира разбирането на служителите за тяхното място в стратегията на компанията.

Много в развитието на една компания може да зависи от правилно и ясно формулирана стратегия. Важно е да разберете, че добре разработената стратегия е само половината от битката. Все още трябва да се приложи успешно.

Основната цел на BSC е да осигури разработването на индикатори и да контролира изпълнението на стратегията. BSC е неразделна част от системата за управление на организацията и може да бъде нейното основно ядро.

С помощта на BSC е възможно изпълнението на стратегията да се превърне в регулярна дейност на всички отдели, управлявана чрез планиране, отчитане, контрол и анализ на балансирани показатели, както и мотивиране на персонала за постигането им.

2.2. Ползи от използването на BSC

Необходимо условие за създаване на BSC е разработването на фирмена стратегия

Разработването на стратегията на компанията само по себе си е много важен етап от развитието и началото на такъв процес показва зрелостта на компанията и нейните доста високи постижения. Но без ясна стратегия развитието на BSC е невъзможно. Следователно желанието да го приложите у дома, желанието да разберете по-добре вашия бизнес и неговите перспективи неизбежно води до необходимостта от разработване на стратегия. Работата по разработването на мисия и стратегически цели ще ви позволи да погледнете отвън дейностите на всяка от областите на компанията, ще ви позволи да оцените потенциала на всяка област и да откриете проблеми от реалния живот, които до определен момент не им се отдаваше особено значение. Систематизирането на тези проблеми ще ни позволи да разработим конкретни стъпки за отстраняването им.

Контрол на изпълнението на стратегията

Един от основните проблеми на управлението е контролът. След като са стигнали до разработването на стратегия, а понякога дори до изпълнението, предприятията са изправени пред необходимостта да оценят успеха на своите усилия, особено след като процесът на разработване на стратегия е цикличен. Точно в този момент възниква проблемът за оценка на конкретна промяна – дали е положителна или отрицателна и с какво трябва да се сравни. При липса на подходящи индикатори тези въпроси висят във въздуха. BSC ви позволява да уточните ситуацията и да проследите конкретни промени, като същевременно коригирате стратегията.

Лесно разбиране за изпълнителите

Опростеността и наличието на ясни логически връзки между перспективите на BSC позволяват да се постигне разбиране на процесите, протичащи в компанията на ниво всички изпълнители.

Ускоряване на внедряването на система за управление на качеството

Балансираната карта с показатели е инструмент, с който може да се ускори внедряването на система за управление на качеството.

Интегрирането на BSC в QMS позволява:

Преминете от стратегия към набор от бизнес процеси, които изискват внимание, и разумно приложете пълната сила на методите за подобряване на производителността към тези процеси;

Свържете политиката за качество със стратегията;

Определяне на причинно-следствения набор от цели за качество на процесите и индикатори за постигане на тези цели;

Определете дейностите, ресурсите, сроковете и отговорностите, необходими за постигане на поставените цели.

Привеждане на стратегията на компанията към конкретни цели за всеки служител

С успешното прилагане на BSC персоналът има ясна насока за своята дейност. И не просто под формата на план, спуснат отгоре, а в осъзнаването на ролята си в организацията и чрез това осъзнаване те стигат до съзнателно участие в изпълнението на стратегическите цели на компанията като цяло, като техни собствен.

Подобряване на системата за мотивация на персонала

BSC оказва влияние върху подобряването на системата за мотивация, тъй като целите, формулирани за служителите, влияят върху тяхното поведение. Когато целите са правилно определени, служителите започват да разбират своя принос за постигане на стратегическите цели на компанията, като по този начин увеличават вероятността за прилагане на разработената стратегия.

2.3. Трудности при използването на BSC

Размиването на изпълнението на BSC

Много е трудно да се оцени процесът на внедряване на BSC в една организация, тъй като са необходими години, за да се получат обективни резултати. През това време много се промени в дейността на компанията. Изпълнението на първия етап, тоест разработването на стратегически цели за висшето ръководство, протича доста бързо и ясно, но по-нататъшното напредване е изпълнено с проблеми, тъй като изисква голямо количество подготвителна и обяснителна работа. Освен това в този случай участието на ръководителя на съответния отдел е задължително.

