Opracowanie zrównoważonej karty wyników

Metodologia

Wersja dokumentu: 3.6

Wersja dokumentu: 1

Wprowadzenie 3

1. Terminy, definicje i skróty 4

1.1. Terminy i definicje 4

1.2. Skróty 5

2. Jakie są korzyści ze stosowania BSC? 6

2.1. Funkcje korzystania z SSP 6

2.2. Korzyści ze stosowania BSC 7

2.3. Trudności w korzystaniu z SSP 8

3. Technologia opracowania i wdrożenia BSC 10

3.1. Podstawowe zasady BSC 10

3.2. Etapy opracowywania i wdrażania BSC 13

4. Opracowanie BSC i monitorowanie realizacji strategii z wykorzystaniem Business Studio 16

4.1. Struktura danych SSP 16

4.2. Określenie celów strategicznych 18

4.3. Budowanie związków przyczynowo-skutkowych 19

4.4. Definicja wskaźników i wartości docelowych 20

4,5. Ustalenie powiązania z procesami biznesowymi 29

4.6. Zdefiniowanie działań strategicznych 29

4.7. Korzystanie z kokpitu podczas pracy ze wskaźnikami 31

4.8. Gromadzenie, ocena i analiza informacji 33

Bibliografia 42

Załącznik A. Przykład raportu „Mapa strategiczna” 43

Załącznik B. Przykład raportu dotyczącego celu 46

Załącznik B. Przykład raportu „Aktualne wartości wskaźników celu” 47

Załącznik D. Przykład raportu „Wartości wskaźników za okres” 48

Załącznik E. Przykład raportu „Wartości wskaźników kontrolowanych przez urzędnika za dany okres” 49

Załącznik E. Przykład raportu „Aktualne wartości wskaźników kontrolowanych przez urzędnika” 50

Załącznik G. Przykładowy raport „Raport z projektu” 51

Wstęp

Dokument ten zawiera opis zasad metodycznych i rozwiązań zastosowanych przy budowie zrównoważonej karty wyników z wykorzystaniem oprogramowania Business Studio.

Pomysł wykorzystania zrównoważonej karty wyników jako narzędzia zarządzania wynikami przedsiębiorstwa zaproponowali Robert Kaplan i David Norton. Nazwali swój rozwój „Zrównoważoną kartą wyników” (BSC), aby podkreślić równowagę („Zrównoważona”) systemu, która powinna być mierzalna za pomocą systemu wskaźników („Karta wyników”). Głównym celem koncepcji BSC jest przełożenie wizji zarządu firmy na rzeczywistość, a także powiązanie strategii z działaniami operacyjnymi i czynnikami kosztowymi.

Główną cechą zrównoważonej karty wyników (zwanej dalej BSC) jest to, że jest ona ściśle powiązana z procesami biznesowymi, które mają na celu zaspokojenie potrzeb klienta i w które zaangażowani są wszyscy pracownicy firmy. BSC ukierunkowuje zarząd firmy na odpowiedni rozwój strategiczny, w przeciwieństwie do tradycyjnego zarządzania, które z reguły jest zbyt skoncentrowane na wskaźnikach finansowych.

Technika ta przeznaczona jest dla użytkowników systemu Business Studio.

Metodologia została opracowana przez Grupę Firm „Nowoczesne Technologie Zarządzania” www.businessstudio.ru.

1. Terminy, definicje i skróty

   1. Warunki i definicje

Wizja to spojrzenie na pożądaną, praktycznie osiągalną przyszłość organizacji, a także na to, jak tę przyszłość osiągnąć.

Horyzont czasowy określa rodzaj wskaźnika (opóźniony lub wyprzedzający) oraz pokazuje, na jaki okres planowana jest czynność.

Kaskadowanie– to budowa BSC dla pionów strukturalnych firmy (w aspekcie poziomym i pionowym). Efektem tej pracy jest stworzenie zrównoważonych kart wyników dla różnych jednostek organizacyjnych i różnych poziomów hierarchii organizacyjnej. Kaskadowanie pionowe nazywane jest również rozkładem.

Horyzont(komponenty) to najważniejsze obszary, w których firma dąży do osiągnięcia wyników. Zazwyczaj wyróżnia się cztery perspektywy: finanse, klienci (marketing), procesy wewnętrzne (produkcja), szkolenia i rozwój (personel). Mogą istnieć inne perspektywy lub zostać zastąpione w zależności od konkretnych potrzeb twórców strategii. Perspektywa jest krytycznym elementem strategii, często reprezentującym kategorię lub punkt widzenia właściciela.

Indeks– to jest licznik docelowy. Wskaźniki służą do oceny postępu w realizacji celu strategicznego. Jest to jednak także sposób na ocenę efektywności i efektywności procesu biznesowego. Wskaźniki służą zarówno ocenie efektywności procesów, jak i jednocześnie ocenie stopnia osiągnięcia celu.

Główny wskaźnik– wskaźnik zmieniający się w czasie w krótkim okresie czasu.

Opóźniony wskaźnik– wskaźnik mówiący o ostatecznych celach strategii przedsiębiorstwa.

Związki przyczynowo-skutkowe. Cele strategiczne powiązane są ze sobą związkami przyczynowo-skutkowymi, które przypominają relacje „jeśli-to”. Przykładowo, jeśli bank skróci czas obsługi klienta (Cel 1), to będzie potrzebował mniejszej liczby pracowników (Cel 2), klienci będą bardziej zadowoleni ze skrócenia czasu (Cel 3) i prestiżu, w związku z czym rentowność banku wzrośnie (Cel 4). Jest to oczywisty związek przyczynowo-skutkowy. Powiązania takie są ujęte na mapie strategicznej przedsiębiorstwa.

Proces (proces biznesowy)– ciąg działań (podprocesów) mających na celu uzyskanie danego, wartościowego dla organizacji wyniku. Od tego, jak organizacja się rozwija i doskonali swoje procesy biznesowe, zależy nie tylko sukces organizacji w teraźniejszości, ale także jej przetrwanie w przyszłości. BSC identyfikuje te procesy biznesowe, które decydują o pomyślnej realizacji strategii.

Zrównoważona Karta Wyników (BSS) to system zarządzania strategicznego firmą, polegający na pomiarze i ocenie jej efektywności przy wykorzystaniu zestawu optymalnie dobranych wskaźników, które odzwierciedlają wszystkie aspekty działalności organizacji, zarówno finansowe, jak i niefinansowe. Nazwa systemu odzwierciedla równowagę utrzymywaną pomiędzy celami krótko- i długoterminowymi, wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi, parametrami głównymi i pomocniczymi, a także zewnętrznymi i wewnętrznymi czynnikami działania.

Mapa strategiczna to diagram lub rysunek opisujący strategię w postaci zbioru celów strategicznych oraz związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy nimi.

Cel strategiczny- to jest cel główny, którego osiągnięcie jest najważniejsze dla przetrwania organizacji, dla jej sukcesu. Cele strategiczne tym różnią się od celów operacyjnych, że mają istotny wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa i są bardzo trudne do zrealizowania.

Działania strategiczne (projekty) zapewnić realizację strategii. Wszystkie projekty realizowane w organizacji muszą być powiązane ze strategią w BSC. Projekty mają na celu osiągnięcie założonych celów w określonym czasie i określonym budżecie.

Strategia to plan lub model długoterminowego rozwoju organizacji. Strategia to droga składająca się z kilku etapów, przez które musi przejść organizacja od stanu obecnego do stanu docelowego, zaplanowanego i przewidywanego.

Wartość docelowa wskaźnika– to liczbowa wartość wskaźnika, do której należy dążyć, aby osiągnąć cel.

Cel to wymierny rezultat, który planuje się osiągnąć. System celów firmy pokazuje, co powinna osiągnąć firma jako całość (cele strategiczne) oraz w jaki sposób strategia będzie realizowana na poziomie operacyjnym (cele operacyjne lub cele wynikowe). System celów na zrównoważonej karcie wyników jest wizualizowany za pomocą mapy strategicznej i służy do wizualnego przedstawienia wybranej strategii i przeniesienia jej na poziom wykonawców.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Państwowy Instytut Ekonomii, Finansów, Prawa i Technologii

Dział Marketingu

Praca na kursie

na temat: „Zastosowanie zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie”

Dyscyplina: „Podstawy zarządzania”

Ukończone przez studenta III roku grupy 201

Wydział MSRiT

Skorokhodova G.O.

Sprawdzone przez doktora nauk ekonomicznych, profesora nadzwyczajnego

Levizov V.A.

Wstęp

Rozdział 1. Zrównoważona Karta Wyników (BSS): istota, treść i struktura

1.1 Historia powstania BSC

1.2 Istota i struktura BSC

1.3 Mapa strategiczna przedsiębiorstwa jako element BSC

Rozdział 2. Wdrożenie zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie

2.1 Budowa i wdrożenie BSC w przedsiębiorstwie

2.2 Zalety i wady zrównoważonej karty wyników

Wstęp

Obecnie, aby osiągnąć sukces w dynamicznym środowisku, firmy muszą potrafić szybko dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych i przewyższać swoich konkurentów jakością, szybkością świadczenia usług, szerokością asortymentu i ceną.

Coraz powszechniejsze i stosowane stają się strategiczne systemy rachunkowości zarządczej, a jednym z nich jest system zrównoważonej karty wyników. Głównym celem systemu jest zapewnienie funkcji gromadzenia, systematyzowania i analizowania informacji niezbędnych do podejmowania strategicznych decyzji zarządczych w celu późniejszego wdrożenia wyników w działalności firmy.

Balanced Scorecard to system pomiaru efektywności całego przedsiębiorstwa (system planowania strategicznego), oparty na wizji i strategii, który odzwierciedla najważniejsze aspekty biznesu. Koncepcja BSC wspiera planowanie strategiczne, wdrażanie i dalsze dostosowywanie strategii poprzez połączenie wysiłków wszystkich działów przedsiębiorstwa.

Technologia ta została opracowana stosunkowo niedawno, bo w 1991 roku, ale od tego czasu odsetek firm korzystających z BSC wzrósł wielokrotnie. BSC pozwala uwzględnić wszystkie wskaźniki finansowe i niefinansowe w przedsiębiorstwie, wyciągnąć z nich ogólne wnioski i jasno wykazać wynik.

Istotą wdrożenia systemu zrównoważonej karty wyników jest możliwość zwiększenia wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy poprzez zwiększenie efektywności wszystkich czynników biznesowych: finansów, obsługi klienta, procesów biznesowych, personelu. Poszczególne elementy tego systemu można także wykorzystać do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem jakością oraz do wspierania lokalnych usprawnień w działach firmy, co jeszcze bardziej poszerza zakres jego zastosowania.

Celem pracy jest zbadanie istoty i struktury BSC, rozważenie możliwości wdrożenia BSC w przedsiębiorstwie, a także identyfikacja mocnych i słabych stron BSC.

Struktura pracy składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.

We wstępie przedstawiono istotność tematu, celów i struktury pracy.

