Vývoj vyvážené bodovací karty

Metodologie

Verze dokumentu: 3.6

Revize dokumentu: 1

Úvod 3

1. Termíny, definice a zkratky 4

1.1. Termíny a definice 4

1.2. Zkratky 5

2. Jaké jsou výhody používání BSC? 6

2.1. Vlastnosti používání SSP 6

2.2. Výhody používání BSC 7

2.3. Potíže s používáním SSP 8

3. Technologie pro vývoj a implementaci BSC 10

3.1. Základní principy BSC 10

3.2. Fáze vývoje a implementace BSC 13

4. Vývoj BSC a sledování implementace strategie pomocí Business Studia 16

4.1. Struktura dat SSP 16

4.2. Stanovení strategických cílů 18

4.3. Budování vztahů příčina-následek 19

4.4. Definice indikátorů a cílových hodnot 20

4.5. Určení souvislosti s obchodními procesy 29

4.6. Definování strategických aktivit 29

4.7. Používání kokpitu při práci s ukazateli 31

4.8. Shromažďování, hodnocení a analýza informací 33

Bibliografie 42

Příloha A. Příklad zprávy „Strategická mapa“ 43

Příloha B. Příklad zprávy o cíli 46

Příloha B. Příklad sestavy „Aktuální hodnoty ukazatelů cílů“ 47

Příloha D. Příklad sestavy „Hodnoty ukazatelů za období“ 48

Příloha E. Příklad zprávy „Hodnoty ukazatelů kontrolovaných úředníkem za období“ 49

Příloha E. Příklad hlášení „Aktuální hodnoty ukazatelů kontrolovaných úředníkem“ 50

Příloha G. Vzor zprávy „Projektová zpráva“ 51

Úvod

Tento dokument obsahuje popis metodických principů a řešení používaných při vytváření vyváženého skóre pomocí softwarového produktu Business Studio.

Myšlenku použití vyváženého skóre jako nástroje pro řízení výkonnosti společnosti navrhli Robert Kaplan a David Norton. Svůj vývoj nazvali „Balanced Scorecard“ (BSC), aby zdůraznili vyváženost („Balanced“) systému, která by měla být měřitelná pomocí systému indikátorů („Scorecard“). Hlavním účelem konceptu BSC je převést vizi vedení společnosti do reality a také propojit strategii s provozními činnostmi a nákladovými faktory.

Hlavním rysem Balanced scorecard (dále jen BSC) je, že úzce souvisí s obchodními procesy, které jsou zaměřeny na uspokojování potřeb zákazníků a do kterých jsou zapojeni všichni zaměstnanci společnosti. BSC vede management společnosti k adekvátnímu strategickému rozvoji, na rozdíl od tradičního managementu, který je zpravidla příliš zaměřen na finanční ukazatele.

Tato technika je určena pro uživatele systému Business Studio.

Metodika byla vyvinuta skupinou společností „Modern Management Technologies“ www.businessstudio.ru.

1. Termíny, definice a zkratky

   1. Termíny a definice

Vidění je pohledem na kýženou, prakticky dosažitelnou budoucnost organizace i na to, jak této budoucnosti dosáhnout.

Časový horizont určuje typ indikátoru (zpožděný nebo vedoucí) a ukazuje, na jaké období je činnost plánována.

Kaskádové– jedná se o konstrukci BSC pro strukturální divize společnosti (v horizontálním i vertikálním aspektu). Výsledkem této práce je vytvoření vyvážených skórovacích karet pro různé organizační jednotky a různé úrovně organizační hierarchie. Vertikální kaskádování se také nazývá rozklad.

Vyhlídky(komponenty) jsou nejvýznamnější oblasti, ve kterých se společnost snaží dosahovat výsledků. Obvykle existují čtyři perspektivy: finance, zákazníci (marketing), interní procesy (výroba), školení a rozvoj (personál). Jiné perspektivy mohou existovat nebo být nahrazeny v závislosti na specifických potřebách vývojářů strategií. Perspektiva je kritickým prvkem strategie, často představuje vlastníkovu kategorii nebo úhel pohledu.

Index– toto je cílový měřič. Indikátory jsou prostředkem pro hodnocení pokroku při plnění strategického cíle. Je to však také prostředek pro hodnocení účinnosti a efektivity podnikového procesu. Indikátory slouží jak k posouzení efektivnosti procesů, tak k posouzení míry dosažení cíle zároveň.

Přední ukazatel– indikátor, který se v průběhu času mění v krátkém časovém období.

Indikátor zpoždění– ukazatel, který vypovídá o konečných cílech podnikové strategie.

Vztahy příčina-následek. Strategické cíle jsou vzájemně propojeny vztahy příčina-následek, které jsou podobné vztahům „když-pak“. Pokud například banka zkrátí dobu poskytování služeb zákazníkům (cíl 1), bude vyžadovat méně zaměstnanců (cíl 2), zákazníci budou spokojenější se zkrácením času (cíl 3) a prestiží, a proto se ziskovost banky zvýší. (Cíl 4). To je zjevný vztah příčiny a následku. Tato spojení jsou znázorněna na strategické mapě podniku.

Proces (obchodní proces)– sled akcí (podprocesů) zaměřených na získání daného výsledku, který je pro organizaci hodnotný. Nejen úspěch organizace v současnosti, ale také její přežití v budoucnosti závisí na tom, jak se organizace rozvíjí a zlepšuje své obchodní procesy. BSC identifikuje ty obchodní procesy, které jsou rozhodující pro úspěšnou implementaci strategie.

Balanced Scorecard (BSS) je systém strategického řízení společnosti založený na měření a hodnocení její efektivnosti pomocí souboru optimálně zvolených ukazatelů, které odrážejí všechny aspekty činnosti organizace, finanční i nefinanční. Název systému odráží rovnováhu, která je udržována mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, finančními a nefinančními ukazateli, hlavními a pomocnými parametry a také vnějšími a vnitřními faktory činnosti.

Strategická mapa je diagram nebo kresba, která popisuje strategii ve formě souboru strategických cílů a vztahů příčin a následků mezi nimi.

Strategický cíl- to je hlavní cíl, jehož dosažení je nejdůležitější pro přežití organizace, pro její úspěch. Strategické cíle se liší od operačních cílů v tom, že mají významný dopad na konkurenceschopnost společnosti a je velmi obtížné je implementovat.

Strategické aktivity (projekty) zajistit realizaci strategie. Všechny projekty prováděné v organizaci musí být propojeny se strategií v BSC. Cílem projektů je dosáhnout stanovených cílů v daném časovém období a v rámci stanoveného rozpočtu.

Strategie je plán nebo model pro dlouhodobý rozvoj organizace. Strategie je cesta skládající se z několika fází, kterými musí organizace projít ze svého současného stavu do cílového stavu, který je plánovaný a předpokládaný.

Cílová hodnota indikátoru– jedná se o číselnou hodnotu ukazatele, ke kterému byste se měli snažit dosáhnout cíle.

cílová je měřitelný výsledek, jehož má být dosaženo. Systém cílů společnosti ukazuje, čeho by měla společnost jako celek dosáhnout (strategické cíle) a jak bude strategie implementována na operativní úrovni (operativní cíle nebo výkonnostní cíle). Systém cílů ve vyváženém skóre je vizualizován pomocí strategické mapy a slouží k vizuální reprezentaci zvolené strategie a jejímu přiblížení na úroveň interpretů.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

Státní ústav ekonomie, financí, práva a techniky

Katedra marketingu

Práce na kurzu

na téma: „Využití vyváženého skóre v podniku“

Disciplína: "Základy managementu"

Absolvoval student třetího ročníku skupiny 201

Fakulta MSRIT

Skorokhodova G.O.

Prověřeno doktorem ekonomie, docentem

Levizov V.A.

Úvod

Kapitola 1. Balanced Scorecard (BSS): podstata, obsah a struktura

1.1 Historie vzniku BSC

1.2 Podstata a struktura BSC

1.3 Strategická mapa podniku jako součást BSC

Kapitola 2. Implementace Balanced scorecard v podniku

2.1 Konstrukce a implementace BSC v podniku

2.2 Výhody a nevýhody vyvážené bodovací karty

Úvod

V současné době je pro dosažení úspěchu v dynamickém prostředí potřeba, aby společnosti byly schopny se rychle přizpůsobit měnícím se podmínkám na trhu a předčit své konkurenty v kvalitě, rychlosti poskytování služeb, šíři sortimentu a ceně produktů.

Systémy strategického manažerského účetnictví se stále více rozšiřují a používají, jedním z nich je Balanced Scorecard. Hlavním účelem systému je poskytovat funkce pro sběr, systematizaci a analýzu informací nezbytných pro strategická manažerská rozhodnutí pro následnou implementaci výsledků do činnosti společnosti.

Balanced Scorecard je systém pro měření výkonnosti celého podniku (systém strategického plánování), založený na vizi a strategii, který odráží nejdůležitější aspekty podnikání. Koncept BSC podporuje strategické plánování, implementaci a další úpravy strategie spojením úsilí všech oddělení podniku.

Tato technologie byla vyvinuta relativně nedávno, v roce 1991, ale od té doby se procento společností využívajících BSC mnohonásobně zvýšilo. BSC umožňuje pokrýt všechny finanční i nefinanční ukazatele v podniku, vyvodit z nich obecný závěr a jasně demonstrovat výsledek.

Relevance implementace systému vyvážených skóre spočívá ve schopnosti zvýšit hodnotu pro akcionáře společnosti zvýšením efektivity všech obchodních faktorů: financí, zákaznických služeb, obchodních procesů a personálu. Jednotlivé prvky tohoto systému lze také využít k řešení problémů řízení kvality a k podpoře lokálních zlepšení v útvarech společnosti, čímž se rozsah jeho aplikace ještě rozšiřuje.

Cílem práce je prostudovat podstatu a strukturu BSC, zvážit možnosti implementace BSC v podniku a také identifikovat silné a slabé stránky BSC.

Struktura práce se skládá z úvodu, dvou kapitol, závěru a seznamu literatury.

V úvodu je nastíněna relevance tématu, cíle a struktura práce.

První kapitola zkoumá teoretické aspekty systému Balanced scorecard, konkrétně historii vzniku BSC, jeho podstatu a strukturu.

Ve druhé kapitole jsou zkoumány perspektivy zavedení BSC v podniku a identifikovány jeho výhody a nevýhody.

Závěrečná část práce představuje relevanci problému, závěry a doporučení na základě provedeného výzkumu.

Kapitola1. Systémvyrovnanýindikátory(SSP): podstata,obsahAstruktura

1.1 PříběhstvořeníSSP

vyvážený strategický vyvážený scorecard

Historie spojená se vznikem a následným rozvojem konceptu Balanced Scorecard sahá až do roku 1990, kdy se Norlan Norton Institute začal zabývat problematikou efektivity řízení a také hledáním příležitostí a nástrojů k jejímu zlepšení. Tato studie „Měření efektivity organizace budoucnosti“ probíhala v průběhu jednoho roku a jejím cílem bylo hledání alternativních metod měření efektivity na základě nefinančních ukazatelů.

Studii vedli David Norton, ředitel Norlan Norton Institute, v současnosti vedoucí Balanced Scorecard Collaborative, a Robert Kaplan, profesor Harvard Business School najatý jako vědecký konzultant pro projekt.

Jako hlavní hypotézu projektu si účastníci výzkumu zvolili následující: „založení metodiky hodnocení efektivnosti podniku pouze na finančních ukazatelích nezajistí růst budoucí ekonomické hodnoty organizace“. Na konci 80. let. Profesoři Robert Kaplan a David Norton provedli studii 12 společností. Studie zjistila, že firmy se příliš zaměřují na finanční výkonnost, a aby jich dosáhly v krátkodobém horizontu, snižují výdaje na školení, marketing a služby zákazníkům, což z dlouhodobého hlediska negativně ovlivňuje jejich celkové finanční zdraví.

Autoři navrhli nový přístup k implementaci strategií. Tento přístup byl založen na prohlášení, jehož význam lze shrnout takto: „co nelze měřit, nelze kontrolovat“. Jinými slovy, efektivní řízení výkonu zahrnuje přesné měření výkonu.

Při práci na projektu výzkumníci studovali, doplňovali a vylepšovali různé perspektivní systémy pro hodnocení činnosti podniků. Spolu se zdokonalováním tradičních ukazatele, např. ukazatele obchodní aktivity, vznikly zcela nové - ukazatele včasné dodávky zboží nebo služeb klientovi, kvalita produktu a časové cykly výrobní procesy, výkonnostní ukazatele pro vývoj nového produktu, ukazatele zlepšení, týmová práce, efektivita vedení atd.

Během výzkumného procesu jsme předložili různé nápady, návrhy týkající se obsahu systémových ukazatelů. Například se uvažovalo možnost zahrnutí ukazatelů tvorby hodnoty pro akcionáře, produktivity a kvality, nicméně během testovacího procesu výzkumníci došli k závěru, že nejoptimálnější je multifunkční systém pro hodnocení výkonnosti organizace, který byl nakonec tzv. „Balanced Scorecard“ a zahrnoval čtyři hlavní složky: finanční, klientské, interní a školicí a rozvojové složky (obrázek 1).