Липса на бързи резултати

Получаването на оценени резултати от дейностите според BSC е възможно само в рамките на няколко години от действителното изпълнение на стратегическия план. Следователно сериозен проблем може да бъде липсата на разбиране от висшето ръководство на целите на прилагането на BSC в бързо променяща се пазарна ситуация.

Невъзможност за развитие на BSC без инициативата на висшето ръководство

При разработването на BSC за отделно подразделение на компания, предимствата на BSC не се използват в цялата организация и резултатът е много по-малък ефект, особено след като всяко подразделение на организацията взаимодейства с редица други подразделения и, несъмнено зависи от качеството на тяхната работа.

Трудност при оценката на важността на ключовите показатели

Изборът на ключови показатели е доста отговорен и двусмислен процес. Това става особено очевидно, когато се определят нефинансовите показатели. Финансовите показатели във фирмите се наблюдават постоянно, но определянето на нефинансовите показатели, особено на първия етап, е доста трудно поради тяхната неяснота. Когато оценявате индикаторите, има смисъл да ги подредите по важност във всяка от четирите перспективи и да оставите не повече от пет ключови и най-важни за всяка перспектива.

3. Технология за разработване и внедряване на BSC

3.1. Основни принципи на BSC

Ефективността на балансираната карта с показатели зависи от качеството на нейното прилагане. Внедряването на BSC се извършва на четири етапа:

Подготовка за развитие на BSC;

Развитие на BSC;

Каскаден BSC;

Контрол на изпълнението на стратегията.

Подготовка за развитие на BSC

На етапа на подготовка за изграждане на BSC е необходимо да се разработи стратегия, да се определят перспективите и да се вземе решение за кои организационни единици и нива трябва да се разработи BSC.

Важно е винаги да помните, че BSC е концепция за прилагане на съществуващи стратегии, а не за разработване на фундаментално нови стратегии. Необходимо е първо да завършите разработването на стратегията и след това да започнете да създавате балансирана карта с резултати.

При определяне на подразделенията, за които ще се разработи BSC, трябва да се вземе предвид следното: колкото повече подразделения на предприятието се управляват стратегически с помощта на един BSC, толкова по-добре е възможно да се каскадират (декомпозират, прехвърлят) важни цели от най-високото ниво към по-ниските.

Една от важните дейности в подготовката за развитие на BSC е изборът на перспективи. Отчитането на различни гледни точки при формиране и прилагане на стратегия е характерна черта на концепцията за балансирана карта с показатели и неин ключов елемент. Формулирането на стратегическите цели, изборът на индикатори и разработването на стратегически дейности от няколко гледни точки са предназначени да предоставят цялостен преглед на дейността на компанията.

Компаниите, които формулират стратегията си твърде едностранчиво, не се отклоняват непременно само към финансите. Има компании, които са прекалено ориентирани към клиента и забравят за финансовите си цели. Някои компании може да са прекалено фокусирани върху своите бизнес процеси и да не обръщат внимание на пазарните аспекти. Еднаквото разглеждане на множество гледни точки избягва такъв дисбаланс.

И така, първоначалните предпоставки за развитието на BSC са:

BSC Prospects;

Информиран и мотивиран висш мениджърски екип;

Стратегия, която е „зряла“ за разработване на BSC.

Разработка на BSC

На този етап BSC се разработва за една организационна единица. Това може да бъде компанията като цяло, подразделение или отдел.

В този случай разработването на BSC се извършва чрез изпълнение на следните стъпки:

Уточняване на стратегическите цели;

Обвързване на стратегически цели с причинно-следствени вериги – изграждане на стратегическа карта;

Избор на индикатори и определяне на техните целеви стойности;

Определяне на връзката между показатели и бизнес процеси;

Развитие на стратегически дейности.