W pierwszym rozdziale omówiono teoretyczne aspekty systemu zrównoważonej karty wyników, czyli historię powstania BSC, jego istotę i strukturę.

W drugim rozdziale zbadano perspektywy wprowadzenia BSC w przedsiębiorstwie oraz zidentyfikowano jego zalety i wady.

W końcowej części pracy przedstawiono istotność problemu, wnioski i rekomendacje wynikające z przeprowadzonych badań.

Rozdział1. Systemzrównoważonywskaźniki(SSP): istota,treśćIStruktura

1.1 FabułakreacjaSSP

zrównoważona strategiczna zrównoważona karta wyników

Historia związana z powstaniem i późniejszym rozwojem koncepcji Balanced Scorecard sięga 1990 roku, kiedy to Norlan Norton Institute rozpoczął badania problematyki efektywności zarządzania, a także poszukiwania możliwości i narzędzi jej doskonalenia. Niniejsze badanie pt. „Pomiar efektywności organizacji przyszłości” trwało rok i miało na celu poszukiwanie alternatywnych metod pomiaru efektywności w oparciu o wskaźniki pozafinansowe.

Badanie prowadzili David Norton, dyrektor Norlan Norton Institute, obecnie szef Balanced Scorecard Collaborative, oraz Robert Kaplan, profesor Harvard Business School zatrudniony jako konsultant naukowy projektu.

Jako główną hipotezę projektu uczestnicy badania przyjęli następującą tezę: „opieranie metodologii oceny efektywności przedsiębiorstwa wyłącznie na wskaźnikach finansowych nie zapewnia wzrostu przyszłej wartości ekonomicznej organizacji”. Pod koniec lat 80. Profesorowie Robert Kaplan i David Norton przeprowadzili badanie 12 firm. Badanie wykazało, że przedsiębiorstwa za bardzo skupiają się na wynikach finansowych, a aby je osiągnąć w krótkim okresie, ograniczają wydatki na szkolenia, marketing i obsługę klienta, co w dłuższej perspektywie negatywnie wpływa na ich ogólną kondycję finansową.

Autorzy zaproponowali nowe podejście do wdrażania strategii. Podejście opierało się na stwierdzeniu, którego znaczenie można streścić następująco: „czego nie da się zmierzyć, nie da się kontrolować”. Innymi słowy, skuteczne zarządzanie wynikami obejmuje dokładny pomiar wyników.

Pracując nad projektem, naukowcy badali, uzupełniali i ulepszali różne obiecujące systemy oceny działalności przedsiębiorstw. Wraz z ulepszaniem tradycyjnych stworzono wskaźniki np. wskaźniki działalności gospodarczej, stworzono zupełnie nowe - wskaźniki terminowości dostarczenia towaru lub usługi do klienta, jakości produktu i cykli czasowych procesy produkcyjne, wskaźniki wydajności dla rozwoju nowego produktu, wskaźniki doskonalenie, praca zespołowa, skuteczność przywództwa itp.

W trakcie procesu badawczego przedstawiamy różne pomysły, propozycje dotyczące treści wskaźników systemowych. Rozważano to np możliwość uwzględnienia wskaźników tworzenia wartości dla akcjonariuszy, produktywności i jakości, jednak w trakcie procesu testowania badacze doszli do wniosku, że najbardziej optymalny jest wielofunkcyjny system oceny wyników organizacji, który ostatecznie nazwano „Zrównoważona Karta Wyników” i obejmowała cztery główne komponenty: finansowy, komponent kliencki, wewnętrzny oraz szkoleniowo-rozwojowy (rysunek 1).

Rysunek 1. Zrównoważona karta wyników

Nazwali swój rozwój „Zrównoważona karta wyników” (zrównoważona karta wyników) w celu podkreślenia równowagi („Zrównoważona”) systemu, która powinna być mierzalne za pomocą systemu wskaźników („Karta Wyników”).

Autorzy systemu zauważają: „BSC zachowuje tradycyjne parametry finansowe, które odzwierciedlają historyczny aspekt zdarzeń, które już miały miejsce. Jest to z pewnością ważne dla przedsiębiorstw działających w epoce przemysłowej, dla których inwestowanie w długoterminowe możliwości i relacje z klientami nie było kluczowe dla osiągnięcia sukcesu. Takie kryteria finansowe nie nadają się jednak do zarządzania i oceny działalności przedsiębiorstw w epoce informacyjnej, której celem jest tworzenie wartości poprzez inwestycje w klientów, dostawców, pracowników, projekty produkcyjne, technologiczne i innowacyjne. BSC uzupełnia system parametrów finansowych dokonanej już przeszłości systemem ocen perspektyw.”

W miarę wzrostu popularności proponowanej metodologii, jej dynamicznego rozwoju i uznania przez firmy, w których została zastosowana, zwiększała się liczba narzędzi i technologii rozwijających oryginalną koncepcję.

Podsumowując, w ciągu ostatnich piętnastu lat Zrównoważona Karta Wyników stała się potężnym narzędziem wdrażania strategii i ciągłej oceny ich efektywności.

1.2 IstotaIStrukturaSSP

Zrównoważony system wskaźniki (BSC, Zrównoważony Karta z punktami) to system zarządzania strategicznego firmą, polegający na pomiarze i ocenie jej efektywności przy wykorzystaniu zestawu optymalnie dobranych wskaźników, które odzwierciedlają wszystkie aspekty działalności organizacji: finansowe, produkcyjne, marketingowe, innowacyjne, inwestycyjne, zarządcze itp.

SSP to narzędzie zarządzania strategicznego, które pozwala powiązać działalność operacyjną przedsiębiorstwa z jego strategią. BSC odzwierciedla równowagę utrzymywaną pomiędzy celami krótko- i długoterminowymi, wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi, parametrami głównymi i pomocniczymi, a także zewnętrznymi i wewnętrznymi czynnikami działania.

dom zadanie SSP- zwiększanie wartości spółki dla akcjonariuszy, co obejmuje następujące cele cząstkowe:

Stworzenie systemu zarządzania firmą lub organizacją, który pozwala na systematyczną realizację planów strategicznych, przełożenie ich na język zarządzania operacyjnego i monitorowanie realizacji strategii poprzez kluczowe wskaźniki efektywności;

Tworzenie wskaźników efektywności menedżerów wyższego szczebla obejmujących w zintegrowanej formie zadania i wskaźniki menedżerów niższego poziomu struktury organizacyjno-funkcjonalnej;

Zapewnienie realizacji strategii poprzez regularne działania wszystkich działów zarządzanych poprzez planowanie, rozliczanie, kontrolę i analizę zrównoważonych wskaźników oraz motywowanie personelu do ich osiągania;

Eliminowanie luki pomiędzy celami firmy a ich operacyjną realizacją, a także szybkie reagowanie na zmiany;

Ocena powodzenia każdego kosztownego projektu;

Powiązanie celów firmy z działaniami jej personelu.

Podstawowy pomysły SSP:

Firma odniesie sukces tylko wtedy, gdy rozwój będzie przebiegał systematycznie, tj. firma osiąga swoje cele poprzez tworzenie i wdrażanie planów strategicznych;

Działania całej firmy muszą być tak skoordynowane, aby osiągnąć cele jak najmniejszym kosztem i w jak najkrótszym czasie;

Możesz zarządzać tym, co możesz zmierzyć. Menedżer na każdym szczeblu musi posiadać zestaw kluczowych wskaźników efektywności, które wykorzystuje w swoich działaniach.

Esencja SSP jest sformułowany dwa główny zaprowiantowanie:

1) same wskaźniki finansowe nie wystarczą do pełnego i kompleksowego opisu stanu przedsiębiorstwa, należy je uzupełnić innymi wskaźnikami;

2) ten system wskaźników może być stosowany nie tylko jako kompleksowy wskaźnik stanu przedsiębiorstwa, ale jako system zarządzania zapewniający powiązanie strategicznych inicjatyw właścicieli lub najwyższego kierownictwa z działalnością operacyjną kierownictwa przedsiębiorstwa.

Struktura SSP.

Główną ideą strukturalną BSC jest zrównoważenie karty wyników w postaci czterech perspektyw.

1. Budżetowy perspektywiczny

Zawiera wskaźniki finansowe i ekonomiczne na poziomie spółki lub linii biznesowej, odzwierciedlające strategiczne cele akcjonariuszy.

Wyniki finansowe są kluczowym kryterium oceny bieżącej działalności przedsiębiorstwa i miernikiem sukcesu lub porażki wybranej strategii. Z reguły typowe cele projekcji finansowej obejmują zwiększenie rentowności produktu, zwrotu z kapitału własnego, przepływów pieniężnych netto, zysku netto itp.

Perspektywa finansowa wskazuje, czy cel gospodarki, jakim jest osiągnięcie długoterminowego sukcesu gospodarczego, może zostać ostatecznie zrealizowany. Przykładowe wskaźniki: obroty, zyski, struktura cen, struktura kapitału, wskaźnik zadłużenia itp.

2. Klient perspektywiczny

Zawiera wskaźniki charakteryzujące reakcję otoczenia na zdolność firmy do zaspokajania potrzeb klientów w celu osiągnięcia celów finansowych.

Perspektywa ta obejmuje identyfikację kluczowych segmentów rynku, kryteriów i wskaźników satysfakcji klientów, utrzymania i pozyskiwania nowych klientów, rentowności klientów, udziału w rynku w docelowych segmentach, wskaźników determinujących propozycję wartości ze strony przedsiębiorstwa, która z kolei w dużej mierze określa lojalność klienta wobec produktów lub usług dostawcy.

3. Perspektywiczny wewnętrzny procesy biznesowe

Zawiera wskaźniki charakteryzujące efektywność procesów biznesowych dla osiągnięcia celów w dwóch powyższych obszarach.

Perspektywa ta charakteryzuje procesy wewnętrzne przedsiębiorstwa, takie jak proces innowacji, rozwój produktu, przygotowanie produkcji, zaopatrzenie w podstawowe zasoby, produkcję, sprzedaż i obsługę posprzedażową.

Perspektywa procesowa wskazuje, które procesy pozwalają osiągnąć cele interesariuszy i cele finansowe. Jednocześnie uwaga nie skupia się na wyszczególnieniu wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, ale skupia się na tych procesach, które są kluczowe w transformacji strategii i wzmacnianiu przewag konkurencyjnych. Efektywność procesów biznesowych decyduje o wartości oferty firmy, która decyduje o liczbie pozyskanych klientów i ostatecznym wyniku finansowym. Wskaźniki tej projekcji skupiają się na procesach, które w największym stopniu przyczyniają się do osiągnięcia zamierzonych wyników finansowych i zadowolenia klientów. Po zidentyfikowaniu kluczowych procesów biznesowych ustalane są wskaźniki i kryteria charakteryzujące te procesy oraz opracowywane są wskaźniki efektywności.

4. Perspektywiczny szkolenie I rozwój

Zawiera wskaźniki możliwości zapewnienia efektywności kluczowych procesów biznesowych przy wykorzystaniu kluczowych wartości niematerialnych i prawnych: kompetencji i kultury personelu, zarządzania oraz infrastruktury technologicznej.