Obrázek 1. Balanced Scorecard

Nazvali jejich vývoj "Balanced Scorecard" (balanced scorecard) pro zdůraznění rovnováhy ("Balanced") systému, který by měl být měřitelné pomocí systému ukazatelů („Scorecard“).

Autoři systému poznamenávají: „BSC zachovává tradiční finanční parametry, které odrážejí historický aspekt událostí, které se již staly. To je jistě důležité pro podniky průmyslové éry, pro které investice do dlouhodobých schopností a vztahů se zákazníky nebyly rozhodující pro úspěch. Taková finanční kritéria však nejsou vhodná pro řízení a hodnocení aktivit firem v informačním věku, které jsou zaměřeny na vytváření hodnoty prostřednictvím investic do zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců, výrobních, technologických a inovačních projektů. BSC doplňuje systém finančních parametrů již uskutečněné minulosti o systém hodnocení perspektiv.“

S rostoucí popularitou navrhované metodiky, jejím dynamickým rozvojem a uznáním společností, ve kterých byla použita, se zvyšoval počet nástrojů a technologií rozvíjejících původní koncept.

Za posledních patnáct let se tedy Balanced scorecard vyvinul v mocný nástroj pro implementaci strategií a průběžné hodnocení jejich účinnosti.

1.2 PodstataAstrukturaSSP

Vyrovnaný Systém indikátory (BSC, Vyrovnaný Scorecard) je systém strategického řízení podniku založený na měření a hodnocení jeho efektivnosti pomocí souboru optimálně zvolených ukazatelů, které odrážejí všechny aspekty činnosti organizace: finanční, výrobní, marketingové, inovační, investiční, management atd.

SSP je nástroj strategického řízení, který umožňuje propojit provozní aktivity společnosti s její strategií. BSC odráží rovnováhu, která je udržována mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, finančními a nefinančními ukazateli, hlavními a pomocnými parametry a také vnějšími a vnitřními faktory činnosti.

Domov úkol SSP- zvýšení akcionářské hodnoty společnosti, což zahrnuje tyto dílčí cíle:

Vytvoření systému řízení pro společnost nebo organizaci, který umožňuje systematickou realizaci strategických plánů, jejich převod do jazyka operativního řízení a sledování realizace strategie prostřednictvím klíčových ukazatelů výkonnosti;

Tvorba výkonnostních ukazatelů pro manažery na vyšší úrovni, včetně integrovaných úkolů a ukazatelů manažerů na nižší úrovni organizační a funkční struktury;

Zajištění implementace strategie pravidelnou činností všech útvarů, řízenou plánováním, účetnictvím, kontrolou a analýzou vyvážených ukazatelů, jakož i motivací personálu k jejich dosažení;

Odstraňování propasti mezi cíli společnosti a jejich operativní implementací a také pohotové reakce na změny;

Posouzení úspěšnosti každého nákladného projektu;

Propojení cílů společnosti s činností jejích zaměstnanců.

Základní nápady SSP:

Firma je úspěšná pouze tehdy, pokud vývoj postupuje systematicky, tzn. společnost dosahuje svých cílů tvorbou a realizací strategických plánů;

Jednání celé společnosti musí být koordinováno tak, aby bylo dosaženo cílů s co nejnižšími náklady a v co nejkratším čase;

Můžete spravovat, co můžete měřit. Manažer na každé úrovni musí mít sadu klíčových ukazatelů výkonnosti, které při své činnosti používá.

Vůně SSP je formulován dva hlavní ustanovení:

1) samotné finanční ukazatele nestačí k úplnému a ucelenému popisu stavu podniku, je třeba je doplnit o další ukazatele;

2) tento systém ukazatelů lze využít nejen jako komplexní ukazatel stavu podniku, ale jako systém řízení, který poskytuje spojení mezi strategickými iniciativami vlastníků nebo vrcholového managementu a provozními činnostmi podnikového managementu.

Struktura SSP.

Hlavní strukturální myšlenkou BSC je vyvážit výsledkovou kartu ve formě čtyř perspektiv.

1. Finanční perspektivní

Obsahuje finanční a ekonomické ukazatele na úrovni společnosti nebo obchodní linie, odrážející strategické cíle akcionářů.

Finanční výsledky jsou klíčovým kritériem pro hodnocení současných aktivit podniku a měřítkem pro měření úspěchu či neúspěchu zvolené strategie. Mezi typické cíle v rámci finanční projekce patří zpravidla zvýšení ziskovosti produktu, návratnosti vlastního kapitálu, čistého cash flow, čistého zisku atd.

Finanční perspektiva ukazuje, zda lze cíl ekonomiky dosáhnout dlouhodobého ekonomického úspěchu nakonec realizovat. Příklady ukazatelů: obrat, výdělky, cenová struktura, kapitálová struktura, zadluženost atd.

2. Klient perspektivní

Obsahuje ukazatele charakterizující reakci okolí na schopnost firmy uspokojovat potřeby zákazníků k dosažení finančních cílů.

Tato perspektiva pokrývá identifikaci klíčových segmentů trhu, kritéria a ukazatele spokojenosti zákazníků, udržení a získávání nových zákazníků, ziskovost zákazníků, podíl na trhu v cílových segmentech, ukazatele, které určují hodnotovou nabídku na straně společnosti, která zase do značné míry určuje loajalitu zákazníků k produktům nebo službám dodavatele.

3. Perspektivní vnitřní podnikové procesy

Obsahuje ukazatele charakterizující efektivitu podnikových procesů k dosažení cílů ve dvou výše uvedených oblastech.

Tato perspektiva charakterizuje vnitřní procesy podniku, jako je inovační proces, vývoj produktu, příprava výroby, zásobování základními zdroji, výroba, prodej a poprodejní servis.

Procesní perspektiva ukazuje, které procesy dosahují zainteresovaných a finančních cílů. Pozornost se přitom nesoustředí na výčet všech procesů v podniku, ale zaměřuje se na ty procesy, které jsou klíčové pro transformaci strategie a posílení konkurenčních výhod. Efektivita obchodních procesů určuje hodnotu nabídky společnosti, která určuje počet přitahovaných zákazníků a konečný finanční výsledek. Ukazatele této projekce se zaměřují na procesy, které hlavní měrou přispívají k dosažení zamýšlených finančních výsledků a spokojenosti zákazníků. Poté, co byly identifikovány klíčové podnikové procesy, jsou stanoveny ukazatele a kritéria charakterizující tyto procesy a jsou vypracovány ukazatele výkonnosti.

4. Perspektivní výcvik A rozvoj

Obsahuje ukazatele schopnosti zajistit efektivitu klíčových podnikových procesů s využitím klíčových nehmotných aktiv: kompetence a kultura personálu, management a technologická infrastruktura.

Tato perspektiva popisuje schopnost podniku učit se a růst, což odlišuje lidi jejich schopnostmi, dovednostmi a motivací, informační systémy, které umožňují dodávání kritických informací v reálném čase, organizační postupy, které zajišťují interakci mezi účastníky procesu a definují rozhodnutí- systém tvorby.

Obrázek 2. Vztah mezi hlavními směry BSC

Výše uvedené perspektivy jsou klasické, nejčastější, jejich vztah je znázorněn na obrázku 2. Nelze však tvrdit, že jsou jediné, protože Hlavním bodem metodiky je utváření a měření strategie, a to se prostě stává z pohledu financí, klienta, procesu a personálu. Společnost si může vybrat jiné tituly (Personál vs. Školení a růst) a jiné pohledy, např. Dodavatel. To znamená, že Dodavatel se v tomto případě stává pro tuto společnost nejdůležitější postavou.

1.3 StrategickýmapapodnikyJakkomponentSSP

Strategická mapa je vizuální model pro integraci cílů organizace do čtyř dimenzí vyváženého skóre. Ilustruje vztah příčiny a následku mezi požadovanými výsledky zákazníka a finanční složky na jedné straně a vynikajícími výsledky dosaženými v hlavních interních procesech – řízení výroby, řízení zákazníků, inovace a legislativní a společenské procesy. Tyto kritické procesy vytvářejí zákaznickou nabídku a dodávají ji cílovým zákazníkům, což také přispívá k cíli finanční výkonnosti. Mapa strategie navíc identifikuje konkrétní schopnosti nehmotného majetku organizace.

Mapa podrobně popisuje systém ukazatelů, ilustruje dynamiku strategického rozvoje a zpřehledňuje zaměření na hlavní směry. Mapa strategie poskytuje univerzální a konzistentní způsob popisu strategie, abyste mohli nejen stanovovat cíle a metriky, ale také je řídit. Mapa strategie je dosud chybějícím článkem mezi formulací strategie a její implementací.

Strategické mapy jsou užitečné, protože odstraňují hlavní rozpory v činnosti moderních organizací, a to nesrovnalosti mezi jejich krátkodobými a dlouhodobými cíli. Krátkodobé cíle se týkají především obchodních procesů, výrobních a finančních aktivit společnosti, vztahů s dodavateli, spotřebiteli a konkurencí. Dlouhodobé cíle obvykle nejsou tak konkrétní a definované, ale v každém případě jsou navrženy tak, aby generovaly příjem v budoucnu.

Pomocí strategických map můžete ukázat, za co jsou manažeři organizací odpovědní, a také nabídnout konkrétní měřítka výkonnosti organizace.

V důsledku používání strategických map se rozšiřuje zorné pole managementu společnosti, což umožňuje zvýšit počet řízených ukazatelů.

Metoda sestavení strategický karty Podle MSP:

Krok 1 – stanovení strategických záměrů a mobilizace vrcholového managementu a organizace ke změně.

Krok 2 - překlad strategie do operativního jazyka, tedy do formátu strategické mapy, BSC, systému cílových indikátorů, portfolia strategických iniciativ, přiřazení odpovědnosti.

Krok 3 - nasazení strategie na úroveň SBU (strategická obchodní jednotka) a funkčních jednotek.

4. krok - vysílání a vysvětlení strategie v organizaci, propojení osobních cílů a ukazatelů zaměstnanců se strategií organizace, vytvoření motivačního systému.

Krok 5 - strategické sladění všech zdrojů a procesů, vytvoření podmínek, za kterých byla práce na strategii a její implementace kontinuálním procesem.

Příklad podnikové strategické mapy je uveden na obrázku 3.

Obrázek 3. Příklad podnikové strategické mapy

Pomocí strategické mapy dostávají manažeři odpovědi na základní otázky: co je potřeba udělat pro řešení strategických problémů, jak firma vytváří svou hodnotu, jaké procesy jsou klíčové při vytváření přidané hodnoty atd. Výsledkem použití mapy při tvorbě BSC se činnost společnosti stává srozumitelnější a strukturovanější.

Toto strukturování zase vede k integrovanému přístupu k řízení organizace:

Řízení kvality: zaměření na zákazníka, vedení, zapojení lidí, strategické řízení kvality prostřednictvím norem, neustálé zlepšování, přístup k rozhodování založený na důkazech, vzájemně výhodné vztahy s dodavateli;

Marketingová koncepce podnikání: zaměření na zákazníka, zapojení všech zaměstnanců a vztahy s dodavateli;

Procesní přístup, který je nedílnou součástí procesní perspektivy;

Přepracování systémů řízení: systémový přístup k řízení a přístup k rozhodování založený na důkazech.

Zajímavostí je, že při takto integrovaném přístupu jsou základní principy řízení v souladu s hlavním cílem podniku převedeny do BSC. To znamená, že pokud podnik zavede systém managementu kvality, který je vytvořen pomocí jednoduchých, opakovatelných procesů, pak hlavní úkol řízení bude spočívat v procesní perspektivě. Pokud se jedná o společnost, která propojuje své aktivity s vývojem nových kreativních technologií, pak systém řízení najde své vyjádření v perspektivě růstu.

BSC je tedy teoretickou reflexí podniku, která umožňuje stakeholderům vybrat si strategii z formulované strategické mapy a přejít ke konkrétní implementaci zvolené strategie a její komunikaci na úroveň jednotlivého zaměstnance.

Kapitola2. Implementacevyrovnanýsystémyindikátorynapodnik

2.1 KonstrukceAimplementaceSSPnapodnik

Konstrukce SSP.

Konstrukce BSC by měla být založena na pěti klíčových principech:

1. Řízení Změny musí být proveden vedení firmy.Úspěšná implementace BSC začíná uznáním skutečnosti, že nová strategie přináší významné změny. Organizace musí projít několika fázemi:

Uvědomění si potřeby změny;

Výběr vedoucích. Dochází ke změně struktury řízení organizace za účelem konsolidace transformací.

2. Proměna strategie PROTI kontinuální proces. Při budování BSC se využívá tzv. dvouokruhový proces řízení: taktické řízení (finanční zdroje a měsíční zprávy) a průběžné strategické řízení.

3. Dokončování strategie před inteligence každý člen týmy. V první řadě musí vedení firmy vysvětlit svým zaměstnancům, proč je tento koncept potřeba, k jakým výsledkům povede a jak ovlivní každého člena týmu. Každý zaměstnanec by měl mít pocit, že je součástí všech změn, a uvědomit si, že výsledky všech plánovaných změn závisí na jeho práci.

4. Účast každý zaměstnanec PROTI implementace strategie přes jejich denně úředníci odpovědnosti. Z konceptu BSC vyplývá, že každý zaměstnanec musí strategii přijmout a chtít ji implementovat při plnění svých každodenních funkčních povinností.