Стратегическите цели имат статут на решаващи и ключови цели на компанията. За да се планира и осигури процесът на постигане на целите, за всяка от тях се разработват съответните финансови и нефинансови показатели, според които от своя страна се определят целеви, планирани и действителни стойности. Изпълнението на стратегическите мерки има за цел да гарантира постигането на разработените цели. За всяка стратегическа мярка се определят времето за нейното изпълнение, бюджет и ясна отговорност.

Резултатът от този етап осигурява общо разбиране на стратегията и е отправна точка за непрекъснат мониторинг на изпълнението на стратегията. Само след информиране на организацията за BSC, прехвърляне на целите на по-ниски нива (каскадиране), създаване на адекватна система за планиране и отчитане и адаптиране на системите за управление и мотивация на служителите, BSC се превръща в управленска концепция.

На етапа на разработване на BSC е необходимо да се вземе предвид, че стратегическите цели, а не техните показатели, формират ядрото на балансирана карта с резултати. Най-добрите показатели са безполезни, ако основните цели не описват адекватно стратегията, която води до устойчиво конкурентно предимство.

Каскаден BSC

Каскадирането води до подобрено качество на стратегическото управление във всички участващи организационни единици, тъй като целите и стратегическите дейности от звената на по-високо ниво могат да бъдат последователно прехвърлени към BSC на по-ниските организационни единици - това е вертикална интеграция на целите. Това увеличава вероятността стратегическите цели на цялото предприятие или големи подразделения да бъдат постигнати.

При каскадиране стратегията, посочена в корпоративния баланс, се прилага за всички нива на управление. Стратегически цели, показатели, цели и действия за подобрение след това се уточняват и адаптират в бизнес звената и отделите. Тоест, корпоративният BSC трябва да бъде свързан с BSC на отдели, отдели и индивидуални работни планове на служителите. Въз основа на BSC на своето подразделение, всеки отдел разработва свой собствен BSC, който трябва да бъде в съответствие с корпоративния BSC. След това, с участието на ръководителя на отдела, всеки служител разработва свой индивидуален работен план. Този план е по-фокусиран върху постигането на осезаеми резултати на работното място, отколкото върху задачите или дейностите за подобряване.

На Фиг.2Представено е каскадиране на BSC, чието внедряване установява мост между последователни нива на организационната йерархия. В същото време корпоративната стратегия последователно се движи надолу.

Ориз.2 . BSC каскаден процес

Нивото на детайлност в декомпозицията отгоре надолу на балансираните карти с резултати зависи от организационната структура и размера на компанията. Всяко подразделение включва в своята система от показатели само онези задачи и показатели за изпълнение на общия (корпоративен) BSC, върху които влияе.

Контрол на изпълнението на стратегията

Ако прилагането на BSC завърши с разработването на стратегически цели, причинно-следствени вериги, индикатори, целеви стойности и стратегически дейности за една организационна единица, това би означавало само еднократно силно фокусиране върху стратегията. За да се осигури дългосрочно изпълнение на стратегията, формулирана в BSC, е необходимо BSC да се интегрира в системата за управление.

Прилагането на методологията за внедряване на стратегия днес непрекъснато се свързва с автоматизация. Внедряването на BSC, например с помощта на MS Excel или без никаква информационна поддръжка, е възможно само в началните етапи на внедряване на BSC или в малки организации. Ако една компания възнамерява да разработи балансирани карти за резултати за няколко структурни подразделения и периодично да ги усъвършенства и коригира, тогава не може да мине без използването на предимствата на информационните технологии.

Като правило, основният проблем, пред който са изправени предприятията, които решават да прилагат тази методология за прилагане на стратегия, не е как да автоматизират създаването на дърво от цели и индикатори или изграждането на стратегическа карта, а как автоматично постоянно да предоставят на BSC свежи данни и ги поддържайте в изправност. Софтуерният продукт Business Studio е прецизно предназначен за решаване на проблеми, свързани с автоматизацията на внедряването на BSC.

Едва след завършване на фазата на внедряване балансираната карта с резултати функционира като концепция за управление, а не само като карта с резултати.