Perspektywa ta opisuje zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się i rozwoju, co wyróżnia ludzi swoimi zdolnościami, umiejętnościami i motywacją, systemy informacyjne umożliwiające dostarczanie krytycznych informacji w czasie rzeczywistym, procedury organizacyjne zapewniające interakcję pomiędzy uczestnikami procesu i definiujące decyzję- systemu tworzenia.

Rysunek 2. Zależność pomiędzy głównymi kierunkami BSC

Powyższe perspektywy są klasyczne, najpowszechniejsze, ich związek pokazuje rysunek 2. Nie można jednak twierdzić, że są one jedyne, gdyż Głównym punktem metodologii jest tworzenie i pomiar strategii, a tak się składa, że ​​należy tego dokonać z perspektywy finansów, klienta, procesu i personelu. Firma może wybrać inne tytuły (Personel vs. Training and Growth) i inne perspektywy, np. Dostawca. Będzie to oznaczać, że Dostawca w tym przypadku stanie się najważniejszą postacią dla tej firmy.

1.3 StrategicznymapaprzedsiębiorstwaJakczęśćSSP

Mapa strategiczna to wizualny model integrowania celów organizacji w czterech elementach zrównoważonej karty wyników. Ilustruje związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy pożądanymi wynikami klienta i komponentami finansowymi z jednej strony, a znakomitymi wynikami uzyskiwanymi w głównych procesach wewnętrznych – zarządzaniu produkcją, zarządzaniu klientami, innowacjach oraz procesach legislacyjnych i społecznych. Te krytyczne procesy tworzą ofertę dla klientów i dostarczają ją klientom docelowym, co również przyczynia się do osiągnięcia docelowej wydajności finansowej. Ponadto mapa strategii identyfikuje konkretne możliwości wartości niematerialnych i prawnych organizacji.

Mapa uszczegóławia system wskaźników, obrazując dynamikę rozwoju strategicznego i wyraźniej podkreślając główne kierunki. Mapa strategii zapewnia uniwersalny i spójny sposób opisu strategii, dzięki czemu można nie tylko wyznaczać cele i metryki, ale także nimi zarządzać. Mapa strategii jest brakującym dotychczas ogniwem pomiędzy formułowaniem strategii a jej realizacją.

Mapy strategiczne są przydatne, ponieważ eliminują główne sprzeczności w działaniu współczesnych organizacji, a mianowicie niespójności pomiędzy ich celami krótko- i długoterminowymi. Cele krótkoterminowe dotyczą głównie procesów biznesowych, działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, relacji z dostawcami, konsumentami i konkurencją. Cele długoterminowe zwykle nie są tak konkretne i określone, ale w każdym razie mają na celu generowanie dochodu w przyszłości.

Za pomocą map strategicznych można pokazać, za co odpowiadają menadżerowie organizacji, a także zaproponować konkretne mierniki efektywności organizacji.

W wyniku wykorzystania map strategicznych poszerza się pole widzenia kierownictwa firmy, co pozwala na zwiększenie liczby kontrolowanych wskaźników.

metoda rysowanie strategiczny karty Przez MSP:

Krok 1 – ustalenie zamierzeń strategicznych i mobilizacja najwyższego kierownictwa i organizacji do zmian.

Krok 2 – tłumaczenie strategii na język operacyjny, czyli na format mapy strategicznej, BSC, systemu wskaźników docelowych, portfela inicjatyw strategicznych, przypisania odpowiedzialności.

Krok 3 – wdrożenie strategii na poziom SBU (strategiczna jednostka biznesowa) i jednostki funkcjonalne.

Krok 4 – rozpowszechnianie i wyjaśnianie strategii w organizacji, powiązanie osobistych celów i wskaźników pracowników ze strategią organizacji, utworzenie systemu motywacyjnego.

Krok 5 – doprowadzenie wszystkich zasobów i procesów do strategicznego dopasowania, stworzenie warunków, w których praca nad strategią i jej wdrażanie była procesem ciągłym.

Przykładową mapę strategiczną przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 3.

Rysunek 3. Przykład mapy strategicznej przedsiębiorstwa

Dzięki mapie strategicznej menedżerowie otrzymują odpowiedzi na podstawowe pytania: co należy zrobić, aby rozwiązać problemy strategiczne, w jaki sposób firma tworzy swoją wartość, jakie procesy są kluczowe w tworzeniu wartości dodanej itp. W wyniku wykorzystania mapy przy tworzeniu BSC działania firmy stają się bardziej zrozumiałe i uporządkowane.

To uporządkowanie prowadzi z kolei do zintegrowanego podejścia do zarządzania organizacją:

Zarządzanie jakością: koncentracja na kliencie, przywództwo, zaangażowanie ludzi, strategiczne zarządzanie jakością poprzez standardy, ciągłe doskonalenie, podejście do podejmowania decyzji oparte na dowodach, wzajemnie korzystne relacje z dostawcami;

Koncepcja marketingowa firmy: orientacja na klienta, zaangażowanie wszystkich pracowników i relacje z dostawcami;

Podejście procesowe, które jest integralną częścią perspektywy procesowej;

Przeprojektowanie systemów zarządzania: systemowe podejście do zarządzania i podejście do podejmowania decyzji oparte na dowodach.

Co ciekawe, przy tak zintegrowanym podejściu podstawowe zasady zarządzania, zgodnie z głównym celem przedsiębiorstwa, przekładają się na BSC. Oznacza to, że jeśli przedsiębiorstwo wprowadzi system zarządzania jakością, który jest tworzony poprzez proste, powtarzalne procesy, wówczas główne zadanie zarządzania będzie leżało w perspektywie procesowej. Jeśli jest to firma, która swoją działalność łączy z rozwojem nowych, kreatywnych technologii, to system zarządzania znajdzie swój wyraz w perspektywie wzrostu.

BSC jest zatem teoretycznym odzwierciedleniem przedsiębiorstwa, które pozwala interesariuszom wybrać strategię ze sformułowanej mapy strategicznej i przystąpić do konkretnej realizacji wybranej strategii i jej komunikacji do poziomu indywidualnego pracownika.

Rozdział2. RealizacjazrównoważonysystemywskaźnikiNAprzedsiębiorstwo

2.1 BudowaIrealizacjaSSPNAprzedsiębiorstwo

Budowa SSP.

Konstrukcja BSC powinna opierać się na pięciu kluczowych zasadach:

1. Kierownictwo zmiany musieć być wyniesionym najwyższe kierownictwo. Pomyślne wdrożenie BSC rozpoczyna się od uznania faktu, że nowa strategia niesie ze sobą istotne zmiany. Organizacja musi przejść przez kilka etapów:

Świadomość potrzeby zmian;

Wybór liderów. Następuje zmiana struktury zarządzania organizacją w celu utrwalenia przekształceń.

2. Transformacja strategie V ciągły proces. Budując BSC stosuje się tzw. proces zarządzania dwuobwodowego: zarządzanie taktyczne (zasoby finansowe i raporty miesięczne) oraz ciągłe zarządzanie strategiczne.

3. Wykończeniowy strategie zanim inteligencja wszyscy członek zespoły. Przede wszystkim kierownictwo firmy musi wyjaśnić swoim pracownikom, dlaczego taka koncepcja jest potrzebna, do jakich wyników doprowadzi i jak wpłynie na każdego członka zespołu. Każdy pracownik powinien mieć poczucie, że uczestniczy we wszystkich zmianach i mieć świadomość, że od jego pracy zależą rezultaty wszystkich planowanych zmian.

4. Uwikłanie wszyscy pracownik V realizacja strategie Poprzez ich codziennie urzędnicy obowiązki. Koncepcja BSC zakłada, że ​​każdy pracownik musi zaakceptować strategię i chcieć ją wdrożyć w wykonywaniu swoich codziennych obowiązków funkcjonalnych.

5. Konwersja organizacje Dla realizacja strategie. Oznacza to, że każda jednostka strukturalna organizacji musi brać udział w realizacji całego programu. A dla jego pomyślnej realizacji konieczne jest połączenie wszystkich tych podziałów w jedną całość. To jest główne zadanie BSC.

Rozwój zrównoważony systemy wskaźniki realizowany w kilku etapach:

- modelowanie - określenie ogólnej strategii, misji i wizji rozwoju organizacji poprzez przeprowadzenie ankiety wśród kadry kierowniczej;

- Komunikacja I relacja - BSC jest zintegrowany z istniejącym systemem zarządzania organizacją;

- techniczny integracja- identyfikacja parametrów i źródeł danych, określenie procedur pozyskiwania niezbędnych informacji z różnych źródeł, należy opracować powiązania modułu BSC z innymi modułami systemu;

- organizacja odwracać komunikacja- proces ten daje firmie możliwość stałego monitorowania realizacji przyjętej strategii i osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez analizę odchyleń rzeczywistych wyników od planowanych wskaźników.

Gradacja realizacja MSP:

1. Analiza kontekst. Na tym etapie przeprowadzana jest analiza otoczenia konkurencyjnego firmy oraz kształtowanie lub rewizja misji firmy;

2. Strategiczny analiza. Na tym etapie identyfikowane są kluczowe aspekty oceny, szczegółowo określana jest misja tych aspektów i ustalane są cele strategiczne;

3. Zbiorowy strategiczny karty. Na tym etapie identyfikowane są źródła przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa, opracowywany jest system wskaźników, identyfikowane są związki przyczynowo-skutkowe, uzgadniane są cele długoterminowe i krótkoterminowe, konstruowane są mapy strategiczne;

4. Strategiczny karty podziały. Etap ten poświęcony jest doprecyzowaniu map strategicznych do poziomu pionów, właściwie powtarzając etap 3 na niższym szczeblu zarządzania, identyfikując odpowiedzialnych wykonawców, wyznaczając szczegółowe cele operacyjne i cele działania;

5. Realizacja systemy. Na tym etapie prowadzone jest planowanie działań związanych z wdrożeniem systemu, trwa budowa systemu monitorowania wdrożenia i funkcjonowania BSC oraz następuje faktyczne wdrożenie BSC. Istnieje jednak wiele przeszkód we wdrażaniu BSC, które komplikują, spowalniają, a często uniemożliwiają wdrożenie zrównoważonego systemu w organizacjach.

6. Rewizja I modyfikacja SSP. Zrównoważona karta wyników nie może nie rozwijać się wraz z przedsiębiorstwem. Realizacja zadań i nagłe zmiany na rynku wymagają analizy i korekty BSC firmy. Przegląd i korekta BSC, w zależności od szybkości zmian w organizacji, przeprowadzana jest średnio raz w roku.