5. Konverze organizací Pro implementace strategie. To znamená, že každá strukturální jednotka organizace se musí podílet na realizaci celkového programu. A pro jeho úspěšnou realizaci je nutné všechna tato rozdělení spojit do jediného celku. To je hlavní úkol BSC.

Rozvoj vyrovnaný systémy indikátory se provádí v několika fázích:

- modelování - stanovení celkové strategie, poslání a vize rozvoje organizace provedením průzkumu managementu;

- sdělení A vztah - BSC je integrován do stávajícího systému řízení organizace;

- technický integrace- identifikace parametrů a zdrojů dat, stanovení postupů pro získávání potřebných informací z různých zdrojů, měl by být rozvinut vztah mezi modulem BSC a ostatními moduly systému;

- organizace zvrátit komunikace- tento proces dává společnosti možnost neustále sledovat realizaci přijaté strategie a dosahování stanovených cílů pomocí analýzy odchylek skutečných výsledků od plánovaných ukazatelů.

Etapy implementace MSP:

1. Analýza kontext. V této fázi se provádí analýza konkurenčního prostředí společnosti a formování nebo revize poslání společnosti;

2. Strategický analýza. V této fázi jsou identifikovány klíčové aspekty hodnocení, je podrobně popsáno poslání pro tyto aspekty a jsou stanoveny strategické cíle;

3. Firemní strategický karty. V této fázi jsou identifikovány zdroje konkurenčních výhod společnosti, je vypracován systém ukazatelů, identifikovány vztahy příčin a následků, jsou dohodnuty dlouhodobé a krátkodobé cíle a jsou sestavovány strategické mapy;

4. Strategický karty divize. Tato etapa je věnována zpřesňování strategických map na úroveň divizí, ve skutečnosti se opakuje etapa 3 na nižší úrovni řízení, identifikace odpovědných vykonavatelů, stanovení konkrétních operačních cílů a cílů činnosti;

5. Implementace systémy. V této fázi se provádí plánování opatření pro implementaci systému, probíhá výstavba systému sledování implementace a provozu BSC a probíhá vlastní implementace BSC. Implementaci BSC však brání mnoho překážek, které komplikují, zpomalují a často znemožňují zavedení vyváženého systému v organizacích.

6. Revize A nastavení SSP. Vyvážená výsledková karta se nemůže než rozvíjet společně s podnikem. Plnění úkolů a náhlé změny na trhu vyžadují analýzu a korekci BSC společnosti. Revize a korekce BSC v závislosti na rychlosti změn v organizaci se provádí průměrně jednou ročně.

Potíže implementace MSP:

- nepřipravenost organizací Na implementace: organizaci lze považovat za připravenou k implementaci, ve které již bylo zavedeno pravidelné řízení, ve které je minimálně formalizována organizační struktura, existuje pracovní stůl a popisy pracovních míst, stejně jako přítomnost postupů pro plánování a rozpočtování činnosti organizace;

- odpor politický systémy organizace: Posílení kontroly nad aktivitami pomocí BSC lze vnímat jako negativní motivační faktor, který často vede ke zvýšení napětí v týmu, projevování a prohlubování konfliktů, proto by měly být postupy zavádění BSC naplánovány tak, že vzít v úvahu čas a úsilí, které bude třeba vynaložit na překonání odporu vůči změnám;

- mentalita manažeři A personál: blízkost a elitářství vrcholového managementu neumožňuje stejnou vertikální integraci od strategických cílů k operativním akcím, k jejichž vytvoření BSC směřuje.

Faktory úspěšný implementace MSP:

1. Změny ve společnosti musí být prováděny pod vedením jejích nejvyšších představitelů. Vyžaduje se trvalé zapojení výkonného managementu, odhodlání, proaktivní iniciativa a podpora.

2. Implementace BSC vyžaduje neustálé úsilí zaměřené na realizaci strategie a cílů společnosti.

3. Implementace strategie by měla být společným úkolem všech zaměstnanců. Každý zaměstnanec musí rozumět účelu svého jednání v rámci celkového cíle společnosti. Aby k tomu došlo, musí být zaměstnanci vyškoleni a informováni o změnách, ke kterým dochází. Kromě toho stojí za to podporovat šíření systémů měření výkonnosti v celé společnosti, aby si oddělení i jednotlivci vytvořili vlastní systémy výkonnosti.

2.2 VýhodyAnedostatkyvyvážená výsledková karta

Při vývoji a implementaci vyvážené skórovací karty je důležité zvážit její silné a slabé stránky, výhody a nevýhody.

Tak, možnosti implementace SSP Pro podniky:

Potřeba univerzálního nástroje pro hodnocení činnosti podniku;

Rychlé přizpůsobení činnosti podniku změnám situace na trhu;

Dostupnost perspektiv globalizace a internacionalizace podnikání.

Poznámka silný strany SSP:

1. Nezbytnou podmínkou pro tvorbu strategických map je vypracování firemní strategie.

2. Implementace podnikové strategie do konkrétních taktických akcí doprovázená sledováním jejích ukazatelů.

3. Snadnost vnímání účinkujícími.

4. Možnost grafické interpretace finančních a nefinančních aspektů

5. činnosti podniku.

6. Dovedení strategie společnosti ke konkrétním cílům pro každého zaměstnance.

7. Všestrannost použití.

8. Iniciace pozitivních procesů ve firmě při vývoji a implementaci BSC.

9. Návaznost na systém motivace personálu v závislosti na dosažených výsledcích.

Také SSP má slabý strany:

1. Nejasnost implementace BSC.

2. Zjevně snadné použití.

3. Nedostatek rychlých výsledků.

4. Iniciativa vyvinout BSC může patřit pouze vrcholovým manažerům.

5. Obtížnost posouzení důležitosti klíčových ukazatelů.

Z pohledu praktikujících manažerů lze rozlišit následující: výhody SSP:

Spojení mezi operativním a strategickým řízením je dosaženo pomocí vícerozměrné a praktické metody;

Čtyři hlavní aspekty (spotřebitelský, ekonomický, inovační a finanční) tvoří všezahrnující schéma „propojení“ strategie podniku shora dolů napříč všemi jeho hierarchickými úrovněmi;

Diskuse o problému implementace strategie získávají objektivní charakter díky nutnosti hledání měrných jednotek a díky tzv. strategické mapě;

Navržený systém řízení umožňuje širokou, na učení orientovanou komunikaci na všech úrovních podniku;

Nový koncept se úspěšně integruje s kontrolním systémem a dobře zapadá do metod řízení zaměřených na zvýšení hodnoty podniku.

Je také nutné upozornit na určité nedostatky SSP:

Pozornost je příliš zaměřena na řízení založené na výkonu a měkké faktory jsou ignorovány;

Jednoznačnost určitých souvislostí mezi „cílem a prostředky“ a „strategickou mapou“ není zajištěna;

Mnoho problémů s měřením dosud nebylo vyřešeno;

Komponenty „zapojení“ shora dolů v organizační hierarchii mohou bránit motivaci k realizaci projektu;

Koncepce nepočítá s mechanismy řešení konfliktů.

Vyvážená výsledková karta má tedy silné i slabé stránky. Úkolem vedoucího a vrcholových manažerů organizace je kvalifikovaně implementovat Balanced Scorecard s využitím silných stránek a schopností Balanced Scorecard.

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Metodické přístupy ke komplexnímu hodnocení činnosti podniku. Vypracování návrhů na implementaci vyváženého podnikového skóre. Podstata konceptu vyvážené bodovací karty. Kaskádování konkrétních úkolů hierarchie.

práce, přidáno 07.03.2012


Rozšířený rozsah funkcí Balanced scorecard, vylepšený algoritmus pro jeho implementaci do struktury mechanismu řízení podniku na příkladu Altai Zakroma APG. Analýza stromu cílů a strategické mapy podniku.

práce v kurzu, přidáno 21.05.2013


Formování nových manažerských paradigmat. Klasické manažerské teorie. Balanced Scorecard. Moderní teorie omezení. Fáze implementace vyváženého skóre v podniku. Strategické a operativní řízení.

práce v kurzu, přidáno 30.12.2011


Analýza vnějšího prostředí, konkurenční síly. Klasifikace a klasifikace podnikových problémů. Analýza poslání společnosti a strategické vize. Vývoj prvků vyváženého skóre: tvorba podnikové strategické mapy.

práce v kurzu, přidáno 24.05.2017


Aplikace Balanced scorecard v řízení podniku a jeho integrace do metod řízení. Systémové cíle ve strategickém řízení podniku. Aplikace Balanced scorecard v procesu strategického plánování univerzity.

práce v kurzu, přidáno 20.12.2012


Tvorba strategie rozvoje Makfa OJSC. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Klasifikace, klasifikace organizačních problémů. Vývoj prvků a kaskádování vyvážené bodovací karty. Tvorba podnikové strategické mapy.

práce v kurzu, přidáno 03.05.2014


Vypracování Balanced scorecard pro neziskovou organizaci AIESEC. Definice strategického cíle, iniciativy a ukazatele výkonnosti. Implementace strategických cílů a map pro organizaci AIESEC v systému BSCDesigner.

práce, přidáno 18.10.2016


Rozpočtové řízení jako způsob finančního řízení organizace, předpoklady jeho efektivnosti, nástroje, podstata, vlastnosti, výhody. Rozpočet společnosti a jeho složky. Vztah mezi hospodařením s rozpočtem a vyváženým skóre.

práce v kurzu, přidáno 16.04.2012


Typy a metody diagnostiky řídicího systému. Funkční model hodnocení managementu. Analýza personální motivace VF OJSC "Veropharm". Návrhy na zlepšení systému řízení. Doporučení pro vývoj vyvážené bodovací karty.

práce, přidáno 15.05.2014


Analýza stávajícího systému řízení organizace. Diagnostika systému balance scorecard a vztah k motivaci zaměstnanců společnosti. Doporučení pro modernizaci stávajícího systému řízení pro dosažení strategického cíle společnosti.

I když se strategie firmy jejímu lídrovi zdá zcela jasná, k úspěšné realizaci to nestačí. strategie musí být srozumitelná všem členům řídícího týmu a zaměstnancům jsou potřebné prostředky pro řízení implementace strategie k nasměrování a sledování trajektorie pohybu firmy k jejím strategickým cílům. Článek je věnován metodice sestavení balance scorecard, která je nástrojem strategického řízení podniku.

Mnoho článků a knih je věnováno vyvážené skórovací kartě (BSS). Často však ti, kteří chtějí této metodice porozumět, jsou zklamáni i po přečtení značného počtu publikací na toto téma. Zůstává nejasné, kde začít a v jakém pořadí jednat, abychom vybudovali fungující BSC. Tento článek je pokusem překonat tento problém. Nastiňuje metodologii krok za krokem pro vývoj BSC, která byla dobře otestována na mnoha projektech.

Předchozí článek autora „Vývoj strategie – první krok k Balanced Scorecard“ zdůrazňoval potřebu jasně definovat strategii před zahájením prací na vytvoření Balanced Scorecard. Před vypracováním formalizovaného systému řízení strategie, kterým je BSC, je totiž nutné věnovat zvláštní pozornost vytvoření samotné strategie a jasné definici jejích hlavních ustanovení. Pouze na tomto pevném základu může být postavena budova vyváženého skóre. V tomto článku budeme předpokládat, že takový základ byl vytvořen.

Pro ilustraci prezentované metodiky budeme pokračovat v úvaze o příkladu vývoje BSC generálním dodavatelem stavební společnosti „Monolit“ z Jekatěrinburgu, který začal v předchozím článku. Tento příklad vychází z projektu, u kterého autoři působili jako konzultanti. Projektové materiály jsou přizpůsobeny pro publikační účely; došlo ke změně názvu a sídla společnosti.

Organizace projektu

První fáze vývoje BSC je organizační. Je nutné určit složení projektového týmu, sestavit plán práce, stanovit termíny, určit odpovědné vykonavatele. Každá etapa projektu by měla přinést konkrétní výsledky. Bez dokončení jedné fáze nemůžete přejít k další.

Projektový tým jsou lidé na strategické úrovni vedení společnosti, kteří jsou zodpovědní za určité oblasti strategie. Ve společnosti Monolit zahrnoval projektový tým:

• VÝKONNÝ ŘEDITEL;
• náměstek generálního ředitele pro výrobu;
• Ředitel marketingu;
• personální ředitel;
• finanční ředitel;
• pět projektových ředitelů, z nichž každý řídí výstavbu skupiny objektů určitého typu (nákupní centra, kancelářské prostory, výrobní závody atd.).

Optimální velikost týmu je sedm až deset lidí. Při větším počtu účastníků je složitější zorganizovat týmovou práci. Průměrná společnost by navíc neměla mít velké množství stratégů. Ve velké organizaci se na vytváření strategie podílí výrazně větší počet lidí, takže je vytvořeno několik týmů v souladu s hierarchií řízení.

Je třeba zdůraznit, že vývoj BSC je týmová práce. Pokud to bude provádět jedna osoba, například generální ředitel, pak výsledek nebude mít žádnou hodnotu.