3.2. Етапи на развитие и внедряване на BSC

Уточняване на стратегическите цели

За да се изгради система за стратегическо управление, е необходимо да се декомпозира (разбие, структурира) стратегията на компанията в конкретни стратегически цели, които детайлизират различни стратегически аспекти. Чрез интегрирането на индивидуалните цели могат да се установят причинно-следствени връзки между тях, така че пълният набор от цели да отразява стратегията на компанията.

Стратегическите цели описват планираните резултати. Всяка стратегическа цел е свързана с една от перспективите за развитие на организацията (вж. Фиг. 1).

Не трябва да определяте твърде много стратегически цели за корпоративното ниво на организацията. Максимум 25 цели ще бъдат достатъчни. Необходимо е да се изберат най-важните цели въз основа на следните критерии:

Целите трябва да бъдат измерими;

Постигането на целите може да бъде повлияно;

Целите са приемливи за различни групи хора в организацията и са в съответствие с общата цел на организацията.

Твърде много цели в картата с резултати показва неспособност на организацията да се съсредоточи върху това, което е важно, и също така означава, че формулираните цели не са стратегически за организационното ниво, на което се разработва картата с резултати. Разработването на тактически и оперативни цели следва да се обърне внимание в системите от показатели на звената на по-ниските нива на организационната структура.

Свързване на стратегически цели с причинно-следствени вериги

Определянето и документирането на причинно-следствените връзки между отделните стратегически цели е един от основните елементи на BSC. Установените причинно-следствени връзки отразяват наличието на зависимости между отделните цели.

Стратегическите цели не са независими и изолирани една от друга, напротив, те са тясно свързани една с друга и си влияят. Постигането на една цел служи за постигане на друга и така нататък, до основната цел на организацията. Връзките между различните цели са ясно видими чрез причинно-следствената верига. Тези, които не допринасят за реализирането на основната цел, се изключват от разглеждане.

Причинно-следствената верига е удобен инструмент за привеждане на BSC на по-ниски организационни нива. Стратегическа карта се използва за графично показване на връзката между стратегически цели и перспективи.

Избор на индикатори и определяне на техните целеви стойности

Индикаторът е мярка за степента на постигане на стратегическа цел. Използването на индикатори има за цел да конкретизира системата от цели, разработени по време на стратегическото планиране, и да направи разработените цели измерими. Индикаторите могат да бъдат идентифицирани само когато има яснота относно целите. Изборът на подходящи показатели е второстепенен въпрос, тъй като дори най-добрите показатели няма да помогнат на една компания да постигне успех, ако целите не са формулирани правилно. Препоръчително е да се използват не повече от два или три индикатора за всяка от стратегическите цели.

Без целеви стойности индикаторите, предназначени за измерване на стратегически цели, са безсмислени. Определянето на целевите стойности на индикаторите създава трудности не само при разработването на BSC. Основната трудност при определяне на целевата стойност на конкретен индикатор е намирането на реалистично постижимо ниво.

По правило BSC се разработва за период, съответстващ на периода на дългосрочно стратегическо планиране (3-5 години). В същото време целевите стойности за дългосрочен период се определят от отложени индикатори (показатели, които показват крайните цели на корпоративната стратегия). Тъй като стратегията се изпълнява през текущата година, целевите стойности са определени и за средносрочен (1 година) период - за водещи индикатори (показатели, чиито промени във времето се случват за кратък период от време). По този начин се постига балансирана система от показатели за дългосрочни и краткосрочни цели.

Съдържанието на краткосрочните планове се детайлизира по периоди (тримесечия, месеци, седмици, дни) и се изразява под формата на планирани стойности на показателите. Индикаторите и техните целеви стойности осигуряват на ръководството навременни сигнали въз основа на отклонения на действителното състояние на нещата от планираното, т.е. получените действителни количествени резултати се сравняват с планираните.

Определяне на връзката между показатели и бизнес процеси

Както бе споменато по-горе, индикаторът е метър, който показва степента, до която целта е постигната. Той обаче е и средство за оценка на ефективността и ефикасността на даден бизнес процес. Индикаторите в BSC служат едновременно за оценка на ефективността на бизнес процесите и за оценка на степента на постигане на целта.