Trudności realizacja MSP:

- nieprzygotowanie organizacje Do realizacja: za gotową do wdrożenia można uznać organizację, w której utworzono już regularne kierownictwo, w której co najmniej sformalizowana jest struktura organizacyjna, istnieje tabela personelu i opisy stanowisk, a także istnieją procedury planowania i budżetowanie działalności organizacji;

- opór polityczny systemy organizacje: Wzmocnienie kontroli nad działaniami poprzez wykorzystanie BSC można postrzegać jako negatywny czynnik motywacyjny, co często prowadzi do wzrostu napięcia w zespole, manifestacji i zaostrzenia konfliktów, dlatego też procedury wdrażania BSC należy zaplanować z uwzględnieniem wziąć pod uwagę czas i wysiłek, jakie trzeba będzie włożyć w przezwyciężenie oporu wobec zmian;

- mentalność menedżerowie I personel: bliskość i elitarność najwyższego kierownictwa nie pozwala na taką samą integrację pionową od celów strategicznych do działań operacyjnych, do których stworzenia dąży BSC.

Czynniki udany realizacja MSP:

1. Zmiany w firmie muszą być przeprowadzane pod przewodnictwem jej najwyższych urzędników. Konieczne jest ciągłe zaangażowanie, zaangażowanie, proaktywna inicjatywa i wsparcie kierownictwa wykonawczego.

2. Wdrożenie BSC wymaga ciągłych wysiłków zmierzających do realizacji strategii i celów firmy.

3. Wdrożenie strategii powinno być wspólnym zadaniem wszystkich pracowników. Każdy pracownik musi rozumieć cel swoich działań w ramach ogólnego celu firmy. Aby tak się stało, personel musi zostać przeszkolony i uświadomiony o zachodzących zmianach. Ponadto warto zachęcać do upowszechniania systemów pomiaru wyników w całej firmie, tak aby zarówno działy, jak i poszczególne osoby tworzyły własne systemy pomiaru wyników.

2.2 ZaletyIwadyzrównoważona karta wyników

Opracowując i wdrażając zrównoważoną kartę wyników, ważne jest rozważenie jej mocnych i słabych stron, zalet i wad.

Więc, możliwości realizacja SSP Dla przedsiębiorstwa:

Potrzeba uniwersalnego narzędzia oceny działalności przedsiębiorstwa;

Szybkie dostosowywanie działalności przedsiębiorstwa do zmian sytuacji rynkowej;

Dostępność perspektyw globalizacji i internacjonalizacji biznesu.

Notatka mocny boki SSP:

1. Warunkiem koniecznym tworzenia map strategicznych jest opracowanie strategii firmy.

2. Realizacja strategii przedsiębiorstwa w określonych działaniach taktycznych, połączona z monitorowaniem jej wskaźników.

3. Łatwość percepcji przez wykonawców.

4. Możliwość graficznej interpretacji aspektów finansowych i pozafinansowych

5. działalność przedsiębiorstwa.

6. Doprowadzenie strategii firmy do konkretnych celów dla każdego pracownika.

7. Wszechstronność zastosowań.

8. Inicjowanie pozytywnych procesów w firmie podczas opracowywania i wdrażania BSC.

9. Powiązanie z systemem motywacji pracowników w zależności od osiąganych wyników.

Również SSP ma słaby boki:

1. Niejasność wdrożenia BSC.

2. Pozorna łatwość obsługi.

3. Brak szybkich rezultatów.

4. Inicjatywa rozwoju BSC może należeć wyłącznie do menedżerów najwyższego szczebla.

5. Trudność w ocenie znaczenia kluczowych wskaźników.

Z punktu widzenia praktykujących menedżerów można wyróżnić: zalety SSP:

Powiązanie zarządzania operacyjnego i strategicznego osiąga się za pomocą wielowymiarowej i praktycznej metody;

Cztery główne aspekty (konsumencki, ekonomiczny, innowacyjny i finansowy) tworzą kompleksowy schemat „okablowania” odgórnej strategii przedsiębiorstwa na wszystkich jego poziomach hierarchicznych;

Dyskusje nad problemem realizacji strategii nabierają obiektywnego charakteru ze względu na konieczność znalezienia jednostek miar oraz dzięki tzw. mapie strategicznej;

Proponowany system zarządzania umożliwia szeroką, zorientowaną na uczenie się komunikację na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa;

Nowa koncepcja z powodzeniem integruje się z systemem kontrolingu i dobrze wpisuje się w metody zarządzania ukierunkowane na zwiększanie wartości przedsiębiorstwa.

Warto też wskazać pewne wady SSP:

Uwaga jest nadmiernie skupiona na zarządzaniu opartym na wynikach, a czynniki miękkie są ignorowane;

Nie jest zapewniona jednoznaczność niektórych powiązań między „celem i środkami” a „mapą strategiczną”;

Wiele problemów pomiarowych nie zostało jeszcze rozwiązanych;

Elementy „okablowania” z góry na dół w hierarchii organizacyjnej mogą hamować motywację do realizacji projektu;

Koncepcja nie przewiduje mechanizmów rozwiązywania konfliktów.

Zatem zrównoważona karta wyników ma zarówno mocne, jak i słabe strony. Zadaniem kierowników i menedżerów najwyższego szczebla organizacji jest kompetentne wdrożenie Zrównoważonej Karty Wyników, wykorzystując mocne strony i możliwości Zrównoważonej Karty Wyników.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Metodyczne podejścia do kompleksowej oceny działalności przedsiębiorstwa. Opracowanie propozycji wdrożenia zrównoważonej karty wyników przedsiębiorstwa. Istota koncepcji zrównoważonej karty wyników. Kaskadowanie określonych zadań hierarchii.

praca magisterska, dodana 07.03.2012


Rozszerzony zakres funkcji zrównoważonej karty wyników, ulepszony algorytm jej wdrożenia w strukturze mechanizmu zarządzania przedsiębiorstwem na przykładzie Altai Zakroma APG. Analiza drzewa celów i mapy strategicznej przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 21.05.2013


Kształtowanie się nowych paradygmatów zarządzania. Klasyczne teorie zarządzania. Zrównoważona karta wyników. Nowoczesna teoria ograniczeń. Etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie. Zarządzanie strategiczne i operacyjne.

praca na kursie, dodano 30.12.2011


Analiza otoczenia zewnętrznego, sił konkurencyjnych. Klasyfikacja i ranking problemów przedsiębiorstw. Analiza misji i wizji strategicznej firmy. Opracowanie elementów zrównoważonej karty wyników: utworzenie strategicznej mapy przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 24.05.2017


Zastosowanie zrównoważonej karty wyników w zarządzaniu przedsiębiorstwem i jej integracja z metodami zarządzania. Cele systemowe w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem. Zastosowanie zrównoważonej karty wyników w procesie planowania strategicznego uczelni.

praca na kursie, dodano 20.12.2012


Stworzenie strategii rozwoju Makfa OJSC. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Klasyfikacja, ranking problemów organizacyjnych. Opracowanie elementów i kaskadowanie zrównoważonej karty wyników. Stworzenie mapy strategicznej firmy.

praca na kursie, dodano 03.05.2014


Opracowanie zrównoważonej karty wyników dla organizacji non-profit AIESEC. Definicja celów strategicznych, wskaźników inicjatywy i wyników. Implementacja celów strategicznych i map dla organizacji AIESEC w systemie BSDesigner.

teza, dodano 18.10.2016


Zarządzanie budżetem jako metoda zarządzania finansami organizacji, przesłanki jej efektywności, narzędzia, istota, cechy, zalety. Budżet firmy i jego elementy. Związek pomiędzy zarządzaniem budżetem a zrównoważoną kartą wyników.

praca na kursie, dodano 16.04.2012


Rodzaje i metody diagnostyki układu sterowania. Funkcjonalny model oceny zarządzania. Analiza motywacji personelu VF OJSC „Veropharm”. Propozycje usprawnień systemu zarządzania. Zalecenia dotyczące opracowania zrównoważonej karty wyników.

praca magisterska, dodana 15.05.2014


Analiza istniejącego systemu zarządzania organizacją. Diagnostyka zrównoważonej karty wyników i związek z motywacją personelu firmy. Rekomendacje dotyczące modernizacji istniejącego systemu zarządzania dla osiągnięcia celu strategicznego firmy.

Nawet jeśli strategia firmy wydaje się jej liderowi całkowicie jasna, to nie wystarczy, aby została pomyślnie wdrożona. strategia musi być zrozumiała dla wszystkich członków kadry zarządzającej i pracowników, potrzebne są środki zarządzania realizacją strategii, aby kierować i śledzić trajektorię ruchu firmy w stronę jej celów strategicznych. Artykuł poświęcony jest metodologii konstruowania zrównoważonej karty wyników, będącej narzędziem strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Wiele artykułów i książek poświęconych jest zrównoważonej karcie wyników (BSS). Jednak często ci, którzy chcą zrozumieć tę metodologię, są rozczarowani nawet po przeczytaniu znacznej liczby publikacji na ten temat. Nie jest jasne, od czego zacząć i w jakiej kolejności działać, aby zbudować działający BSC. Artykuł ten jest próbą przezwyciężenia tego problemu. Przedstawia krok po kroku metodologię opracowywania BSC, która została dobrze przetestowana w wielu projektach.

W poprzednim artykule autora pt. „Opracowanie strategii – pierwszy krok do zrównoważonej karty wyników” podkreślono potrzebę jasnego zdefiniowania strategii przed rozpoczęciem prac nad stworzeniem zrównoważonej karty wyników. Rzeczywiście, przed opracowaniem sformalizowanego systemu zarządzania strategią, jakim jest BSC, należy zwrócić szczególną uwagę na stworzenie samej strategii i jasne określenie jej głównych założeń. Tylko na tym solidnym fundamencie można zbudować gmach zrównoważonej karty wyników. W tym artykule założymy, że taki fundament został stworzony.

Jako ilustrację przedstawionej metodologii będziemy kontynuować rozpoczęte w poprzednim artykule rozważania na przykładzie rozwoju BSC przez firmę budowlaną „Monolit” z Jekaterynburga w ramach generalnego wykonawstwa. Przykład ten opiera się na projekcie, przy którym autorzy pełnili rolę konsultantów. Materiały projektowe są przystosowane do celów publikacyjnych; nastąpiła zmiana nazwy i lokalizacji firmy.

Organizacja projektu

Pierwszy etap rozwoju BSC ma charakter organizacyjny. Konieczne jest ustalenie składu zespołu projektowego, ustalenie planu pracy, ustalenie terminów i wyznaczenie odpowiedzialnych wykonawców. Każdy etap projektu powinien przynosić konkretne rezultaty. Bez ukończenia jednego etapu nie można przejść do następnego.

Zespół projektowy to osoby należące do strategicznego szczebla zarządzania firmą, odpowiedzialne za określone obszary strategii. W firmie Monolit w skład zespołu projektowego wchodzili:

• dyrektor generalny;
• Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Produkcji;
• dyrektor Marketingu;
• Dyrektor HR;
• dyrektor finansowy;
• pięciu dyrektorów projektu, z których każdy kieruje budową grupy obiektów określonego rodzaju (centra handlowe, lokale biurowe, zakłady produkcyjne itp.).