Jakmile je tým vytvořen, je nutné jmenovat projektového manažera, administrátora a systémového architekta. Manažer je odpovědný za výsledky projektu, má k dispozici všechny potřebné zdroje pro jeho realizaci a v průběhu projektu činí všechna klíčová rozhodnutí. Manažer takového projektu je obvykle první osobou ve firmě.

Správce projektu plní funkce technického řízení: informování členů týmu, zajištění komunikace, vedení dokumentace, sledování realizace přijatých rozhodnutí atd.

Jako systémového architekta je nutné vybrat člena týmu, který je lépe než ostatní obeznámen s metodikou BSC, má analytické schopnosti a ví, jak vést diskusi. Architekt řídí úsilí týmu během projektu, formuluje otázky k diskusi a formalizuje výsledky každé fáze.

Ve společnosti Monolit se generální ředitel stal projektovým manažerem a personální ředitel administrátorem. Výkonem funkce architekta byli pověřeni konzultanti.

V případech, kdy společnost vyvíjí BSC bez účasti konzultantů, je nutné provést předběžné školení specialisty, který je nominován na roli architekta. Tento zaměstnanec by si měl prostudovat literaturu k danému tématu a zúčastnit se školení, která rozvíjejí praktické dovednosti potřebné k řešení takových problémů. Jak ukazují zkušenosti různých společností, systémovým architektem je často personální ředitel, marketingový ředitel nebo finanční ředitel.

Jakmile je vytvořen projektový tým a jsou identifikovány klíčové role, je třeba prodiskutovat a zaznamenat cíle projektu. To je důležité z následujících důvodů:

1. všichni účastníci projektu musí rozumět tomu, o co tým usiluje, a toto chápání musí být jednotné;
2. je nutné stanovit kritéria úspěšnosti projektu, podle kterých lze v budoucnu posuzovat, zda bylo uskutečněno to, co bylo plánováno.

Členové projektového týmu Monolit si stanovili následující cíle:

• prezentovat strategii ve formě srozumitelné všem zaměstnancům společnosti;
• jasně rozdělit odpovědnost za realizaci strategie mezi účastníky, až na výkonné umělce;
• vytvořit strategický kontrolní mechanismus, který vám umožní sledovat implementaci strategie.

Jakmile jsou cíle stanoveny, měli byste začít vytvářet plán projektu. Projekty tohoto typu obvykle zahrnují následující fáze:

1. rozvoj strategických cílů;
2. strategické mapování;
3. tvorba ukazatelů;
4. stanovení cílových hodnot indikátorů;
5. rozvoj strategických aktivit;
6. implementace BSC.

V organizační fázi je také nutné určit pracovní rozvrh týmu - nastavit dny, kdy se bude scházet ke kolektivní práci. Nejlepší možností je pořádat pracovní sezení v délce čtyř hodin jednou za dva týdny. Harmonogram většinou není možné utáhnout z důvodu velké vytíženosti manažerů. Dlouhé pauzy mezi sezeními však vedou ke ztrátě energie a prodlužování termínů projektů. Je třeba počítat s tím, že mezi sezeními probíhá aktivní plnění domácích úkolů, které dostává každý člen projektového týmu.

Rozvoj strategických cílů

Prvním úkolem, který musí projektový tým vyřešit, je identifikovat strategické cíle pro zařazení do BSC. Cíle jsou obvykle seskupeny do čtyř perspektiv:

1. finance;
2. trh;
3. procesy;
4. potenciál.

Počet projekcí ani jejich názvy nejsou metodikou BSC předepsány. Smyslem seskupování strategických cílů z hlediska projekcí je vyzdvihnout všechny strategicky důležité aspekty činnosti společnosti a stanovit cíle pro každý z nich. Projekce „Finance“ tedy odráží zájmy akcionářů a obsahuje pro ně nejvýznamnější cíle související s růstem finanční výkonnosti společnosti. Projekce trhu zahrnuje cíle související se zvýšením zákaznické spokojenosti a loajality, zvýšením zákaznické základny, objemů prodeje a podílu na trhu. Je zřejmé, že finančních cílů lze dosáhnout pouze tehdy, když dosáhnete úspěchu na trhu. Projekce „Procesy“ zahrnuje cíle zlepšování procesů a struktur společnosti, jejichž prostřednictvím je dosahováno úspěchu v práci s klienty a dobývání trhu. Projekce „Potenciál“ má mnoho alternativních názvů, ale obecně lze říci, že se zaměřuje na cíle společnosti související s rozvojem jejích klíčových zdrojů, mezi které patří především lidé. Tato stejná projekce často zahrnuje informační technologie jako klíčový informační zdroj moderního podnikání. Cíle této projekce poskytují základ pro dosažení úspěchu ve všech ostatních oblastech.

Tím, že si předem určíme skladbu projekcí, se snažíme zajistit, abychom neztratili ze zřetele žádné důležité aspekty strategie, takže k výběru skladby projekcí musíme přistupovat kreativně. Často počet projekcí dosahuje pěti až šesti, a to především z důvodu upřesnění aspektů činnosti společnosti na trhu (může se například objevit projekce „Dodavatelé“) nebo upřesnění projekce „Potenciál“ (zejména „ Personální“ a „informační systémy“ lze rozlišit). Je třeba poznamenat, že zvýšení počtu projekcí na sedm a více je nežádoucí, protože to může vést k roztříštění holistické strategické vize na jednotlivé úkoly.

Po rozhodnutí o počtu projekcí a jejich názvech můžete začít s vypracováním cílů. Výchozím podkladem pro jeho řešení je definice strategie vypracované před zahájením tohoto projektu. Každý člen týmu by měl pro každou projekci navrhnout prohlášení několika strategických cílů. Tuto práci je vhodné organizovat následovně.

• Na poradě členů týmu systémový architekt účastníkům vysvětlí, jak formulovat cíle a jakou formou prezentovat výsledky.
• Po obdržení domácího úkolu připraví členové týmu své návrhy a předají je správci projektu.
• Správce připravuje podklady pro skupinovou práci tak, že na kartičky, které jsou umístěny na stěnách učebny, píše velkými písmeny prohlášení o cíli.
• Projektový tým se schází k brainstormingu na téma „Definování strategických cílů společnosti“. Práce začíná seznámením s výsledky domácích úkolů, prezentovaných ve formě rolí, které by měly být seskupeny podle projekcí. Účastníci pracovní schůzky po prostudování předložených materiálů doplní a upřesní. V této fázi by neměly být žádné kritické komentáře, ale jsou povoleny otázky k objasnění významu prohlášení o cíli. Výsledkem společné práce by měl být co nejširší soubor cílů seskupených podle projekcí. Zároveň je nutné, aby členové týmu stejně rozuměli tomu, co se skrývá za formulací zaznamenanou na kartách. Snížení počtu karet je v této fázi povoleno pouze v případech duplikace definic na nich zaznamenaných. Vzniká tak základ pro další práci na výběru a zpřesňování strategických cílů.

Pro dosažení dobrých výsledků v této fázi je důležité, aby členové projektového týmu dodržovali pravidla pro formulování cílů.

• Cíl by měl být prezentován jako sloveso v rozkazovacím způsobu se závislým slovem, například „dosáhnout výsledků“, „zlepšit výkon“, „snížit náklady“.
• Cíl musí mít strategický význam, tzn. nebuďte příliš „při zemi“, odpovídající úrovni události. Například formulace „Vybavit skladové nakladače speciálním oblečením“ neodpovídá rozsahu strategického cíle. Abychom tento problém vyřešili, není třeba jej přenášet na strategickou úroveň.
• Cíl musí být dostatečně konkrétní, aby zaměstnanci pochopili, jaké akce budou následovat po jeho definici. Například fráze „Zlepšit morální klima v týmu“ je příliš vágní, takže ji nelze považovat za strategický cíl. Nejde o nic jiného než o obecné přání, které nevybízí ke konkrétním činům. Když se takové formulace objeví, je třeba si položit upřesňující otázku: „Co přesně nám v této situaci nevyhovuje, co chceme zlepšit? Důvodem neuspokojivého stavu může být např. demotivující styl vedení středních manažerů. Pak cíl zní takto: „Vytvořit silnou střední úroveň managementu.“ Je jasné, že budou přijata další konkrétní opatření k formování, školení a vzdělávání středních manažerů.

Výsledky práce projektového týmu společnosti Monolit, získané ve fázi generování strategických cílů, jsou uvedeny v tabulce. 1.

Stůl 1. Počáteční seznam cílů pro BSC

Jak je vidět z tabulky. 1, během brainstormingu tým vygeneroval 34 strategických cílů. Všechny jsou napsány na kartičkách a doplněny čísly pro usnadnění další práce s nimi. Při přípravě článku došlo ke snížení počtu gólů. Ve skutečnosti je počet takových karet obvykle 50-100. Ve skutečnosti je to dobrý indikátor přítomnosti společné vize strategie v týmu. Pokud se ve fázi předcházející vývoji BSC podíleli na tvorbě strategie všichni členové týmu, pak při výběru strategických cílů vykazují vysokou úroveň jednoty. Skupina sedmi až deseti lidí přitom formuluje maximálně 40-50 cílů. Pokud nebyla diskuzi o strategii věnována náležitá pozornost, pak vývoj BSC uvízne v neustálé debatě, protože škála názorů na každou otázku je extrémně široká.

Dalším krokem je kritické přezkoumání strategických cílů a výběr z počátečního seznamu těch, které si zaslouží zahrnutí do BSC. To se děje prostřednictvím týmové práce. Každý cíl na seznamu je posuzován postupně. Účastníci diskuse se k ní zároveň vyjadřují odpovědí na následující otázky.

• Je tento cíl v souladu se strategií? Pokud ano, jakým konkrétním ustanovením strategie odpovídá?
• Je tento cíl dostatečně konkrétní, neměl by být formulován přesněji?
• Je tento cíl příliš „malý“? Nemělo by to být klasifikováno jako událost?

Moderátor diskuse (obvykle systémový architekt) nechá každého účastníka vystoupit, poté shrne jeho názory, vyzdvihne protichůdné názory a spojí podobné postoje. Důležitou součástí tohoto procesu je rozhodování, které cíle vyloučit a které zachovat. Je vhodné dospět k rozhodnutím, která jsou podporována všemi zúčastněnými, aniž by na ně byl vyvíjen tlak. Autoritářský tlak, ať už pochází od kohokoli, ničí týmovou práci a ztrácí veškerý smysl. Kompromisy jsou však v tomto případě také nevhodné, protože zhoršují konečný výsledek. V tomto ohledu v situacích, kdy argumenty oponentů byly vyčerpány a strany se nemohou dohodnout, je nejlepší rozhodnout se ponechat projednávaný cíl na seznamu. V dalších fázích práce se tento problém může vyřešit sám.

Při diskusi o cílových prohlášeních často někteří účastníci vyjadřují pochybnosti o možnosti měření odpovídajícího ukazatele. Vyvstává tedy otázka, zda je vhodné zahrnout diskutovaný cíl do BSC. Takováto argumentace by v této fázi neměla být vůbec zvažována. Až přijde čas na vývoj indikátorů, bude tento problém vyřešen. Praxe ukazuje, že pro jakýkoli kvalitativní cíl je možné vypracovat měřitelný ukazatel. Ve svém prohlášení o cíli byste neměli zahrnovat číselné hodnoty. Hlavní požadavek na definování cíle je následující: musí jít o konkrétní slovní vyjádření aspirací firmy. Je nutné, aby sémantická zátěž byla co největší. Kvantitativní charakteristiky budou do této definice zahrnuty později.

Po obecné diskusi a řešení by tedy měl být počáteční seznam cílů rozdělen do tří částí.

1. Cíle určené pro zařazení do BSC. Jsou rozděleny do skupin odpovídajících zvoleným projekcím.
2. Cíle, které neodpovídají strategii firmy. Jsou vyloučeny z dalšího posuzování. Zároveň je lze rozdělit do dvou skupin: některé jsou neproduktivní a je třeba na ně zapomenout, jiné obsahují správné iniciativy, jejichž realizace nevyžaduje zařazení do BSC, ale spíše stačí stanovit úkol vedoucí příslušných oddělení. Například zajištěním pracovníků speciálním oděvem lze pověřit vedoucího zásobovacího oddělení s tím, že odpovídající náklady budou zahrnuty do rozpočtu. V tomto případě mluvíme o cílech funkční úrovně, které nemají strategické měřítko.
3. Nízkoúrovňové cíle jsou úkoly, které by měly být klasifikovány jako činnosti zajišťující dosažení strategických cílů. Zapadají do firemní strategie, ale musí být zahrnuty do pracovního plánu realizace strategie, který bude vypracován později.

Projektový tým společnosti Monolit po kritickém přezkoumání seznamu cílů vytvořil tři seznamy:

1. seznam gólů, které by měly být zahrnuty do vyrovnaného skóre (tabulka 2);
2. seznam cílů nezahrnutých v BSC (tabulka 3);
3. seznam strategických aktivit nezahrnutých do cílů BSC (tabulka 4).

Jak je vidět z tabulky. 2, cíle BSC zahrnovaly 17 gólů z původního seznamu. To je dobrý výsledek. Je třeba usilovat o to, aby se počet gólů v BSC blížil 20: 15 gólů je málo, ale 25 už je hodně.