Дефиниране на стратегически дейности

В случаите, когато стратегическите цели не могат да бъдат постигнати чрез редовни дейности (в рамките на бизнес процесите на компанията), постигането на стратегическите цели се осъществява чрез изпълнение на съответните стратегически дейности. „Стратегически дейности” е общ термин за всички дейности, проекти, програми и инициативи, които се изпълняват за постигане на стратегически цели.

Организирането на проектите на компанията според целите на една балансирана система създава яснота в разбирането как даден проект допринася за постигането на стратегически цели. Ако проектите не допринасят значително за постигането на стратегическите цели, те трябва да бъдат прегледани, за да се види как допринасят за постигането на основните цели. Ако дадена стратегическа мярка не допринася значително за постигането на основните цели, тогава необходимостта от нейното прилагане е изключително съмнителна.

Събиране, оценка и анализ на информация за изпълнението на стратегията

Внедряването на BSC е процес, който изисква значително време, част от което се изразходва за отстраняване на грешки в системата и нейната поддръжка. За да се подобри BSC, висшето ръководство и отговорните трябва постоянно да анализират и оценяват дейностите на организацията.

Стратегическите цели се характеризират с висока степен на уместност за компанията и тази уместност трябва да се оценява поне веднъж годишно. В този случай е необходимо да се оцени:

Подходящи ли са избраните индикатори за оценка на степента на постигане на разработените цели?

Колко лесно е да се изчислят стойностите на индикатора?

Постигнали ли са структурните звена целевите стойности на разработените показатели?

Постигнати ли са целевите стойности на корпоративните цели?

Какъв принос има въпросното структурно звено за постигане на целите на горните нива?

Оценяването на индикаторите се състои преди всичко в разбирането на възможността за изчисляване на действителната стойност на индикатор въз основа на данните от отчетния период. Освен това е необходимо да се извършат планово-фактически сравнения въз основа на стойностите на разработените показатели с изясняване на причините за отклоненията. Такъв анализ е придружен или от корекция на целевата стойност на индикатора, или от разработване на коригиращи мерки, насочени към постигане на предварително установената целева стойност.

BSC от по-ниско ниво трябва винаги да се оценява, за да помогне за постигането на целите от по-високо ниво.

Освен това е препоръчително да се прогнозират целевите стойности на индикаторите за дълъг период от време.

Дейностите също трябва да бъдат анализирани, а именно е необходимо да се оцени:

Всички дейности изпълнени ли са съгласно одобрения план?

Спазени ли са бюджетът за време и финансовите ресурси?

Изпълнението на дейностите повлия ли върху постигането на целите?

Ако предварително разработените дейности все още не са завършени, те трябва да бъдат завършени. Ако е необходимо, трябва да се разработят нови мерки.

4. Разработване на BSC и проследяване на изпълнението на стратегията чрез Business Studio

4.1. BSC структура от данни

Този раздел обсъжда технологията за използване на Business Studio при разработването на балансирана карта с резултати. Повече информация за работа с Business Studio можете да намерите в Ръководството за потребителя.

Всички основни данни, свързани с BSC, се съхраняват в йерархичните директории на Навигатора в подраздела „Цели и индикатори“ на раздела „Управление“ ( Фиг.3).

Ориз.3 . Йерархични директории на BSC

Йерархичната директория „Перспективи на стратегическа карта“ ви позволява да въведете перспективите, по които са групирани стратегическите цели на BSC. Четирите най-често използвани гледни точки са ( Фиг.4), но винаги можете да добавите нова перспектива.

Ориз.4 . Директория "Перспективи на стратегическата карта"

Йерархичната директория „Цели” ви позволява да въведете стратегическите цели на BSC. Целите могат да бъдат групирани в папки, например с имената на перспективите ( Фиг.5).

Ориз.5 . Директория "Цели"

Индикаторите за степента на постигане на стратегическите цели се съхраняват в йерархичната директория „Индикатори“. Индикаторите могат да бъдат групирани по папки или по индикатори ( Фиг.6).