Optymalna wielkość zespołu to od siedmiu do dziesięciu osób. Przy większej liczbie uczestników trudniej jest zorganizować pracę zespołową. Ponadto przeciętna firma nie powinna mieć dużej liczby strategów. W dużej organizacji w opracowywanie strategii zaangażowana jest znacznie większa liczba osób, dlatego tworzy się kilka zespołów zgodnie z hierarchią zarządzania.

Należy podkreślić, że rozwój BSC to wysiłek zespołowy. Jeśli zrobi to jedna osoba, na przykład dyrektor generalny, to wynik nie będzie miał żadnej wartości.

Po utworzeniu zespołu konieczne jest powołanie kierownika projektu, administratora i architekta systemu. Menedżer jest odpowiedzialny za rezultaty projektu, dysponuje wszystkimi niezbędnymi zasobami do jego realizacji oraz podejmuje wszystkie kluczowe decyzje w trakcie projektu. Zazwyczaj kierownik takiego projektu jest pierwszą osobą w firmie.

Administrator projektu pełni funkcje zarządzania technicznego: informowanie członków zespołu, zapewnianie komunikacji, prowadzenie dokumentacji, monitorowanie realizacji podjętych decyzji itp.

Jako architekt systemu należy wybrać członka zespołu, który jest lepszy od innych, zna metodologię BSC, ma zdolności analityczne i potrafi kierować dyskusją. Architekt kieruje pracami zespołu przez cały czas trwania projektu, formułuje pytania do dyskusji i formalizuje wyniki każdego etapu.

W firmie Monolit dyrektor generalny został kierownikiem projektu, a dyrektor HR administratorem. Konsultantom powierzono pełnienie funkcji architekta.

W przypadku, gdy firma opracowuje BSC bez udziału konsultantów, konieczne jest przeprowadzenie wstępnego szkolenia specjalisty, który jest mianowany na stanowisko architekta. Pracownik ten powinien przestudiować literaturę przedmiotu i uczestniczyć w szkoleniach rozwijających praktyczne umiejętności niezbędne do rozwiązywania takich problemów. Jak pokazuje doświadczenie różnych firm, architektem systemu jest często dyrektor HR, dyrektor marketingu czy dyrektor finansowy.

Po utworzeniu zespołu projektowego i zidentyfikowaniu kluczowych ról należy omówić i zapisać cele projektu. Jest to ważne z następujących powodów:

1. wszyscy uczestnicy projektu muszą rozumieć, do czego dąży zespół i to zrozumienie musi być jednolite;
2. konieczne jest ustalenie kryteriów powodzenia projektu, na podstawie których można będzie później ocenić, czy osiągnięto zaplanowane cele.

Członkowie zespołu projektowego Monolit postawili sobie następujące cele:

• przedstawić strategię w formie zrozumiałej dla wszystkich pracowników firmy;
• jasno podziel odpowiedzialność za realizację strategii pomiędzy uczestnikami, aż do wykonawców;
• stworzyć mechanizm kontroli strategicznej, który pozwoli na śledzenie realizacji strategii.

Po ustaleniu celów należy rozpocząć opracowywanie planu projektu. Projekty tego typu zazwyczaj obejmują następujące etapy:

1. opracowanie celów strategicznych;
2. mapowanie strategii;
3. tworzenie wskaźników;
4. ustalanie docelowych wartości wskaźników;
5. rozwój działań strategicznych;
6. wdrożenie BSC.

Na etapie organizacyjnym konieczne jest także ustalenie harmonogramu pracy zespołu – ustalenie dni, w których będzie się on spotykał w celu pracy zbiorowej. Najlepszą opcją są sesje robocze trwające cztery godziny raz na dwa tygodnie. Naprężenie harmonogramu zwykle nie jest możliwe ze względu na duże obciążenie menadżerów. Jednak długie przerwy pomiędzy sesjami prowadzą do utraty energii i wydłużenia terminów realizacji projektów. Należy wziąć pod uwagę, że pomiędzy sesjami następuje aktywne odrabianie zadań domowych, które otrzymuje każdy członek zespołu projektowego.

Opracowanie celów strategicznych

Pierwszym zadaniem, jakie musi rozwiązać zespół projektowy, jest identyfikacja celów strategicznych do ujęcia w BSC. Cele są zwykle pogrupowane w cztery perspektywy:

1. finanse;
2. rynek;
3. procesy;
4. potencjał.

Metodologia BSC nie określa liczby prognoz i ich nazw. Istotą grupowania celów strategicznych pod względem prognoz jest podkreślenie wszystkich strategicznie ważnych aspektów działalności firmy i wyznaczenie celów dla każdego z nich. Tym samym projekcja „Finanse” odzwierciedla interesy akcjonariuszy i zawiera najważniejsze dla nich cele związane ze wzrostem wyników finansowych spółki. Projekcja Rynku obejmuje cele związane ze wzrostem satysfakcji i lojalności klientów, zwiększeniem bazy klientów, wolumenów sprzedaży i udziału w rynku. Oczywiście cele finansowe można osiągnąć tylko wtedy, gdy odniesie się sukces na rynku. Projekcja „Procesy” obejmuje cele doskonalenia procesów i struktur firmy, dzięki którym osiągany jest sukces we współpracy z klientami i zdobywaniu rynku. Projekcja „Potencjał” ma wiele alternatywnych nazw, jednak ogólnie można powiedzieć, że skupia się na celach firmy związanych z rozwojem jej kluczowych zasobów, którymi są przede wszystkim ludzie. Ta sama prognoza często uwzględnia technologię informacyjną jako kluczowy zasób informacji współczesnego biznesu. Cele tej prognozy stanowią podstawę do osiągnięcia sukcesu we wszystkich pozostałych obszarach.

Ustalając z wyprzedzeniem skład projekcji, staramy się w ten sposób mieć pewność, że nie stracimy z oczu żadnego istotnego aspektu strategii, dlatego do wyboru składu projekcji trzeba podejść kreatywnie. Często liczba prognoz sięga pięciu lub sześciu, głównie ze względu na wyjaśnienie aspektów działalności firmy na rynku (na przykład może pojawić się projekcja „Dostawcy”) lub uszczegółowienie projekcji „Potencjał” (w szczególności „ Można wyróżnić „Personel” i „Systemy informacyjne”. Należy zaznaczyć, że zwiększanie liczby prognoz do siedmiu lub więcej jest niepożądane, gdyż może prowadzić do fragmentacji całościowej wizji strategicznej na poszczególne zadania.

Po ustaleniu kwestii liczby prognoz i ich nazw możesz rozpocząć zadanie opracowywania celów. Dane wyjściowe do jego rozwiązania stanowią definicja strategii opracowanej przed rozpoczęciem tego projektu. Każdy członek zespołu powinien zaproponować zestawienia kilku celów strategicznych dla każdej projekcji. Wskazane jest zorganizowanie tej pracy w następujący sposób.

• Na spotkaniu członków zespołu architekt systemu wyjaśnia uczestnikom, jak formułować cele i w jakiej formie prezentować wyniki.
• Po otrzymaniu pracy domowej członkowie zespołu przygotowują swoje propozycje i przesyłają je administratorowi projektu.
• Administrator przygotowuje materiały do ​​pracy grupowej, zapisując dużymi literami cele na kartkach rozwieszanych na ścianach klasy.
• Zespół projektowy zbiera się, aby przeprowadzić burzę mózgów na temat „Definiowanie celów strategicznych firmy”. Pracę rozpoczynamy od zapoznania się z wynikami zadań domowych, przedstawionymi w formie rolek, które należy pogrupować według rzutów. Uczestnicy sesji roboczej po zapoznaniu się z przedstawionymi materiałami dokonują uzupełnień i wyjaśnień. Na tym etapie nie powinno być żadnych krytycznych komentarzy, ale dozwolone są pytania w celu wyjaśnienia znaczenia stwierdzeń celów. Efektem wspólnej pracy powinien być jak najszerszy zestaw celów pogrupowanych według prognoz. Jednocześnie konieczne jest, aby członkowie zespołu w równym stopniu rozumieli, co kryje się za sformułowaniami zapisanymi na kartach. Zmniejszanie liczby kart na tym etapie jest dopuszczalne jedynie w przypadku powielania zapisanych na nich definicji. Stwarza się tym samym podstawa do dalszej pracy nad wyborem i doprecyzowaniem celów strategicznych.

Aby na tym etapie osiągnąć dobre rezultaty, ważne jest, aby członkowie zespołu projektowego przestrzegali zasad formułowania celów.

• Cel należy przedstawić jako czasownik w trybie rozkazującym ze słowem zależnym, na przykład „osiągnąć wyniki”, „poprawić wydajność”, „obniżyć koszty”.
• Cel musi mieć znaczenie strategiczne, tj. nie bądź zbyt „przyziemny”, adekwatny do poziomu wydarzenia. Przykładowo sformułowanie „Zaopatrz ładowarki magazynowe w odzież specjalną” nie odpowiada skali celu strategicznego. Aby rozwiązać ten problem, nie trzeba przenosić go na poziom strategiczny.
• Cel musi być na tyle konkretny, aby pracownicy rozumieli, jakie działania będą zgodne z jego definicją. Przykładowo sformułowanie „Poprawa klimatu moralnego w zespole” jest zbyt niejasne, dlatego nie można go uznać za cel strategiczny. To nic innego jak ogólne życzenie, które nie zachęca do konkretnych działań. Kiedy pojawiają się takie sformułowania, należy zadać pytanie wyjaśniające: „Co nam w tej sytuacji konkretnie nie pasuje, co chcemy poprawić?” Przyczyną niezadowalającej sytuacji może być np. demotywujący styl przywództwa menedżerów średniego szczebla. Wtedy cel brzmi następująco: „Stworzyć silny średni szczebel zarządzania”. Oczywiste jest, że zostaną podjęte dalsze konkretne działania w celu formowania, szkolenia i kształcenia menedżerów średniego szczebla.

Wyniki pracy zespołu projektowego firmy Monolit uzyskane na etapie generowania celów strategicznych przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1. Wstępna lista celów dla BSC

Jak widać z tabeli. 1, podczas sesji burzy mózgów zespół wygenerował 34 cele strategiczne. Wszystkie są zapisane na kartkach i opatrzone numerami dla wygody dalszej pracy z nimi. Przygotowując artykuł zmniejszono liczbę bramek. W rzeczywistości liczba takich kart wynosi zwykle 50-100. Tak naprawdę jest to dobry wskaźnik obecności w zespole wspólnej wizji strategii. Jeżeli na etapie poprzedzającym opracowanie BSC wszyscy członkowie zespołu uczestniczyli w tworzeniu strategii, to przy wyborze celów strategicznych wykazują wysoki poziom jedności. Jednocześnie grupa od siedmiu do dziesięciu osób formułuje nie więcej niż 40-50 celów. Jeśli dyskusji na temat strategii nie poświęci się należytej uwagi, rozwój BSC ugrzęźnie w ciągłej debacie, ponieważ zakres opinii na każdy temat jest niezwykle szeroki.