Tabulka 2 Seznam cílů zahrnutých v BSC

Tabulka 3. Seznam cílů, které nejsou zahrnuty v BSC

Tabulka 4. Seznam úkolů klasifikovaných jako strategické činnosti

Omezení počtu cílů v BSC je zásadně důležitým požadavkem. Nesmíme zapomenout, že popisujeme strategii, která odráží nejdůležitější směry rozvoje společnosti. Pokud BSC obsahuje velké množství cílů, znamená to, že lídři společnosti nemají jasno v prioritách a ve skutečnosti neexistuje žádná strategie.

Příliš málo cílů v BSC může naznačovat nedostatečnou specifikaci nebo přílišnou generalizaci formulací.

Čím se členové týmu Monolith řídili, když z dalšího zvažování vyloučili cíle jako snížení nákladů na správu (2), rozšíření nabídky služeb zákazníkům (5) a další uvedené v tabulce. 3? Hlavním kritériem je nesoulad se strategií společnosti. Kontrola nákladů na správu by měla být vždy v kompetenci managementu. Nejedná se však o strategický směr, kterým tým hodlá dosáhnout rozhodujícího úspěchu. Pokud by problémem společnosti byly přemrštěné náklady na řízení, pak by tento cíl nepochybně patřil mezi strategicky důležité. Tato otázka však nebyla při vývoji strategie nastolena, proto byl tento cíl zamítnut.

Podobný argument platí pro ostatní cíle uvedené v tabulce. 3.

V této fázi nevyhnutelně vzniká mnoho kontroverzí, proto bych chtěl ještě jednou připomenout důležitost pečlivé práce na formování strategie, která by měla předcházet vytvoření BSC. Členové týmu, který má společnou vizi strategie, se s větší pravděpodobností dohodnou při projednávání relevantních cílů.

Na konci této etapy práce je nutné doložit cíle zahrnuté v BSC. závěrečný dokument obsahuje kromě názvů cílů i jejich podrobné definice, vysvětlující význam formulace a také zdůvodnění cílů (proč jsou zahrnuty do BSC). U každého cíle jsou uvedeni vykonavatelé a koordinátor odpovědný za organizaci akcí k zajištění jeho dosažení. Příklad popisu cílů je uveden v tabulce. 5.

Pečlivá dokumentace práce týmu je nezbytná pro:

1. zaznamenat dohodu dosaženou týmem o definování strategických cílů;
2. zprostředkovat pochopení strategických cílů středním manažerům, kteří se budou podílet na další práci na implementaci strategie.

Tabulka 5. Příklad dokumentace strategických cílů

Vypracování strategické mapy

Strategická mapa odráží strategické cíle a vztahy mezi nimi. Tvůrci metodiky Balanced Scorecard D. Norton a R. Kaplan redefinovali podnikovou strategii jako řetězec vztahů příčiny a následku. V souladu s tím strategická mapa vizuálně představuje strategii společnosti.

Strategická mapa je vyvíjena za účasti celého týmu. Brankové karty jsou umístěny na hrací ploše pomocí lepicí pásky. Nahoře jsou cíle projekce „Finance“, pod nimi jsou projekce „Trh“ a ještě níže jsou projekce „Procesy“ a „Potenciál“. Moderátor pracovního sezení vybere jeden z cílů projekce „Finance“ a požádá účastníky, aby pojmenovali jeho další cíle, jejichž dosažení jim pomůže přiblížit se tomu prvnímu.

V příkladu uvažované společnosti Monolith si systémový architekt vedoucí diskusi zvolil cíl „Zvýšení ziskovosti společnosti“ (3) a požádal účastníky, aby se vyjádřili k cílům s tím spojeným. Členové týmu jednomyslně poukázali na cíl „Snížit odpad a náklady na prostoje“ (4). Jeho dosažení podle všeho přispěje ke zvýšení zisku společnosti. Moderátor vyjmul kartu s cílem 4 z hrací plochy a umístil ji pod cíl 3 a poté nakreslil fixem šipku od cíle 4 k cíli 3. Dále se zeptal na cíle projekce trhu, které by pomohly dosáhnout cíle 3. Zpočátku mnozí z přítomných trvali na tom, že každý cíl této projekce pomáhá zvyšovat zisky. Poté, co přednášející vysvětlil, že je nutné zdůraznit přímé, nejvýznamnější souvislosti, se účastníci diskuse shodli na tom, že následující cíle mají přímý dopad na zisk: „Zvýšení nákladů na služby generálního dodavatele“ (9) a „Zvýšení příliv cílových klientů“ (15) . Zbývající cíle této projekce ovlivňují zisk nepřímo. Když byly karty s cíli 9 a 15 přesunuty na nová místa a spojeny šipkami s cílem 3, přednášející navrhl pracovat s projekcí „Procesy“. Má cíle, které přímo souvisejí s cílem 3? Bylo rozhodnuto, že zisk byl ovlivněn cílem „Zlepšit efektivitu procesu prodeje projektu“ (19). V projekci „Potenciál“ nebyly nalezeny žádné cíle, které by mohly být spojeny s cílem 3.

Poté facilitátor vybral cíl 4 a tým postupně zvažoval souvislosti mezi ním a cíli umístěnými v jiných projekcích.

Byla tak provedena analýza každého cíle a byly identifikovány všechny významné souvislosti. Při této práci se karty pohybovaly po desce, mezi ně se kreslily šipky, mazaly se a znovu kreslily. Nakonec se schéma stalo koherentním a úplným a členové týmu byli spokojeni s dobře odvedenou prací. Strategie společnosti se viditelně zhmotnila (viz obrázek).

Výkres. Mapa strategie společnosti

Pro dosažení dobrých výsledků ve fázi vývoje strategické mapy je užitečné dodržovat několik pravidel.

• Nesnažte se identifikovat všechny významné vztahy mezi cíli. Je třeba zvýraznit pouze nejvýznamnější souvislosti.
• Neduplikujte spojení: pokud existuje posloupnost spojení mezi cíli A a B, stejně jako mezi B a C, pak není nutné spojovat cíle A a C pomocí šipky. To do logiky nepřidává nic nového obvodu (A a C jsou již propojeny přes B), ale přetěžuje jej a ztěžuje jeho vnímání.
• Pokuste se umístit cíle a spojení na diagram tak, abyste se vyhnuli křížení šipek. Zpravidla je to možné, pokud schéma neobsahuje zbytečné spoje.

Je třeba pamatovat na to, že strategická mapa plní funkci komunikativní, tzn. vysvětluje všem zainteresovaným stranám význam firemní strategie, proto musí být mapa konstruována tak, aby byl vytvořen jasný a přesvědčivý obraz strategie.

Po dokončení konstrukce vztahů příčina-následek musí být všechny cíle propojeny s ostatními a z každého z nich musí být vybudován řetězec, který vede k nejvyššímu cíli znázorněnému v diagramu. Pokud se u některých cílů tato pravidla nedodržují, znamená to, že jsou tyto cíle „nadbytečné“ a měly by být odstraněny z mapy strategie nebo se zamyslet nad dílčími cíli, které by měly spojovat slepé větve schématu s jeho vrcholem.

Konstrukce strategické mapy je prvním výsledkem v procesu vytváření BSC, který má nezávislou hodnotu. Vedení společnosti skutečně dostává výkonný komunikační nástroj, který pomáhá členům manažerského týmu pochopit strategii a vysvětlit ji akcionářům, zaměstnancům a partnerům.

Aby se tato mapa proměnila v nástroj pro řízení implementace strategie, je nutné:

• vyvinout ukazatele, které lze použít k měření „vzdálenosti“ k cílům;
• nastavit cílové hodnoty indikátorů;
• vypracovat soubor strategických opatření a projektů, které zajistí dosažení cílů;
• zavést vyváženou výsledkovou kartu, která zajistí pravidelný příjem údajů pro sledování cílových ukazatelů a podávání zpráv.

Těmito úkoly se budeme zabývat ve druhé části článku.

Vývoj vyvážené bodovací karty

Metodologie

Úvod. 3

1. Pojmy, definice a zkratky. 4

1.1. Termíny a definice. 4

1.2. Zkratky. 5

2. Co dává použití BSC? 6

2.1. Vlastnosti použití BSC. 6

2.2. Výhody používání BSC. 7

2.3. Obtíže při používání BSC. 8

3. Technologie pro vývoj a implementaci BSC. 10

3.1. Základní principy BSC. 10

3.2. Etapy vývoje a implementace BSC. 12

4. Vývoj BSC a sledování implementace strategie pomocí Business Studia. 15

4.1. Struktura dat BSC. 15

4.2. Definice strategických cílů. 17

4.3. Budování vztahů příčina-následek. 18

4.4. Definice indikátorů a cílových hodnot. 20

4.5. Zjištění souvislosti s obchodními procesy. 25

4.6. Definice strategických činností. 27

4.7. Sběr, vyhodnocování a analýza informací. 28

Bibliografie. 43

Příloha A. Příklad zprávy „Strategická mapa“. 44

Příloha B. Příklad sestavy „Hodnoty ukazatelů cílů za období.“ 47

Příloha B. Příklad sestavy „Aktuální hodnoty ukazatelů cílů“. 48

Příloha D. Příklad sestavy „Hodnoty ukazatelů za období“. 49

Příloha E. Příklad hlášení „Aktuální hodnoty ukazatelů kontrolovaných úředníkem“ 52

Příloha G. Příklad zprávy „Projektová zpráva“. 54

Úvod

Tento dokument obsahuje popis metodických principů a řešení používaných při vytváření vyváženého skóre pomocí softwarového produktu Business Studio.

Myšlenku použití vyváženého skóre jako nástroje pro řízení výkonnosti společnosti navrhli Robert Kaplan a David Norton. Svůj vývoj nazvali „Balanced Scorecard“ (BSC), aby zdůraznili vyváženost („Balanced“) systému, která by měla být měřitelná pomocí systému indikátorů („Scorecard“). Hlavním účelem konceptu BSC je převést vizi vedení společnosti do reality a také propojit strategii s provozními činnostmi a nákladovými faktory.

Hlavním rysem Balanced scorecard (dále jen BSC) je, že úzce souvisí s obchodními procesy, které jsou zaměřeny na uspokojování potřeb zákazníků a do kterých jsou zapojeni všichni zaměstnanci společnosti. BSC vede management společnosti k adekvátnímu strategickému rozvoji, na rozdíl od tradičního managementu, který je zpravidla příliš zaměřen na finanční ukazatele.

Tato technika je určena pro uživatele systému Business Studio.

Metodika byla vyvinuta skupinou společností „Moderní technologie řízení“ www. *****.

1. Pojmy, definice a zkratky

1.1. Termíny a definice

Vidění je pohledem na kýženou, prakticky dosažitelnou budoucnost organizace i na to, jak této budoucnosti dosáhnout.

Časový horizont určuje typ indikátoru (zpožděný nebo vedoucí) a ukazuje, na jaké období je činnost plánována.

Kaskádové– jedná se o konstrukci BSC pro strukturální divize společnosti (v horizontálním i vertikálním aspektu). Výsledkem této práce je vytvoření vyvážených skórovacích karet pro různé organizační jednotky a různé úrovně organizační hierarchie. Vertikální kaskádování se také nazývá rozklad.

Vyhlídky(komponenty) jsou nejvýznamnější oblasti, ve kterých se společnost snaží dosahovat výsledků. Obvykle existují čtyři perspektivy: finance, zákazníci (marketing), interní procesy (výroba), školení a rozvoj (personál). Jiné perspektivy mohou existovat nebo být nahrazeny v závislosti na specifických potřebách vývojářů strategií. Perspektiva je kritickým prvkem strategie, často představuje vlastníkovu kategorii nebo úhel pohledu.

Index– toto je cílový měřič. Indikátory jsou prostředkem pro hodnocení pokroku při plnění strategického cíle. Je to však také prostředek pro hodnocení účinnosti a efektivity podnikového procesu. Indikátory slouží jak k posouzení efektivnosti procesů, tak k posouzení míry dosažení cíle zároveň.

Přední ukazatel– indikátor, který se v průběhu času mění v krátkém časovém období.

Indikátor zpoždění– ukazatel, který vypovídá o konečných cílech podnikové strategie.

Vztahy příčina-následek. Strategické cíle jsou vzájemně propojeny vztahy příčina-následek, které jsou podobné vztahům „když-pak“. Pokud například banka zkrátí dobu poskytování služeb zákazníkům (cíl 1), bude vyžadovat méně zaměstnanců (cíl 2), zákazníci budou spokojenější se zkrácením času (cíl 3) a prestiží, a proto se ziskovost banky zvýší. (Cíl 4). To je zjevný vztah příčiny a následku. Tato spojení jsou znázorněna na strategické mapě podniku.

Proces (obchodní proces)– sled akcí (podprocesů) zaměřených na získání daného výsledku, který je pro organizaci hodnotný. Nejen úspěch organizace v současnosti, ale také její přežití v budoucnosti závisí na tom, jak se organizace rozvíjí a zlepšuje své obchodní procesy. BSC identifikuje ty obchodní procesy, které jsou rozhodující pro úspěšnou implementaci strategie.