Основни принципи на BSC

Ефективността на балансираната карта с показатели зависи от качеството на нейното прилагане. Внедряването на BSC се извършва на четири етапа:

подготовка за развитие на BSC;

развитие на BSC;

BSC каскадно;

контрол на изпълнението на стратегията.

Подготовка за развитие на BSC

На етапа на подготовка за изграждане на BSC е необходимо да се разработи стратегия, да се определят перспективите и да се вземе решение за кои организационни единици и нива трябва да се разработи BSC.

Важно е винаги да помните, че BSC е концепция за прилагане на съществуващи стратегии, а не за разработване на фундаментално нови стратегии. Необходимо е първо да завършите разработването на стратегията и след това да започнете да създавате балансирана карта с резултати.

При определяне на подразделенията, за които ще се разработи BSC, трябва да се вземе предвид следното: колкото повече подразделения на предприятието се управляват стратегически с помощта на един BSC, толкова по-добре е възможно да се каскадират (декомпозират, прехвърлят) важни цели от най-високото ниво към по-ниските.

Една от важните дейности в подготовката за развитие на BSC е изборът на перспективи. Отчитането на различни гледни точки при формиране и прилагане на стратегия е характерна черта на концепцията за балансирана карта с показатели и неин ключов елемент. Формулирането на стратегическите цели, изборът на индикатори и разработването на стратегически дейности от няколко гледни точки са предназначени да предоставят цялостен преглед на дейността на компанията.

Компаниите, които формулират стратегията си твърде едностранчиво, не се отклоняват непременно само към финансите. Има компании, които са прекалено ориентирани към клиента и забравят за финансовите си цели. Някои компании може да са прекалено фокусирани върху своите бизнес процеси и да не обръщат внимание на пазарните аспекти. Еднаквото разглеждане на множество гледни точки избягва такъв дисбаланс.

И така, първоначалните предпоставки за развитието на BSC са:

BSC перспективи;

информиран и мотивиран висш мениджърски екип;

стратегия, която е „зряла“ за разработване на BSC.

Разработка на BSC

На този етап BSC се разработва за една организационна единица. Това може да бъде компанията като цяло, подразделение или отдел.

В този случай разработването на BSC се извършва чрез изпълнение на следните стъпки:

конкретизиране на стратегическите цели;

обвързване на стратегически цели с причинно-следствени вериги – изграждане на стратегическа карта;

избор на индикатори и определяне на техните целеви стойности;

определяне на връзката между показателите и бизнес процесите;

развитие на стратегически дейности.

Стратегическите цели имат статут на решаващи и ключови цели на компанията. За да се планира и осигури процесът на постигане на целите, за всяка от тях се разработват съответните финансови и нефинансови показатели, според които от своя страна се определят целеви, планирани и действителни стойности. Изпълнението на стратегическите мерки има за цел да гарантира постигането на разработените цели. За всяка стратегическа мярка се определят времето за нейното изпълнение, бюджет и ясна отговорност.

Резултатът от този етап осигурява общо разбиране на стратегията и е отправна точка за непрекъснат мониторинг на изпълнението на стратегията. Едва след информиране на организацията за BSC, прехвърляне на целите на по-ниски нива (каскадиране), създаване на адекватна система за планиране и отчитане и адаптиране на системи за лидерство и мотивация на служителите, BSC се превръща в управленска концепция.

На етапа на разработване на BSC е необходимо да се вземе предвид, че стратегическите цели, а не техните показатели, формират ядрото на балансирана карта с резултати. Най-добрите показатели са безполезни, ако основните цели не описват адекватно стратегията, която води до устойчиво конкурентно предимство.

Каскаден BSC

Каскадирането води до повишаване на качеството на стратегическото управление във всички участващи организационни единици, тъй като целите и стратегическите дейности от звената на по-високо ниво могат да бъдат последователно прехвърлени към BSC на организационните единици на по-ниско ниво - това е вертикална интеграция на целите (вижте . 3). Това увеличава вероятността стратегическите цели на цялото предприятие или големи подразделения да бъдат постигнати.

При каскадиране стратегията, посочена в корпоративния BSC (фиг. 1), се прилага за всички нива на управление.