Następnym krokiem jest krytyczna ocena celów strategicznych i wybranie ze wstępnej listy tych, które zasługują na umieszczenie w BSC. Odbywa się to poprzez pracę zespołową. Każdy cel na liście jest rozpatrywany sekwencyjnie. Jednocześnie uczestnicy dyskusji wyrażają swoją opinię na ten temat, odpowiadając na poniższe pytania.

• Czy ten cel jest spójny ze strategią? Jeżeli tak, to jakim konkretnym zapisom strategii odpowiada?
• Czy cel ten nie jest wystarczająco konkretny i czy nie powinien zostać sformułowany bardziej precyzyjnie?
• Czy ten cel nie jest zbyt „mały”? Czy nie powinno to zostać zakwalifikowane jako wydarzenie?

Moderator dyskusji (zwykle architekt systemu) pozwala każdemu uczestnikowi zabrać głos, następnie podsumowuje jego opinie, podkreślając przeciwstawne punkty widzenia i łącząc podobne stanowiska. Ważną częścią tego procesu jest podjęcie decyzji, które cele wykluczyć, a które zachować. Wskazane jest, aby podejmować decyzje, które mają poparcie wszystkich uczestników, bez wywierania na nich presji. Presja autorytarna, niezależnie od tego, kto pochodzi, niszczy pracę zespołową i traci wszelki sens. Jednak i w tym przypadku kompromisy są niewłaściwe, gdyż pogarszają efekt końcowy. W związku z tym w sytuacjach, gdy argumenty przeciwników zostały wyczerpane i strony nie mogą dojść do porozumienia, najlepiej zdecydować się na pozostawienie omawianego celu na liście. W kolejnych etapach prac problem ten może sam się rozwiązać.

Często podczas dyskusji na temat celów niektórzy uczestnicy wyrażają wątpliwości co do możliwości pomiaru odpowiedniego wskaźnika. Powstaje zatem pytanie o celowość uwzględnienia omawianego celu w BSC. Argumentacji takiej nie należy na tym etapie w ogóle rozważać. Kiedy nadejdzie czas opracowania wskaźników, problem ten zostanie rozwiązany. Praktyka pokazuje, że dla każdego celu jakościowego można opracować mierzalny wskaźnik. Nie powinieneś umieszczać w swoim celu wartości liczbowych. Podstawowym wymogiem określenia celu jest: musi to być konkretny, werbalny wyraz dążeń firmy. Konieczne jest, aby ładunek semantyczny był jak najbardziej pojemny. Charakterystyki ilościowe zostaną uwzględnione w tej definicji później.

Zatem po ogólnej dyskusji i rozwiązaniach wstępną listę celów należy podzielić na trzy części.

1. Cele przeznaczone do włączenia do BSC. Podzielono je na grupy odpowiadające wybranym rzutom.
2. Cele, które nie odpowiadają strategii firmy. Są one wyłączone z dalszego rozpatrywania. Jednocześnie można je podzielić na dwie grupy: niektóre są bezproduktywne i należy o nich zapomnieć, inne zawierają właściwe inicjatywy, których realizacja nie wymaga wpisania do BSC, a wystarczy postawić zadanie szefowie odpowiednich działów. Na przykład zapewnienie pracownikom specjalnej odzieży można powierzyć kierownikowi działu zaopatrzenia, zapewniając odpowiednie koszty w budżecie. W tym przypadku mówimy o celach na poziomie funkcjonalnym, które nie mają skali strategicznej.
3. Cele niskiego szczebla to zadania, które należy zaliczyć do działań zapewniających osiągnięcie celów strategicznych. Wpisują się w strategię firmy, ale muszą zostać uwzględnione w planie pracy nad wdrożeniem strategii, który zostanie opracowany w późniejszym terminie.

Zespół projektowy firmy Monolit po krytycznym zapoznaniu się z listą celów utworzył trzy listy:

1. lista celów, które powinny znaleźć się na zrównoważonej karcie wyników (tabela 2);
2. lista celów nieuwzględnionych w BSC (tabela 3);
3. lista działań strategicznych nieuwzględnionych w celach BSC (tabela 4).

Jak widać z tabeli. 2, cele BSC obejmowały 17 bramek z oryginalnej listy. To dobry wynik. Należy dążyć do tego, aby liczba bramek w BSC była bliska 20: 15 bramek to za mało, ale 25 to już dużo.

Tabela 2. Lista celów zawartych w BSC

Tabela 3. Lista celów nieuwzględnionych w BSC

Tabela 4. Lista zadań zaliczanych do działań strategicznych

Ograniczenie liczby bramek w BSC jest wymogiem fundamentalnie ważnym. Nie możemy zapominać, że opisujemy strategię, która odzwierciedla najważniejsze kierunki rozwoju firmy. Jeśli BSC zawiera dużą liczbę celów, oznacza to, że liderzy firmy nie mają jasności co do priorytetów i tak naprawdę nie ma strategii.

Zbyt mała liczba celów w BSC może wskazywać na niedostateczną specyfikację lub nadmierne uogólnienie sformułowań.

Czym kierowali się członkowie zespołu Monolith, wykluczając z dalszych rozważań takie cele jak obniżenie kosztów zarządzania (2), poszerzanie zakresu usług oferowanych klientom (5) i inne wymienione w tabeli. 3? Głównym kryterium jest rozbieżność ze strategią firmy. Kontrola kosztów zarządzania powinna zawsze należeć do kompetencji kierownictwa. Nie jest to jednak kierunek strategiczny, w którym zespół zamierza osiągnąć zdecydowany sukces. Gdyby problemem firmy były wygórowane koszty zarządzania, to niewątpliwie cel ten należałby do strategicznie ważnych. Kwestia ta nie została jednak poruszona w trakcie opracowywania strategii, dlatego cel ten został odrzucony.

Podobna argumentacja dotyczy pozostałych celów przedstawionych w tabeli. 3.

Na tym etapie nieuchronnie pojawia się wiele kontrowersji, dlatego chciałbym jeszcze raz przypomnieć, jak ważna jest staranna praca nad utworzeniem strategii, która powinna poprzedzać utworzenie BSC. Członkowie zespołu, który ma wspólną wizję strategii, chętniej dojdą do porozumienia podczas omawiania odpowiednich celów.

Na zakończenie tego etapu pracy konieczne jest udokumentowanie celów zawartych w BSC. dokument końcowy oprócz nazw celów zawiera ich szczegółowe definicje, wyjaśniające znaczenie sformułowań, a także uzasadnienie celów (dlaczego znalazły się w BSC). Dla każdego celu wskazani są wykonawcy oraz koordynator odpowiedzialny za organizację działań zapewniających jego osiągnięcie. Przykładowy opis celów przedstawiono w tabeli. 5.

Staranne dokumentowanie pracy zespołu jest konieczne, aby:

1. odnotować porozumienie osiągnięte przez zespół w sprawie zdefiniowania celów strategicznych;
2. przekazać zrozumienie celów strategicznych menedżerom średniego szczebla, którzy będą zaangażowani w dalsze prace nad wdrożeniem strategii.

Tabela 5. Przykład dokumentowania celów strategicznych

Opracowanie mapy strategicznej

Mapa strategii odzwierciedla cele strategiczne i relacje między nimi. Twórcy metodologii Balanced Scorecard, D. Norton i R. Kaplan, na nowo zdefiniowali strategię przedsiębiorstwa jako łańcuch związków przyczynowo-skutkowych. W związku z tym mapa strategii wizualnie przedstawia strategię firmy.

Mapa strategii opracowywana jest przy udziale całego zespołu. Karty bramek umieszcza się na tablicy za pomocą taśmy samoprzylepnej. Na górze znajdują się cele projekcji „Finanse”, poniżej prognozy „Rynek”, a jeszcze niżej projekcje „Procesy” i „Potencjał”. Moderator sesji roboczej wybiera jeden z celów projekcji „Finanse” i prosi uczestników o wymienienie pozostałych jej celów, których osiągnięcie pomoże im zbliżyć się do pierwszego.

Na przykładzie firmy Monolit architekt systemu prowadzący dyskusję wybrał cel „Zwiększenie rentowności firmy” (3) i poprosił uczestników o komentarz na temat celów z nim związanych. Członkowie zespołu jednomyślnie wskazali na cel „Ograniczenie kosztów odpadów i przestojów” (4). Wszystko wskazuje na to, że jego osiągnięcie przyczyni się do zwiększenia zysków firmy. Moderator zdjął z planszy kartę z Celem 4 i umieścił ją pod Celem 3, a następnie flamastrem narysował strzałkę z Celu 4 do Celu 3. Następnie zapytał o cele projekcji Rynku, które pomogłyby osiągnąć Cel 3. Początkowo wielu obecnych upierało się, że każdy cel tej prognozy pomaga zwiększyć zyski. Jednak po wyjaśnieniu przez prezentera konieczności podkreślenia bezpośrednich, najistotniejszych powiązań uczestnicy dyskusji zgodzili się, że bezpośrednio na zyski wpływają następujące cele: „Wzrost kosztów usług generalnego wykonawstwa” (9) oraz „Zwiększenie napływ docelowych klientów” (15) . Pozostałe cele tej projekcji wpływają pośrednio na zysk. Kiedy karty z celami 9 i 15 zostały przeniesione w nowe miejsca i połączone strzałkami z celem 3, facylitator zasugerował pracę z projekcją „Procesy”. Czy ma cele, które są bezpośrednio powiązane z celem 3? Uznano, że wpływ na zysk miał cel „Poprawa efektywności procesu sprzedaży projektu” (19). W projekcji „Potencjał” nie znaleziono celów, które można by powiązać z celem 3.

Następnie facylitator wybrał cel 4, a zespół kolejno rozważał powiązania pomiędzy nim a celami znajdującymi się w innych projekcjach.

W związku z tym przeprowadzono analizę każdego celu i zidentyfikowano wszystkie istotne powiązania. Podczas tej pracy karty przesuwano po planszy, rysowano między nimi strzałki, wymazywano je i rysowano na nowo. Ostatecznie projekt stał się spójny i kompletny, a członkowie zespołu otrzymali satysfakcję z dobrze wykonanej pracy. Strategia firmy otrzymała widoczne ucieleśnienie (patrz rysunek).

Rysunek. Mapa strategii firmy

Aby uzyskać dobre rezultaty na etapie opracowywania mapy strategicznej, warto przestrzegać kilku zasad.

• Nie próbuj identyfikować wszystkich znaczących powiązań pomiędzy celami. Należy podkreślić tylko najważniejsze połączenia.
• Nie duplikuj połączeń: jeśli istnieje ciąg połączeń między celami A i B oraz między B i C, to nie ma potrzeby łączenia celów A i C strzałką. Nie wnosi to niczego nowego do logiki obwodu (A i C są już połączone przez B), ale przeciąża go, przez co trudniej go dostrzec.
• Staraj się umieszczać cele i powiązania na diagramie w taki sposób, aby nie przecinały się strzałki. Z reguły jest to możliwe, jeśli schemat nie zawiera niepotrzebnych połączeń.