Balanced Scorecard (BSS) je systém strategického řízení společnosti založený na měření a hodnocení její efektivnosti pomocí souboru optimálně zvolených ukazatelů, které odrážejí všechny aspekty činnosti organizace, finanční i nefinanční. Název systému odráží rovnováhu, která je udržována mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, finančními a nefinančními ukazateli, hlavními a pomocnými parametry a také vnějšími a vnitřními faktory činnosti.

Strategická mapa je diagram nebo kresba, která popisuje strategii ve formě souboru strategických cílů a vztahů příčin a následků mezi nimi.

Strategický cíl- to je hlavní cíl, jehož dosažení je nejdůležitější pro přežití organizace, pro její úspěch. Strategické cíle se liší od operačních cílů v tom, že mají významný dopad na konkurenceschopnost společnosti a je velmi obtížné je implementovat.

Strategické aktivity (projekty) zajistit realizaci strategie. Všechny projekty prováděné v organizaci musí být propojeny se strategií v BSC. Cílem projektů je dosáhnout stanovených cílů v daném časovém období a v rámci stanoveného rozpočtu.

Strategie je plán nebo model pro dlouhodobý rozvoj organizace. Strategie je cesta skládající se z několika fází, kterými musí organizace projít ze svého současného stavu do cílového stavu, který je plánovaný a předpokládaný.

Cílová hodnota indikátoru– jedná se o číselnou hodnotu ukazatele, ke kterému byste se měli snažit dosáhnout cíle.

cílová je měřitelný výsledek, jehož má být dosaženo. Systém cílů společnosti ukazuje, čeho by měla společnost jako celek dosáhnout (strategické cíle) a jak bude strategie implementována na operativní úrovni (operativní cíle nebo výkonnostní cíle). Systém cílů ve vyváženém skóre je vizualizován pomocí strategické mapy a slouží k vizuální reprezentaci zvolené strategie a jejímu přiblížení na úroveň interpretů.

1.2. Zkratky

BSC – Balanced Scorecard (balanced scorecard)

QMS – systém managementu kvality

BSC – Balanced scorecard

2. Jaké jsou výhody používání BSC?

2.1. Vlastnosti použití SSP

Předpokládejme, že hlavním cílem určité společnosti je zvýšení ziskovosti. K dosažení tohoto cíle se vedení společnosti rozhodne více prodávat a méně utrácet. Snižování nákladů přímo souvisí s účtováním a měřením relevantních ukazatelů. Systémy nákladového účetnictví jsou v tomto vynikající. Kde ale získat informace o tom, jak prodat více? K tomu je potřeba zhodnotit takový nehmotný majetek, jako je prosazení nového produktu na trh, potenciální příležitosti, loajalita zákazníků, zkušenosti, zájem a flexibilita zaměstnanců. To vše se v rozvaze pravděpodobně neprojeví.

Zaměřená pozornost pouze na finanční ukazatele neposkytuje úplný obraz o stavu podniku a neumožňuje sestavit přesnou prognózu jeho vývoje. A proto je nutné používat nefinanční ukazatele, které by měly finanční ukazatele nejen doplňovat, ale také být s nimi prezentovány v logické souvislosti. V souladu s tím je nutné používat systém komplexního účtování všech ukazatelů - Balancovaný bodovací lístek.

Balancovaný bodovací lístek doplňuje systém finančních parametrů již uskutečněné minulosti a dále:

Označuje, odkud pochází růst příjmů;

Uvádí, kteří klienti jej poskytují a proč;

Identifikuje klíčové obchodní procesy, na jejichž zlepšení by se společnost měla zaměřit, aby co nejlépe zprostředkovala svou jedinečnou nabídku spotřebiteli;

Pomáhá směřovat investice a orientovat se tímto směrem práce s personálem, rozvoj vnitrofiremních systémů, firemní kultury a klimatu.

Jakýkoli model rozvoje strategie tedy může tvrdit, že je úplný, pouze pokud obsahuje odpovědi na otázky týkající se různých oblastí činnosti společnosti. Při formulování strategie založené na BSC jsou aktivity společnosti zvažovány ze čtyř hledisek ( Obr. 1):

Finance;

klienti;

Interní obchodní procesy;

Vzdělávání a rozvoj.

Práce na vytvoření vyváženého skóre začíná tím, že vrcholoví manažeři diskutují o problému definování konkrétních strategických cílů na základě stávající vize a strategie. Abyste mohli stanovit finanční cíle, musíte si vybrat, na co se zaměřit: buď zvýšení ziskovosti a dobytí trhu, nebo generování cash flow. Ale co je nejdůležitější z pohledu zákazníka, management musí jasně definovat segment trhu, ve kterém hodlá soutěžit o zákazníky.

Jakmile jsou stanoveny finanční a zákaznické cíle, společnost vypracuje cíle pro interní obchodní procesy. Tradiční systémy měření výkonu se zaměřují na snižování nákladů, zlepšování kvality a zkrácení doby cyklu u všech existujících procesů. BSC vyzdvihuje ty, které jsou nejvýznamnější pro dosažení vynikajících výsledků z pohledu spotřebitelů a akcionářů. Často jsou objeveny zcela nové interní podnikové procesy, které musí management zdokonalit, aby navrhovaná strategie vedla k úspěchu.

Pokud jde o poslední složku BSC, totiž školení a rozvoj, není pochyb o tom, že zásadní investice do rekvalifikace, informačních technologií a systémů, jakož i do zlepšení organizačních postupů, jsou zásadní. Tyto investice do lidí, systémů a postupů povedou k větší inovaci a modernizaci interních obchodních procesů ve prospěch zákazníků a v konečném důsledku i akcionářů.

Rýže.1 . Vyhlídky na Balanced Scorecard

Podstatou BSC je formulovat strategii z více pohledů, stanovit strategické cíle a měřit míru dosažení těchto cílů pomocí indikátorů. Slovo „vyvážený“ v názvu metodiky znamená stejnou důležitost všech ukazatelů. BSC se promítá do celé organizace rozvíjením jednotlivých cílů v rámci již vypracovaných podnikových strategií a stimuluje zaměstnance k pochopení jejich místa ve strategii podniku.

Na správně a jasně formulované strategii může hodně v rozvoji firmy záviset. Je důležité pochopit, že dobře propracovaná strategie je jen polovinou úspěchu. Je potřeba to ještě úspěšně zavést.

Hlavním účelem BSC je zajišťovat vývoj indikátorů a kontrolovat realizaci strategie. BSC je nedílnou součástí systému řízení organizace a může být jeho hlavním jádrem.

S pomocí BSC je možné učinit z implementace strategie běžnou činnost všech oddělení, řízenou plánováním, účetnictvím, kontrolou a analýzou vyvážených ukazatelů a také motivováním pracovníků k jejich dosažení.

2.2. Výhody používání BSC

Nezbytnou podmínkou pro vytvoření BSC je vypracování firemní strategie

Vývoj podnikové strategie je sám o sobě velmi důležitou fází vývoje a počátek takového procesu ukazuje na vyspělost podniku a jeho poměrně vysoké úspěchy. Ale bez jasné strategie je vývoj BSC nemožný. Proto touha implementovat ji doma, touha lépe porozumět vašemu podnikání a jeho vyhlídkám nevyhnutelně znamená potřebu vyvinout strategii. Práce na rozvoji poslání a strategických cílů vám umožní podívat se zvenčí na činnost každé z oblastí společnosti, umožní vám posoudit potenciál každé oblasti a objevit skutečné problémy, které do určitého bodu nebyl přikládán velký význam. Systematizace těchto problémů nám umožní vyvinout konkrétní kroky k jejich odstranění.

Kontrola implementace strategie

Jedním z hlavních problémů managementu je kontrola. Po dosažení rozvoje strategie a někdy i implementace se podniky potýkají s potřebou vyhodnotit úspěšnost svého úsilí, zejména proto, že proces vývoje strategie je cyklický. Právě v tuto chvíli nastává problém posouzení konkrétní změny – zda ​​pozitivní či negativní a s čím by měla být porovnána. Při absenci vhodných indikátorů visí tyto otázky ve vzduchu. BSC umožňuje upřesnit situaci a sledovat konkrétní změny a zároveň upravit strategii.

Snadné pochopení pro účinkující

Jednoduchost a přítomnost jasných logických vztahů mezi perspektivami BSC umožňuje dosáhnout pochopení procesů probíhajících ve společnosti na úrovni všech vystupujících.

Urychlení zavádění systému managementu kvality

Balanced scorecard je nástroj, pomocí kterého lze urychlit implementaci systému managementu kvality.

Integrace BSC do QMS umožňuje:

Přejděte od strategie k souboru podnikových procesů, které vyžadují pozornost, a přiměřeně aplikujte na tyto procesy plnou sílu metod zvyšování výkonu;

Propojit politiku kvality se strategií;

Stanovit soubor příčin a následků cílů kvality pro procesy a indikátory pro dosažení těchto cílů;

Určete činnosti, zdroje, termíny a odpovědnosti nezbytné k dosažení stanovených cílů.

Dovedení firemní strategie ke konkrétním cílům pro každého zaměstnance

S úspěšnou implementací BSC mají zaměstnanci jasné vodítko pro svou činnost. A to nejen v podobě shora předávaného plánu, ale v uvědomění si své role v organizaci a prostřednictvím tohoto uvědomění docházejí k vědomému zapojení do realizace strategických cílů společnosti jako celku, jako jejich vlastní.

Zlepšení systému motivace zaměstnanců

BSC má vliv na zlepšení motivačního systému, protože cíle formulované pro zaměstnance ovlivňují jejich chování. Když jsou cíle správně definovány, zaměstnanci začnou chápat svůj příspěvek k dosažení strategických cílů společnosti, čímž se zvyšuje pravděpodobnost implementace vypracované strategie.

2.3. Obtíže při používání BSC

Rozostření implementace BSC

Je velmi obtížné hodnotit proces zavádění BSC v organizaci, protože získání objektivních výsledků trvá roky. Za tuto dobu se v činnosti společnosti mnohé změnilo. Implementace v první fázi, tedy vypracování strategických cílů pro vrcholový management, probíhá poměrně rychle a jasně, ale další postup je zatížen problémy, protože vyžaduje velké množství přípravných a vysvětlovacích prací. Navíc je v tomto případě povinná účast vedoucího příslušného oddělení.

Nedostatek rychlých výsledků

Získání vyhodnocených výsledků činnosti dle BSC je možné pouze do několika let od skutečné realizace strategického plánu. Závažným problémem proto může být nepochopení cílů implementace BSC v rychle se měnící situaci na trhu ze strany vrcholového vedení.

Nemožnost rozvoje BSC bez iniciativy vrcholového managementu

Při vývoji BSC pro samostatnou divizi společnosti se výhody BSC nevyužijí v celé organizaci a výsledkem je mnohem menší efekt, zejména proto, že jakákoli divize organizace interaguje s řadou dalších divizí a nepochybně záleží na kvalitě jejich práce.

Obtížnost posouzení důležitosti klíčových ukazatelů

Výběr klíčových ukazatelů je poměrně odpovědný a nejednoznačný proces. To je zvláště patrné při stanovení nefinančních ukazatelů. Finanční ukazatele ve firmách jsou neustále sledovány, ale stanovení nefinančních ukazatelů, zejména na prvním stupni, je pro jejich nejednoznačnost značně obtížné. Při hodnocení indikátorů má smysl seřadit je podle důležitosti v každé ze čtyř perspektiv a ponechat pro každou perspektivu maximálně pět klíčových a nejdůležitějších.

3. Technologie pro vývoj a implementaci BSC

3.1. Základní principy BSC

Účinnost vyváženého skóre závisí na kvalitě jeho implementace. Implementace BSC probíhá ve čtyřech fázích:

Příprava na rozvoj BSC;

Vývoj BSC;

Kaskádové BSC;

Kontrola implementace strategie.

Příprava na vývoj BSC

Ve fázi přípravy na budování BSC je nutné vypracovat strategii, určit perspektivy a učinit rozhodnutí, pro které organizační jednotky a úrovně potřebují vypracovat BSC.

Je důležité si vždy pamatovat, že BSC je koncept pro implementaci existujících strategií, a nikoli pro vývoj zásadně nových strategií. Nejprve je nutné dokončit vývoj strategie a poté začít vytvářet vyváženou výsledkovou kartu.

Při určování divizí, pro které bude BSC vyvíjen, je třeba vzít v úvahu: čím více divizí podniku je strategicky řízeno pomocí jednoho BSC, tím lépe lze kaskádovat (rozkládat, převádět) důležité cíle. od nejvyšší úrovně po ty nižší.

Jednou z důležitých činností v přípravě na rozvoj BSC je výběr potenciálních zákazníků. Zvažování různých úhlů pohledu při utváření a implementaci strategie je charakteristickým rysem konceptu vyváženého skóre a jeho klíčovým prvkem. Formulace strategických cílů, výběr ukazatelů a rozvoj strategických aktivit z několika hledisek jsou koncipovány tak, aby poskytovaly komplexní přehled o činnosti společnosti.

Společnosti, které svou strategii formulují příliš jednostranně, nemusí nutně vybočovat pouze směrem k financím. Jsou společnosti, které jsou příliš zákaznicky orientované a zapomínají na své finanční cíle. Některé společnosti se mohou příliš soustředit na své obchodní procesy a nevěnují pozornost tržním aspektům. Rovné zohlednění více úhlů pohledu zabrání takové nerovnováze.