Фигура 1. Пример за стратегическа карта на корпоративно ниво

Стратегически цели, показатели, цели и действия за подобрение след това се уточняват и адаптират в бизнес звената и отделите. Тези. Корпоративният BSC трябва да бъде свързан с BSC на отдели, отдели и индивидуални работни планове на служителите. Въз основа на BSC на своето подразделение, всеки отдел разработва свой собствен BSC (фиг. 2), който трябва да бъде в съответствие с корпоративния BSC.

Фигура 2. Стратегическа карта на отдела за доставки

След това, с участието на ръководителя на отдела, всеки служител разработва свой индивидуален работен план. Този план е по-фокусиран върху постигането на осезаеми резултати на работното място, отколкото върху задачите или дейностите за подобряване.

Фигура 3 показва каскадирането на BSC, чието прилагане установява мост между последователни нива на организационната йерархия. В същото време корпоративната стратегия последователно се движи надолу.

Фигура 3. BSC каскаден процес

Нивото на детайлност в декомпозицията отгоре надолу на балансираните карти с резултати зависи от организационната структура и размера на компанията. Всяко подразделение включва в своята система от показатели само онези задачи и показатели за изпълнение на общия (корпоративен) BSC, върху които влияе.

Контрол на изпълнението на стратегията

Не трябва да определяте твърде много стратегически цели за корпоративното ниво на организацията. Максимум 25 цели ще бъдат достатъчни. Същият брой цели трябва да се съсредоточи върху проектирането на стратегически карти за отделите.

Необходимо е да се изберат най-важните цели въз основа на следните критерии:

Целите трябва да бъдат измерими.

Можете да повлияете на постигането на целите.

Целите са приемливи за различни групи хора в организацията и са в съответствие с общата цел на организацията.

Твърде много цели в картата с резултати показва неспособност на организацията да се съсредоточи върху това, което е важно, и също така означава, че формулираните цели не са стратегически за организационното ниво, на което се разработва картата с резултати. Разработването на тактически и оперативни цели следва да се обърне внимание в системите от показатели на звената на по-ниските нива на организационната структура.

Свързване на стратегически цели с причинно-следствени вериги

Определянето и документирането на причинно-следствените връзки между отделните стратегически цели е един от основните елементи на BSC. Установените причинно-следствени връзки отразяват наличието на зависимости между отделните цели.

Стратегическите цели не са независими и изолирани една от друга, напротив, те са тясно свързани една с друга и си влияят. Постигането на една цел служи за постигане на друга и така нататък, до основната цел на организацията. Връзките между различните цели са ясно видими чрез причинно-следствената верига. Тези, които не допринасят за реализирането на основната цел, се изключват от разглеждане.

Причинно-следствената верига е удобен инструмент за привеждане на BSC на по-ниски организационни нива. Стратегическа карта се използва за графично показване на връзката между стратегически цели и перспективи.

Избор на индикатори и определяне на техните целеви стойности

Индикаторът е мярка за степента на постигане на стратегическа цел. Използването на индикатори има за цел да конкретизира системата от цели, разработени по време на стратегическото планиране, и да направи разработените цели измерими. Индикаторите могат да бъдат идентифицирани само когато има яснота относно целите. Изборът на подходящи показатели е второстепенен въпрос, тъй като дори най-добрите показатели няма да помогнат на една компания да постигне успех, ако целите не са формулирани правилно. Препоръчително е да се използват не повече от два или три индикатора за всяка от стратегическите цели. Освен това общият брой на индикаторите в BSC трябва да бъде 100-200, не повече. Около 80% от всички показатели трябва да са нефинансови.

Оптималното съотношение на броя на индикаторите за целите на всяка една от перспективите на стратегическата карта е следното съотношение:

Финанси- 4-5 показателя (22%);

клиенти- 4-5 показателя (22%);

Вътрешни бизнес процеси- 8-10 показателя (34%);

Образование и развитие- 4-5 показателя (22%).

Без целеви стойности индикаторите, предназначени за измерване на стратегически цели, са безсмислени. Определянето на целевите стойности на индикаторите създава трудности не само при разработването на BSC. Основната трудност при определяне на целевата стойност на конкретен индикатор е намирането на реалистично постижимо ниво.