Należy pamiętać, że mapa strategii pełni funkcję komunikacyjną, tj. wyjaśnia znaczenie strategii firmy wszystkim interesariuszom, dlatego mapa musi być skonstruowana w taki sposób, aby powstał jasny i przekonujący obraz strategii.

Po zakończeniu budowy związków przyczynowo-skutkowych wszystkie cele należy połączyć z innymi i z każdego z nich zbudować łańcuch prowadzący do celu najwyższego pokazanego na schemacie. Jeśli w przypadku niektórych celów te zasady nie są przestrzegane, oznacza to, że cele te są w związku z tym „zbędne”; należy je usunąć z mapy strategii lub pomyśleć o celach pośrednich, które powinny łączyć ślepe zaułki diagramu z jego szczytem.

Budowa mapy strategii jest pierwszym efektem w procesie tworzenia BSC, który ma niezależną wartość. Rzeczywiście, zarząd firmy otrzymuje potężne narzędzie komunikacji, które pomaga członkom kadry zarządzającej zrozumieć strategię i wyjaśnić ją akcjonariuszom, pracownikom i partnerom.

Aby mapa ta stała się narzędziem do zarządzania realizacją strategii niezbędne jest:

• opracować wskaźniki, które można wykorzystać do pomiaru „dystansu” do celów;
• ustalić docelowe wartości wskaźników;
• opracować zestaw strategicznych działań i projektów zapewniających osiągnięcie celów;
• wprowadzić zrównoważoną kartę wyników, zapewniającą regularne otrzymywanie danych w celu monitorowania wskaźników docelowych i raportowania.

Zadania te zostaną omówione w drugiej części artykułu.

Opracowanie zrównoważonej karty wyników

Metodologia

Wstęp. 3

1. Terminy, definicje i skróty. 4

1.1. Warunki i definicje. 4

1.2. Skróty. 5

2. Co daje zastosowanie BSC? 6

2.1. Funkcje wykorzystania BSC. 6

2.2. Korzyści ze stosowania BSC. 7

2.3. Trudności w korzystaniu z BSC. 8

3. Technologia opracowywania i wdrażania BSC. 10

3.1. Podstawowe zasady BSC. 10

3.2. Etapy opracowywania i wdrażania BSC. 12

4. Opracowanie BSC i monitorowanie realizacji strategii z wykorzystaniem Business Studio. 15

4.1. Struktura danych BSC. 15

4.2. Definicja celów strategicznych. 17

4.3. Budowa związków przyczynowo-skutkowych. 18

4.4. Definicja wskaźników i wartości docelowych. 20

4,5. Określanie powiązania z procesami biznesowymi. 25

4.6. Definicja działań strategicznych. 27

4.7. Gromadzenie, ocena i analiza informacji. 28

Bibliografia. 43

Załącznik A. Przykład raportu „Mapa strategiczna”. 44

Załącznik B. Przykład raportu „Wartości wskaźników celów za okres”. 47

Załącznik B. Przykład raportu „Aktualne wartości wskaźników celów”. 48

Załącznik D. Przykład raportu „Wartości wskaźników za okres”. 49

Załącznik E. Przykład raportu „Aktualne wartości wskaźników kontrolowanych przez urzędnika” 52

Załącznik G. Przykład raportu „Raport z projektu”. 54

Wstęp

Dokument ten zawiera opis zasad metodycznych i rozwiązań zastosowanych przy budowie zrównoważonej karty wyników z wykorzystaniem oprogramowania Business Studio.

Pomysł wykorzystania zrównoważonej karty wyników jako narzędzia zarządzania wynikami przedsiębiorstwa zaproponowali Robert Kaplan i David Norton. Nazwali swój rozwój „Zrównoważoną kartą wyników” (BSC), aby podkreślić równowagę („Zrównoważona”) systemu, która powinna być mierzalna za pomocą systemu wskaźników („Karta wyników”). Głównym celem koncepcji BSC jest przełożenie wizji zarządu firmy na rzeczywistość, a także powiązanie strategii z działaniami operacyjnymi i czynnikami kosztowymi.

Główną cechą zrównoważonej karty wyników (zwanej dalej BSC) jest to, że jest ona ściśle powiązana z procesami biznesowymi, które mają na celu zaspokojenie potrzeb klienta i w które zaangażowani są wszyscy pracownicy firmy. BSC ukierunkowuje zarząd firmy na odpowiedni rozwój strategiczny, w przeciwieństwie do tradycyjnego zarządzania, które z reguły jest zbyt skoncentrowane na wskaźnikach finansowych.

Technika ta przeznaczona jest dla użytkowników systemu Business Studio.

Metodologia została opracowana przez Grupę Firm „Nowoczesne Technologie Zarządzania” www. *****.

1. Terminy, definicje i skróty

1.1. Warunki i definicje

Wizja to spojrzenie na pożądaną, praktycznie osiągalną przyszłość organizacji, a także na to, jak tę przyszłość osiągnąć.

Horyzont czasowy określa rodzaj wskaźnika (opóźniony lub wyprzedzający) oraz pokazuje, na jaki okres planowana jest czynność.

Kaskadowanie– to budowa BSC dla pionów strukturalnych firmy (w aspekcie poziomym i pionowym). Efektem tej pracy jest stworzenie zrównoważonych kart wyników dla różnych jednostek organizacyjnych i różnych poziomów hierarchii organizacyjnej. Kaskadowanie pionowe nazywane jest również rozkładem.

Horyzont(komponenty) to najważniejsze obszary, w których firma dąży do osiągnięcia wyników. Zazwyczaj wyróżnia się cztery perspektywy: finanse, klienci (marketing), procesy wewnętrzne (produkcja), szkolenia i rozwój (personel). Mogą istnieć inne perspektywy lub zostać zastąpione w zależności od konkretnych potrzeb twórców strategii. Perspektywa jest krytycznym elementem strategii, często reprezentującym kategorię lub punkt widzenia właściciela.

Indeks– to jest licznik docelowy. Wskaźniki służą do oceny postępu w realizacji celu strategicznego. Jest to jednak także sposób na ocenę efektywności i efektywności procesu biznesowego. Wskaźniki służą zarówno ocenie efektywności procesów, jak i jednocześnie ocenie stopnia osiągnięcia celu.

Główny wskaźnik– wskaźnik zmieniający się w czasie w krótkim okresie czasu.

Opóźniony wskaźnik– wskaźnik mówiący o ostatecznych celach strategii przedsiębiorstwa.

Związki przyczynowo-skutkowe. Cele strategiczne powiązane są ze sobą związkami przyczynowo-skutkowymi, które przypominają relacje „jeśli-to”. Przykładowo, jeśli bank skróci czas obsługi klienta (Cel 1), to będzie potrzebował mniejszej liczby pracowników (Cel 2), klienci będą bardziej zadowoleni ze skrócenia czasu (Cel 3) i prestiżu, w związku z czym rentowność banku wzrośnie (Cel 4). Jest to oczywisty związek przyczynowo-skutkowy. Powiązania takie są ujęte na mapie strategicznej przedsiębiorstwa.

Proces (proces biznesowy)– ciąg działań (podprocesów) mających na celu uzyskanie danego, wartościowego dla organizacji wyniku. Od tego, jak organizacja się rozwija i doskonali swoje procesy biznesowe, zależy nie tylko sukces organizacji w teraźniejszości, ale także jej przetrwanie w przyszłości. BSC identyfikuje te procesy biznesowe, które decydują o pomyślnej realizacji strategii.

Zrównoważona Karta Wyników (BSS) to system zarządzania strategicznego firmą, polegający na pomiarze i ocenie jej efektywności przy wykorzystaniu zestawu optymalnie dobranych wskaźników, które odzwierciedlają wszystkie aspekty działalności organizacji, zarówno finansowe, jak i niefinansowe. Nazwa systemu odzwierciedla równowagę utrzymywaną pomiędzy celami krótko- i długoterminowymi, wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi, parametrami głównymi i pomocniczymi, a także zewnętrznymi i wewnętrznymi czynnikami działania.

Mapa strategiczna to diagram lub rysunek opisujący strategię w postaci zbioru celów strategicznych oraz związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy nimi.

Cel strategiczny- to jest cel główny, którego osiągnięcie jest najważniejsze dla przetrwania organizacji, dla jej sukcesu. Cele strategiczne tym różnią się od celów operacyjnych, że mają istotny wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa i są bardzo trudne do zrealizowania.

Działania strategiczne (projekty) zapewnić realizację strategii. Wszystkie projekty realizowane w organizacji muszą być powiązane ze strategią w BSC. Projekty mają na celu osiągnięcie założonych celów w określonym czasie i określonym budżecie.

Strategia to plan lub model długoterminowego rozwoju organizacji. Strategia to droga składająca się z kilku etapów, przez które musi przejść organizacja od stanu obecnego do stanu docelowego, zaplanowanego i przewidywanego.

Wartość docelowa wskaźnika– to liczbowa wartość wskaźnika, do której należy dążyć, aby osiągnąć cel.

Cel to wymierny rezultat, który planuje się osiągnąć. System celów firmy pokazuje, co powinna osiągnąć firma jako całość (cele strategiczne) oraz w jaki sposób strategia będzie realizowana na poziomie operacyjnym (cele operacyjne lub cele wynikowe). System celów na zrównoważonej karcie wyników jest wizualizowany za pomocą mapy strategicznej i służy do wizualnego przedstawienia wybranej strategii i przeniesienia jej na poziom wykonawców.

1.2. Skróty

BSC – Balanced Scorecard (zrównoważona karta wyników)

QMS – system zarządzania jakością

BSC – zrównoważona karta wyników

2. Jakie są korzyści ze stosowania BSC?

2.1. Funkcje wykorzystania SSP

Załóżmy, że głównym celem danej firmy jest zwiększenie rentowności. Aby osiągnąć ten cel, zarząd firmy decyduje się sprzedawać więcej i wydawać mniej. Redukcja kosztów jest bezpośrednio związana z rozliczaniem i pomiarem odpowiednich wskaźników. Systemy rachunku kosztów doskonale się w tym sprawdzają. Ale gdzie można uzyskać informacje o tym, jak sprzedawać więcej? W tym celu należy ocenić takie wartości niematerialne, jak promocja nowego produktu na rynku, potencjalne możliwości, lojalność klientów, doświadczenie, zainteresowanie i elastyczność pracowników. Jest mało prawdopodobne, aby wszystko to znalazło odzwierciedlenie w bilansie.

Skoncentrowanie uwagi wyłącznie na wskaźnikach finansowych nie daje pełnego obrazu stanu przedsiębiorstwa i nie pozwala na zbudowanie trafnej prognozy jego rozwoju. Dlatego konieczne jest stosowanie wskaźników niefinansowych, które powinny nie tylko uzupełniać wskaźniki finansowe, ale także być z nimi prezentowane w logicznym powiązaniu. W związku z tym konieczne jest stosowanie systemu kompleksowego rozliczania wszystkich wskaźników - zrównoważonej karty wyników.