Počáteční předpoklady pro rozvoj BSC jsou tedy:

BSC Prospects;

Informovaný a motivovaný tým vyššího managementu;

Strategie, která je „zralá“ pro rozvoj BSC.

Vývoj BSC

V této fázi je BSC vypracován pro jednu organizační jednotku. Může to být společnost jako celek, divize nebo oddělení.

V tomto případě se vývoj BSC provádí provedením následujících kroků:

Specifikace strategických cílů;

Propojení strategických cílů s řetězci příčin a následků – budování strategické mapy;

Výběr indikátorů a stanovení jejich cílových hodnot;

Stanovení vztahu mezi ukazateli a obchodními procesy;

Rozvoj strategických aktivit.

Strategické cíle mají status rozhodujících a klíčových cílů společnosti. Pro plánování a zajištění procesu dosahování cílů jsou pro každý z nich vypracovány odpovídající finanční a nefinanční ukazatele, podle kterých se následně určují cílové, plánované a skutečné hodnoty. Realizace strategických opatření má zajistit dosažení vypracovaných cílů. Pro každé strategické opatření je stanoveno načasování jeho realizace, rozpočet a jasná odpovědnost.

Výsledek této etapy poskytuje společné pochopení strategie a je výchozím bodem pro průběžné sledování implementace strategie. Teprve po informování organizace o BSC, přenesení cílů na nižší úrovně (kaskádování), vytvoření adekvátního systému plánování a reportingu a přizpůsobení systémů řízení a motivace zaměstnanců se BSC stává koncepcí řízení.

Ve fázi tvorby BSC je nutné vzít v úvahu, že jádro vyváženého skóre tvoří strategické cíle, nikoli jejich ukazatele. Nejlepší metriky jsou k ničemu, pokud základní cíle dostatečně nepopisují strategii, která vede k udržitelné konkurenční výhodě.

Kaskádové BSC

Kaskádování vede ke zkvalitnění strategického řízení ve všech zúčastněných organizačních jednotkách, neboť cíle a strategické činnosti z vyšších jednotek lze důsledně přenášet do BSC nižších organizačních jednotek - jedná se o vertikální integraci cílů. Zvyšuje se tak pravděpodobnost dosažení strategických cílů celého podniku nebo velkých divizí.

Při kaskádování se strategie uvedená v podnikové rozvaze vztahuje na všechny úrovně řízení. Strategické cíle, indikátory, cíle a opatření ke zlepšení jsou poté specifikovány a přizpůsobeny napříč obchodními jednotkami a odděleními. To znamená, že podnikové BSC musí být propojeno s BSC divizí, oddělení a individuálních pracovních plánů zaměstnanců. Na základě BSC své divize si každé oddělení vyvíjí svůj vlastní BSC, který musí být v souladu s podnikovým BSC. Poté za účasti vedoucího oddělení vypracuje každý zaměstnanec svůj vlastní individuální plán práce. Tento plán se více zaměřuje na dosahování hmatatelných výsledků na pracovišti, než na úkoly nebo zlepšovací činnosti.

Na Obr.2 je prezentováno kaskádování BSC, jehož implementace vytváří most mezi po sobě jdoucími úrovněmi organizační hierarchie. Firemní strategie se přitom neustále posouvá směrem dolů.

Rýže.2 . BSC kaskádový proces

Míra podrobnosti v rozkladu balancovaných skórů shora dolů závisí na organizační struktuře a velikosti společnosti. Každá divize zahrnuje do svého systému ukazatelů pouze ty úkoly a ukazatele výkonnosti obecného (podnikového) BSC, které ovlivňuje.

Kontrola provádění strategie

Pokud by implementace BSC skončila vývojem strategických cílů, řetězců příčin a následků, indikátorů, cílových hodnot a strategických aktivit pro jednu organizační jednotku, znamenalo by to pouze jednorázové silné zaměření na strategii. Pro zajištění dlouhodobé implementace strategie formulované v BSC je nutné integrovat BSC do systému řízení.

Implementace metodiky implementace strategie je dnes nepřetržitě spojena s automatizací. Implementace BSC např. pomocí MS Excel nebo zcela bez informační podpory je možná pouze v počátečních fázích implementace BSC nebo v malých organizacích. Pokud společnost bude vyvíjet vyvážené skóre pro několik strukturálních divizí a pravidelně je zpřesňovat a upravovat, pak se neobejde bez využití výhod informačních technologií.

Hlavním problémem, kterému podniky, které se rozhodnou implementovat tuto metodiku implementace strategie, zpravidla není to, jak automatizovat tvorbu stromu cílů a ukazatelů nebo konstrukci strategické mapy, ale jak automaticky neustále poskytovat BSC čerstvé informace. data a udržovat je v provozuschopném stavu. Softwarový produkt Business Studio je přesně navržen pro řešení problémů spojených s automatizací implementace BSC.

Teprve po dokončení implementační fáze bude vyvážená výsledková karta fungovat jako koncept řízení, nikoli pouze jako výsledková karta.

3.2. Etapy vývoje a implementace BSC

Specifikace strategických cílů

Pro vybudování systému strategického řízení je nutné rozložit (rozčlenit, strukturovat) strategii podniku na konkrétní strategické cíle, které podrobně rozpisují různé strategické aspekty. Integrací jednotlivých cílů lze mezi nimi vytvořit vztahy příčiny a následku tak, aby celý soubor cílů odrážel strategii společnosti.

Strategické cíle popisují plánované výsledky. Každý strategický cíl je spojen s jednou z vyhlídek rozvoje organizace (viz. Obr. 1).

Neměli byste definovat příliš mnoho strategických cílů pro podnikovou úroveň organizace. Bude stačit maximálně 25 terčů. Je nutné vybrat nejdůležitější cíle na základě následujících kritérií:

Cíle by měly být měřitelné;

Dosažení cílů lze ovlivnit;

Cíle jsou přijatelné pro různé skupiny lidí v organizaci a jsou v souladu s celkovým účelem organizace.

Příliš mnoho cílů ve výsledkové listině ukazuje na neschopnost organizace soustředit se na to, co je důležité, a také znamená, že formulované cíle nejsou strategické pro organizační úroveň, na které je výsledková karta vypracována. Rozvoji taktických a operačních cílů by měla být věnována pozornost v soustavách ukazatelů jednotek na nižších úrovních organizační struktury.

Propojení strategických cílů s řetězci příčin a následků

Stanovení a zdokumentování příčinných a následných vztahů mezi jednotlivými strategickými cíli je jedním z hlavních prvků BSC. Stanovené vztahy příčiny a následku odrážejí existenci závislostí mezi jednotlivými cíli.

Strategické cíle nejsou na sobě nezávislé a izolované, naopak spolu úzce souvisejí a vzájemně se ovlivňují. Dosažení jednoho cíle slouží k dosažení dalšího a tak dále, až k hlavnímu cíli organizace. Spojení mezi různými cíli je jasně viditelné prostřednictvím řetězce příčin a následků. Ty, které nepřispívají k realizaci hlavního cíle, jsou vyloučeny z úvahy.

Řetězec příčin a následků je pohodlným nástrojem pro převedení BSC na nižší organizační úrovně. Strategická mapa se používá ke grafickému zobrazení vztahu mezi strategickými cíli a vyhlídkami.

Výběr indikátorů a stanovení jejich cílových hodnot

Ukazatel je měřítkem míry dosažení strategického cíle. Využití indikátorů má za cíl konkretizovat systém cílů vypracovaných při strategickém plánování a učinit vypracované cíle měřitelnými. Ukazatele lze identifikovat pouze tehdy, když jsou cíle jasné. Výběr vhodných metrik je druhořadým problémem, protože ani ty nejlepší metriky nepomohou společnosti dosáhnout úspěchu, pokud nejsou cíle správně formulovány. Pro každý ze strategických cílů se doporučuje používat maximálně dva nebo tři indikátory.

Bez cílových hodnot nemají indikátory určené k měření strategických cílů smysl. Stanovení cílových hodnot indikátorů způsobuje potíže nejen při vývoji BSC. Zásadním problémem při stanovení cílové hodnoty konkrétního indikátoru je nalezení reálně dosažitelné úrovně.

BSC se zpracovává zpravidla na období odpovídající dlouhodobému strategickému plánování (3-5 let). Cílové hodnoty pro dlouhodobé období jsou přitom stanoveny z odložených ukazatelů (ukazatelů, které udávají konečné cíle podnikové strategie). Vzhledem k tomu, že strategie je realizována v běžném roce, jsou cílové hodnoty stanoveny i pro střednědobé (1 rok) období - pro předstihové indikátory (ukazatele, ke kterým dochází v čase ke změnám v krátkém časovém období). Tímto způsobem je dosaženo vyváženého systému ukazatelů pro dlouhodobé a krátkodobé cíle.

Obsah krátkodobých plánů je rozpracován po obdobích (čtvrtletí, měsíce, týdny, dny) a vyjádřen ve formě plánovaných hodnot indikátorů. Ukazatele a jejich cílové hodnoty poskytují managementu včasné signály na základě odchylek skutečného stavu od plánovaného, ​​tj. skutečně získané kvantitativní výsledky jsou porovnávány s plánovanými.

Stanovení vztahu mezi ukazateli a podnikovými procesy

Jak již bylo zmíněno výše, indikátor je měřidlo, které ukazuje, do jaké míry bylo dosaženo cíle. Je to však také prostředek pro hodnocení účinnosti a efektivity podnikového procesu. Indikátory v BSC slouží jak k posouzení efektivity podnikových procesů, tak k posouzení míry dosažení cíle zároveň.

Definice strategických činností

V případech, kdy nelze dosáhnout strategických cílů běžnou činností (v rámci podnikových procesů společnosti), je dosahování strategických cílů realizováno prostřednictvím realizace příslušných strategických činností. „Strategické aktivity“ je obecný termín pro všechny aktivity, projekty, programy a iniciativy, které jsou realizovány za účelem dosažení strategických cílů.

Rozdělení projektů společnosti podle cílů vyváženého systému vytváří jasnost v pochopení toho, jak konkrétní projekt přispívá k dosažení strategických cílů. Pokud projekty významně nepřispívají k dosažení strategických cílů, měly by být přezkoumány, aby se zjistilo, jak přispívají k dosažení základních cílů. Pokud konkrétní strategické opatření významně nepřispívá k dosažení základních cílů, pak je potřeba jeho realizace krajně pochybná.

Sběr, hodnocení a analýza informací o implementaci strategie

Implementace BSC je proces, který vyžaduje značný čas, jehož část je věnována ladění systému a jeho podpoře. Pro zlepšení BSC musí vrcholový management a odpovědní pracovníci neustále analyzovat a vyhodnocovat aktivity organizace.

Strategické cíle se vyznačují vysokou mírou relevance pro společnost a tato relevance by měla být hodnocena alespoň jednou ročně. V tomto případě je nutné vyhodnotit:

Jsou vybrané indikátory vhodné pro hodnocení míry dosažení stanovených cílů?

Jak snadné je vypočítat hodnoty indikátorů?

Dosáhly strukturální jednotky cílových hodnot vypracovaných indikátorů?

Podařilo se dosáhnout cílových hodnot firemních cílů?

Jakým způsobem přispívá dotyčná strukturální jednotka k dosažení cílů vyšších úrovní?

Při hodnocení ukazatelů jde především o pochopení možnosti vypočítat skutečnou hodnotu ukazatele na základě dat sledovaného období. Kromě toho je nutné provést srovnání plánů a skutečností na základě hodnot vyvinutých ukazatelů s objasněním důvodů odchylek. Taková analýza je doprovázena buď úpravou cílové hodnoty indikátoru, nebo vypracováním nápravných opatření směřujících k dosažení dříve stanovené cílové hodnoty.

BSC nižší úrovně by měl být vždy hodnocen, aby pomohl dosáhnout cílů vyšší úrovně.

Kromě toho je vhodné předpovídat cílové hodnoty indikátorů na dlouhou dobu.

Činnosti musí být také analyzovány, konkrétně je nutné vyhodnotit:

Byly všechny aktivity realizovány podle schváleného plánu?

Byl dodržen časový rozpočet a finanční zdroje?

Ovlivnila realizace aktivit dosažení cílů?

Pokud dříve rozvinuté činnosti ještě nebyly dokončeny, měly by být dokončeny. V případě potřeby by měla být vypracována nová opatření.

4. Vývoj BSC a kontrola implementace strategie pomocí Business Studia

4.1. Struktura dat BSC

Tato část pojednává o technologii pro použití Business Studio při vývoji vyváženého skóre. Další informace o práci s Business Studiem naleznete v Uživatelské příručce.

Všechna základní data související s BSC jsou uložena v hierarchických adresářích Navigátoru v podsekci „Cíle a ukazatele“ v části „Správa“ ( Obr.3).

Rýže.3 . Hierarchické adresáře BSC

Hierarchický adresář “Strategic Map Perspectives” umožňuje zadat perspektivy, podle kterých jsou seskupeny strategické cíle BSC. Nejčastěji používané čtyři pohledy jsou ( Obr.4), vždy však můžete přidat nový pohled.

Rýže.4 . Adresář "Perspektivy strategické mapy"

Hierarchický adresář „Goals“ umožňuje zadávat strategické cíle BSC. Cíle lze seskupit do složek, například s názvy perspektiv ( Obr.5).