По правило BSC се разработва за период, съответстващ на периода на дългосрочно стратегическо планиране (3-5 години). В този случай целевите стойности за дългосрочен период се определят от отложени индикатори. Изпълнението на стратегията обаче се извършва непрекъснато, така че е необходимо да има индикатори, които да диагностицират тенденцията на движение към набелязаната цел в даден момент - водещи индикатори. Въвеждането на междинни индикатори ви позволява да оцените скоростта на приближаване към планираната цел.

Съдържанието на краткосрочните планове се детайлизира по периоди (тримесечия, месеци, седмици, дни) и се изразява под формата на планирани стойности на показателите. Индикаторите и техните целеви стойности осигуряват на ръководството навременни сигнали въз основа на отклонения на реалното състояние на нещата от планираното, т.е. Сравняват се реално получените количествени резултати с планираните.

Определяне на връзката между показатели и бизнес процеси

Както бе споменато по-горе, индикаторът е метър, който показва степента, до която целта е постигната. Той обаче е и средство за оценка на ефективността и ефикасността на даден бизнес процес. Индикаторите в BSC служат едновременно за оценка на ефективността на бизнес процесите и за оценка на степента на постигане на целта.

Дефиниране на стратегически дейности

В случаите, когато стратегическите цели не могат да бъдат постигнати чрез редовни дейности (в рамките на бизнес процесите на компанията), постигането на стратегическите цели се осъществява чрез изпълнение на съответните стратегически дейности. „Стратегически дейности“ е общо понятие за всички дейности, проекти, програми и инициативи, които се изпълняват за постигане на стратегически цели.

Организирането на проектите на компанията според целите на една балансирана система създава яснота в разбирането как даден проект допринася за постигането на стратегически цели. Ако проектите не допринасят значително за постигането на стратегическите цели, те трябва да бъдат прегледани, за да се види как допринасят за постигането на основните цели. Ако дадена стратегическа мярка не допринася значително за постигането на основните цели, тогава необходимостта от нейното прилагане е изключително съмнителна.

Събиране, оценка и анализ на информация за изпълнението на стратегията

Внедряването на BSC е процес, който изисква значително време, част от което се изразходва за отстраняване на грешки в системата и нейната поддръжка. За да се подобри BSC, висшето ръководство и отговорните трябва постоянно да анализират и оценяват дейностите на организацията.

Стратегическите цели се характеризират с висока степен на уместност за компанията и тази уместност трябва да се оценява поне веднъж годишно. В този случай е необходимо да се оцени:

Подходящи ли са избраните индикатори за оценка на степента на постигане на разработените цели?

Колко лесно е да се изчислят стойностите на индикатора?

Постигнали ли са структурните звена целевите стойности на разработените показатели?

Постигнати ли са целевите стойности на корпоративните цели?

Какъв принос има въпросното структурно звено за постигане на целите на горните нива?

Оценката на показателите се състои преди всичко в разбирането на възможността за изчисляване на действителната стойност на показателя въз основа на данните от отчетния период. Освен това е необходимо да се извършат планово-фактически сравнения въз основа на стойностите на разработените показатели с изясняване на причините за отклоненията. Такъв анализ е придружен или от корекция на целевата стойност на индикатора, или от разработване на коригиращи мерки, насочени към постигане на предварително установената целева стойност.

BSC от по-ниско ниво трябва винаги да се оценява, за да помогне за постигането на целите от по-високо ниво.

Освен това е препоръчително да се прогнозират целевите стойности на индикаторите за дълъг период от време.

Дейностите също трябва да бъдат анализирани, а именно е необходимо да се оцени:

Всички дейности изпълнени ли са съгласно одобрения план?

Спазени ли са бюджетът за време и финансовите ресурси?

Изпълнението на дейностите повлия ли върху постигането на целите?

Ако предварително разработените дейности все още не са завършени, те трябва да бъдат завършени. Ако е необходимо, трябва да се разработят нови мерки.