Rýže.5 . Adresář "Cíle"

Indikátory stupně dosažení strategických cílů jsou uloženy v hierarchickém adresáři „Indicators“. Indikátory lze seskupit podle složek nebo podle indikátorů ( Obr.6).

Základní principy BSC

Účinnost vyváženého skóre závisí na kvalitě jeho implementace. Implementace BSC probíhá ve čtyřech fázích:

příprava na rozvoj BSC;

rozvoj BSC;

BSC kaskádování;

kontrolu nad implementací strategie.

Příprava na vývoj BSC

Ve fázi přípravy na budování BSC je nutné vypracovat strategii, určit perspektivy a učinit rozhodnutí, pro které organizační jednotky a úrovně potřebují vypracovat BSC.

Je důležité si vždy pamatovat, že BSC je koncept pro implementaci existujících strategií, a nikoli pro vývoj zásadně nových strategií. Nejprve je nutné dokončit vývoj strategie a poté začít vytvářet vyváženou výsledkovou kartu.

Při určování divizí, pro které bude BSC vyvíjen, je třeba vzít v úvahu: čím více divizí podniku je strategicky řízeno pomocí jednoho BSC, tím lépe lze kaskádovat (rozkládat, převádět) důležité cíle. od nejvyšší úrovně po ty nižší.

Jednou z důležitých činností v přípravě na rozvoj BSC je výběr potenciálních zákazníků. Zvažování různých úhlů pohledu při utváření a implementaci strategie je charakteristickým rysem konceptu vyváženého skóre a jeho klíčovým prvkem. Formulace strategických cílů, výběr ukazatelů a rozvoj strategických aktivit z několika hledisek jsou koncipovány tak, aby poskytovaly komplexní přehled o činnosti společnosti.

Společnosti, které svou strategii formulují příliš jednostranně, nemusí nutně vybočovat pouze směrem k financím. Jsou společnosti, které jsou příliš zákaznicky orientované a zapomínají na své finanční cíle. Některé společnosti se mohou příliš soustředit na své obchodní procesy a nevěnují pozornost tržním aspektům. Rovné zohlednění více úhlů pohledu zabrání takové nerovnováze.

Počáteční předpoklady pro rozvoj BSC jsou tedy:

vyhlídky BSC;

informovaný a motivovaný tým vyššího managementu;

strategie, která je „zralá“ pro rozvoj BSC.

Vývoj BSC

V této fázi je BSC vypracován pro jednu organizační jednotku. Může to být společnost jako celek, divize nebo oddělení.

V tomto případě se vývoj BSC provádí provedením následujících kroků:

specifikace strategických cílů;

propojení strategických cílů s řetězci příčin a následků – sestavení strategické mapy;

výběr indikátorů a stanovení jejich cílových hodnot;

stanovení vztahu mezi ukazateli a obchodními procesy;

rozvoj strategických aktivit.

Strategické cíle mají status rozhodujících a klíčových cílů společnosti. Pro plánování a zajištění procesu dosahování cílů jsou pro každý z nich vypracovány odpovídající finanční a nefinanční ukazatele, podle kterých se následně určují cílové, plánované a skutečné hodnoty. Realizace strategických opatření má zajistit dosažení vypracovaných cílů. Pro každé strategické opatření je stanoveno načasování jeho realizace, rozpočet a jasná odpovědnost.

Výsledek této etapy poskytuje společné pochopení strategie a je výchozím bodem pro průběžné sledování implementace strategie. Teprve po informování organizace o BSC, přenesení cílů na nižší úrovně (kaskádování), vytvoření adekvátního systému plánování a reportingu a přizpůsobení systémů pro vedení a motivaci zaměstnanců se BSC stává koncepcí řízení.

Ve fázi tvorby BSC je nutné vzít v úvahu, že jádro vyváženého skóre tvoří strategické cíle, nikoli jejich ukazatele. Nejlepší metriky jsou k ničemu, pokud základní cíle dostatečně nepopisují strategii, která vede k udržitelné konkurenční výhodě.

Kaskádové BSC

Kaskádování vede ke zvýšení kvality strategického řízení ve všech zúčastněných organizačních jednotkách, neboť cíle a strategické činnosti z útvarů vyšší úrovně lze důsledně přenášet do BSC nižších organizačních jednotek - jedná se o vertikální integraci cílů (viz . 3). Zvyšuje se tak pravděpodobnost dosažení strategických cílů celého podniku nebo velkých divizí.

Při kaskádování platí strategie uvedená v podnikovém BSC (obr. 1) pro všechny úrovně řízení.

Obrázek 1. Příklad mapy strategie na podnikové úrovni

Strategické cíle, indikátory, cíle a opatření ke zlepšení jsou poté specifikovány a přizpůsobeny napříč obchodními jednotkami a odděleními. Tito. Firemní BSC musí být propojeno s BSC divizí, oddělení a individuálních plánů práce zaměstnanců. Na základě BSC své divize si každé oddělení vypracuje vlastní BSC (obr. 2), které musí být v souladu s podnikovým BSC.

Obrázek 2. Strategická mapa oddělení nákupu

Poté za účasti vedoucího oddělení vypracuje každý zaměstnanec svůj vlastní individuální plán práce. Tento plán se více zaměřuje na dosahování hmatatelných výsledků na pracovišti, než na úkoly nebo zlepšovací činnosti.

Obrázek 3 ukazuje kaskádování BSC, jehož implementace vytváří most mezi po sobě jdoucími úrovněmi organizační hierarchie. Firemní strategie se přitom neustále posouvá směrem dolů.

Obrázek 3. Kaskádový proces BSC

Míra podrobnosti v rozkladu balancovaných skórů shora dolů závisí na organizační struktuře a velikosti společnosti. Každá divize zahrnuje do svého systému ukazatelů pouze ty úkoly a ukazatele výkonnosti obecného (podnikového) BSC, které ovlivňuje.

Kontrola provádění strategie

Neměli byste definovat příliš mnoho strategických cílů pro podnikovou úroveň organizace. Bude stačit maximálně 25 terčů. Na stejný počet cílů by se mělo zaměřit při navrhování strategických map pro oddělení.

Je nutné vybrat nejdůležitější cíle na základě následujících kritérií:

Cíle musí být měřitelné.

Můžete ovlivnit dosahování cílů.

Cíle jsou přijatelné pro různé skupiny lidí v organizaci a jsou v souladu s celkovým účelem organizace.

Příliš mnoho cílů ve výsledkové listině ukazuje na neschopnost organizace soustředit se na to, co je důležité, a také znamená, že formulované cíle nejsou strategické pro organizační úroveň, na které je výsledková karta vypracována. Rozvoji taktických a operačních cílů by měla být věnována pozornost v soustavách ukazatelů jednotek na nižších úrovních organizační struktury.

Propojení strategických cílů s řetězci příčin a následků

Stanovení a zdokumentování příčinných a následných vztahů mezi jednotlivými strategickými cíli je jedním z hlavních prvků BSC. Stanovené vztahy příčiny a následku odrážejí existenci závislostí mezi jednotlivými cíli.

Strategické cíle nejsou na sobě nezávislé a izolované, naopak spolu úzce souvisejí a vzájemně se ovlivňují. Dosažení jednoho cíle slouží k dosažení dalšího a tak dále, až k hlavnímu cíli organizace. Spojení mezi různými cíli je jasně viditelné prostřednictvím řetězce příčin a následků. Ty, které nepřispívají k realizaci hlavního cíle, jsou vyloučeny z úvahy.

Řetězec příčin a následků je pohodlným nástrojem pro převedení BSC na nižší organizační úrovně. Strategická mapa se používá ke grafickému zobrazení vztahu mezi strategickými cíli a vyhlídkami.

Výběr indikátorů a stanovení jejich cílových hodnot

Ukazatel je měřítkem míry dosažení strategického cíle. Využití indikátorů má za cíl konkretizovat systém cílů vypracovaných při strategickém plánování a učinit vypracované cíle měřitelnými. Ukazatele lze identifikovat pouze tehdy, když jsou cíle jasné. Výběr vhodných metrik je druhořadým problémem, protože ani ty nejlepší metriky nepomohou společnosti dosáhnout úspěchu, pokud nejsou cíle správně formulovány. Pro každý ze strategických cílů se doporučuje používat maximálně dva nebo tři indikátory. Kromě toho by celkový počet ukazatelů v BSC měl být 100-200, ne více. Přibližně 80 % všech ukazatelů by mělo být nefinančních.

Optimální poměr počtu ukazatelů pro účely každé z perspektiv na strategické mapě je následující poměr:

Finance- 4-5 ukazatelů (22 %);

klienti- 4-5 ukazatelů (22 %);

Interní obchodní procesy- 8-10 ukazatelů (34 %);

Vzdělávání a rozvoj- 4-5 ukazatelů (22 %).

Bez cílových hodnot nemají indikátory určené k měření strategických cílů smysl. Stanovení cílových hodnot indikátorů způsobuje potíže nejen při vývoji BSC. Zásadním problémem při stanovení cílové hodnoty konkrétního indikátoru je nalezení reálně dosažitelné úrovně.

BSC se zpracovává zpravidla na období odpovídající dlouhodobému strategickému plánování (3-5 let). Cílové hodnoty pro dlouhodobé období jsou v tomto případě stanoveny z odložených ukazatelů. Implementace strategie je však prováděna průběžně, proto je nutné mít indikátory, které by diagnostikovaly tendenci pohybu k zamýšlenému cíli v daném konkrétním okamžiku – předstihové indikátory. Zavedení mezilehlých ukazatelů umožňuje posoudit rychlost přiblížení k zamýšlenému cíli.

Obsah krátkodobých plánů je rozpracován po obdobích (čtvrtletí, měsíce, týdny, dny) a vyjádřen ve formě plánovaných hodnot indikátorů. Indikátory a jejich cílové hodnoty poskytují managementu včasné signály na základě odchylek skutečného stavu od plánovaného, ​​tzn. Skutečně získané kvantitativní výsledky jsou porovnány s plánovanými.

Stanovení vztahu mezi ukazateli a podnikovými procesy

Jak již bylo zmíněno výše, indikátor je měřidlo, které ukazuje, do jaké míry bylo dosaženo cíle. Je to však také prostředek pro hodnocení účinnosti a efektivity podnikového procesu. Indikátory v BSC slouží jak k posouzení efektivity podnikových procesů, tak k posouzení míry dosažení cíle zároveň.

Definice strategických činností

V případech, kdy nelze dosáhnout strategických cílů běžnou činností (v rámci podnikových procesů společnosti), je dosahování strategických cílů realizováno prostřednictvím realizace příslušných strategických činností. „Strategické aktivity“ je obecný pojem pro všechny aktivity, projekty, programy a iniciativy, které jsou realizovány za účelem dosažení strategických cílů.

Rozdělení projektů společnosti podle cílů vyváženého systému vytváří jasnost v pochopení toho, jak konkrétní projekt přispívá k dosažení strategických cílů. Pokud projekty významně nepřispívají k dosažení strategických cílů, měly by být přezkoumány, aby se zjistilo, jak přispívají k dosažení základních cílů. Pokud konkrétní strategické opatření významně nepřispívá k dosažení základních cílů, pak je potřeba jeho realizace krajně pochybná.

Sběr, hodnocení a analýza informací o implementaci strategie

Implementace BSC je proces, který vyžaduje značný čas, jehož část je věnována ladění systému a jeho podpoře. Pro zlepšení BSC musí vrcholový management a odpovědní pracovníci neustále analyzovat a vyhodnocovat aktivity organizace.

Strategické cíle se vyznačují vysokou mírou relevance pro společnost a tato relevance by měla být hodnocena alespoň jednou ročně. V tomto případě je nutné vyhodnotit:

Jsou vybrané indikátory vhodné pro hodnocení míry dosažení stanovených cílů?

Jak snadné je vypočítat hodnoty indikátorů?

Dosáhly strukturální jednotky cílových hodnot vypracovaných indikátorů?

Podařilo se dosáhnout cílových hodnot firemních cílů?

Jakým způsobem přispívá dotyčná strukturální jednotka k dosažení cílů vyšších úrovní?

Hodnocení indikátorů spočívá především v pochopení možnosti výpočtu skutečné hodnoty indikátoru na základě údajů za sledované období. Kromě toho je nutné provést srovnání plánů a skutečností na základě hodnot vyvinutých ukazatelů s objasněním důvodů odchylek. Taková analýza je doprovázena buď úpravou cílové hodnoty indikátoru, nebo vypracováním nápravných opatření směřujících k dosažení dříve stanovené cílové hodnoty.

BSC nižší úrovně by měl být vždy hodnocen, aby pomohl dosáhnout cílů vyšší úrovně.

Kromě toho je vhodné předpovídat cílové hodnoty indikátorů na dlouhou dobu.

Činnosti musí být také analyzovány, konkrétně je nutné vyhodnotit:

Byly všechny aktivity realizovány podle schváleného plánu?

Byl dodržen časový rozpočet a finanční zdroje?

Ovlivnila realizace aktivit dosažení cílů?

Pokud dříve rozvinuté činnosti ještě nebyly dokončeny, měly by být dokončeny. V případě potřeby by měla být vypracována nová opatření.