Zrównoważona karta wyników uzupełnia system parametrów finansowych zrealizowanej już przeszłości, a także:

Wskazuje, skąd pochodzi wzrost przychodów;

Wskazuje, którzy klienci to udostępniają i dlaczego;

Identyfikuje te kluczowe procesy biznesowe, na których firma powinna się skupić, aby jak najlepiej przekazać konsumentowi swoją unikalną ofertę;

Pomaga kierować inwestycjami i ukierunkowywać w tym kierunku pracę z personelem, rozwój wewnętrznych systemów firmy, kultury korporacyjnej i klimatu.

Zatem dowolny model rozwoju strategii może być uznawany za kompletny tylko wtedy, gdy zawiera odpowiedzi na pytania dotyczące różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa. Formułując strategię opartą na BSC, działania firmy rozpatrywane są w czterech perspektywach ( Ryc.1):

Finanse;

Klienci;

Wewnętrzne procesy biznesowe;

Edukacja i rozwój.

Praca nad opracowaniem zrównoważonej karty wyników rozpoczyna się od omówienia przez menedżerów najwyższego szczebla problemu zdefiniowania konkretnych celów strategicznych w oparciu o istniejącą wizję i strategię. Aby określić cele finansowe, należy wybrać, na czym się skupić: albo na zwiększeniu rentowności i podbiciu rynku, albo na generowaniu przepływów pieniężnych. Jednak co najważniejsze z punktu widzenia klienta, kierownictwo musi jasno zdefiniować segment rynku, w którym zamierza konkurować o klientów.

Po ustaleniu celów finansowych i klientów firma opracowuje cele dla wewnętrznych procesów biznesowych. Tradycyjne systemy pomiaru wydajności koncentrują się na redukcji kosztów, poprawie jakości i skróceniu czasu cyklu dla wszystkich istniejących procesów. BSC podkreśla te, które są najbardziej istotne dla osiągnięcia znakomitych wyników z punktu widzenia konsumentów i akcjonariuszy. Często odkrywane są zupełnie nowe wewnętrzne procesy biznesowe, które kierownictwo musi udoskonalić, aby proponowana strategia doprowadziła do sukcesu.

Jeśli chodzi o ostatni element BSC, czyli szkolenia i rozwój, nie ma wątpliwości, że niezbędne są poważne inwestycje w przekwalifikowanie, technologie i systemy informacyjne, a także w poprawę procedur organizacyjnych. Te inwestycje w ludzi, systemy i procedury spowodują większą innowacyjność i modernizację wewnętrznych procesów biznesowych z korzyścią dla klientów, a ostatecznie akcjonariuszy.

Ryż.1 . Perspektywy Zrównoważonej Karty Wyników

Istotą BSC jest formułowanie strategii z kilku perspektyw, wyznaczanie celów strategicznych i mierzenie stopnia osiągnięcia tych celów za pomocą wskaźników. Słowo „zrównoważony” w nazwie metodyki oznacza równą wagę wszystkich wskaźników. BSC rzutowany jest na całą organizację poprzez wypracowywanie indywidualnych celów w ramach już opracowanych strategii korporacyjnych i stymuluje zrozumienie przez pracowników swojego miejsca w strategii firmy.

Wiele w rozwoju firmy może zależeć od prawidłowo i jasno sformułowanej strategii. Ważne jest, aby zrozumieć, że dobrze opracowana strategia to tylko połowa sukcesu. Wymaga to jeszcze pomyślnego wdrożenia.

Głównym celem BSC jest zapewnienie rozwoju wskaźników i kontrola realizacji strategii. BSC jest integralną częścią systemu zarządzania organizacją i może stanowić jej główny rdzeń.

Przy pomocy BSC możliwe jest uczynienie realizacji strategii regularną działalnością wszystkich działów, zarządzaną poprzez planowanie, księgowość, kontrolę i analizę zrównoważonych wskaźników oraz motywowanie personelu do ich osiągnięcia.

2.2. Korzyści ze stosowania BSC

Warunkiem koniecznym utworzenia BSC jest opracowanie strategii firmy

Opracowanie strategii firmy samo w sobie jest bardzo ważnym etapem rozwoju, a początek takiego procesu wskazuje na dojrzałość firmy i jej dość wysokie osiągnięcia. Jednak bez jasnej strategii rozwój BSC jest niemożliwy. Dlatego chęć wdrożenia go u siebie, chęć lepszego zrozumienia swojego biznesu i jego perspektyw nieuchronnie pociąga za sobą konieczność opracowania strategii. Praca nad opracowaniem misji i celów strategicznych pozwoli Ci spojrzeć z zewnątrz na działalność każdego z obszarów firmy, pozwoli ocenić potencjał każdego obszaru i odkryć realne problemy, które do pewnego momentu nie przywiązywano dużej wagi. Usystematyzowanie tych problemów pozwoli nam opracować konkretne kroki w celu ich wyeliminowania.

Kontrola realizacji strategii

Jednym z głównych problemów zarządzania jest kontrola. Po osiągnięciu opracowania strategii, a czasami nawet jej realizacji, przedsiębiorstwa stają przed koniecznością oceny powodzenia swoich wysiłków, zwłaszcza że proces tworzenia strategii ma charakter cykliczny. To właśnie w tym momencie pojawia się problem oceny konkretnej zmiany – czy jest ona pozytywna, czy negatywna i z czym należy ją porównać. W przypadku braku odpowiednich wskaźników pytania te wiszą w powietrzu. BSC pozwala określić sytuację i śledzić konkretne zmiany, jednocześnie dostosowując strategię.

Łatwość zrozumienia dla wykonawców

Prostota i obecność jasnych powiązań logicznych pomiędzy perspektywami BSC pozwalają na osiągnięcie zrozumienia procesów zachodzących w firmie na poziomie wszystkich wykonawców.

Przyspieszenie wdrożenia systemu zarządzania jakością

Zrównoważona karta wyników jest narzędziem, dzięki któremu można przyspieszyć wdrożenie systemu zarządzania jakością.

Integracja BSC z systemem zarządzania jakością umożliwia:

Przejdź od strategii do zestawu procesów biznesowych wymagających uwagi i rozsądnie zastosuj w tych procesach pełną moc metod poprawy wydajności;

Połącz politykę jakości ze strategią;

Określić zestaw przyczynowo-skutkowy celów jakościowych dla procesów i wskaźników osiągnięcia tych celów;

Określ działania, zasoby, terminy i obowiązki niezbędne do osiągnięcia założonych celów.

Doprowadzenie strategii firmy do konkretnych celów dla każdego pracownika

Dzięki pomyślnemu wdrożeniu BSC pracownicy mają jasne wytyczne dotyczące swoich działań. I to nie tylko w formie przekazanego z góry planu, ale w świadomości swojej roli w organizacji i dzięki tej świadomości dochodzą do świadomego zaangażowania w realizację celów strategicznych firmy jako całości, jako ich własny.

Doskonalenie systemu motywacji pracowników

BSC ma wpływ na doskonalenie systemu motywacyjnego, gdyż cele stawiane pracownikom wpływają na ich zachowanie. Kiedy cele zostaną poprawnie zdefiniowane, pracownicy zaczynają rozumieć swój wkład w realizację celów strategicznych firmy, zwiększając tym samym prawdopodobieństwo realizacji opracowanej strategii.

2.3. Trudności w korzystaniu z BSC

Zacieranie się implementacji BSC

Bardzo trudno jest ocenić proces wdrażania BSC w organizacji, gdyż uzyskanie obiektywnych rezultatów zajmuje lata. Przez ten czas wiele się zmieniło w działalności firmy. Realizacja na pierwszym etapie, czyli opracowanie celów strategicznych dla najwyższego kierownictwa, przebiega dość szybko i wyraźnie, jednak dalszy etap staje się bardziej problematyczny, gdyż wymaga dużej ilości pracy przygotowawczej i objaśniającej. Ponadto w tym przypadku udział kierownika odpowiedniego działu jest obowiązkowy.

Brak szybkich rezultatów

Uzyskanie ocenionych wyników działań według BSC jest możliwe dopiero w ciągu kilku lat od faktycznej realizacji planu strategicznego. Dlatego poważnym problemem może być brak zrozumienia przez wyższą kadrę kierowniczą celów wdrażania BSC w szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej.

Niemożność opracowania BSC bez inicjatywy najwyższego kierownictwa

Przy opracowywaniu BSC dla odrębnego działu firmy zalety BSC nie są wykorzystywane w całej organizacji, a efektem jest znacznie mniejszy efekt, zwłaszcza że każdy oddział organizacji współdziała z szeregiem innych działów i niewątpliwie , zależy od jakości ich pracy.

Trudność w ocenie znaczenia kluczowych wskaźników

Wybór kluczowych wskaźników jest procesem dość odpowiedzialnym i niejednoznacznym. Staje się to szczególnie widoczne, gdy zostaną określone wskaźniki niefinansowe. Wskaźniki finansowe w spółkach są stale monitorowane, jednak określenie wskaźników niefinansowych, szczególnie na pierwszym etapie, jest dość trudne ze względu na ich niejednoznaczność. Oceniając wskaźniki warto uszeregować je według ważności w każdej z czterech perspektyw i pozostawić dla każdej perspektywy nie więcej niż pięć kluczowych i najważniejszych.

3. Technologia opracowywania i wdrażania BSC

3.1. Podstawowe zasady BSC

Skuteczność zrównoważonej karty wyników zależy od jakości jej wdrożenia. Wdrożenie BSC odbywa się w czterech etapach:

Przygotowanie do rozwoju BSC;

Rozwój BSC;

Kaskadowe BSC;

Kontrola realizacji strategii.

Przygotowanie do rozwoju BSC

Na etapie przygotowania do budowy BSC należy opracować strategię, określić perspektywy i podjąć decyzję, dla których jednostek i poziomów organizacyjnych należy opracować BSC.

Należy zawsze pamiętać, że BSC to koncepcja wdrażania istniejących strategii, a nie opracowywania zasadniczo nowych strategii. Konieczne jest najpierw dokończenie opracowywania strategii, a następnie rozpoczęcie tworzenia zrównoważonej karty wyników.

Przy ustalaniu oddziałów, dla których będzie rozwijany BSC, należy wziąć pod uwagę, że im więcej dywizji przedsiębiorstwa będzie zarządzanych strategicznie za pomocą jednego BSC, tym lepiej możliwe będzie kaskadowanie (dekompozycja, przenoszenie) ważnych celów od najwyższego poziomu do niższych.

Jednym z ważnych działań w ramach przygotowań do rozwoju BSC jest selekcja potencjalnych klientów. Uwzględnianie różnych perspektyw przy tworzeniu i wdrażaniu strategii jest cechą charakterystyczną koncepcji zrównoważonej karty wyników i jej kluczowym elementem. Formułowanie celów strategicznych, dobór wskaźników i rozwój działań strategicznych z kilku perspektyw mają na celu zapewnienie kompleksowego przeglądu działalności firmy.

Firmy, które formułują swoją strategię zbyt jednostronnie, niekoniecznie odchodzą wyłącznie w stronę finansów. Są firmy, które są zbyt zorientowane na klienta i zapominają o swoich celach finansowych. Niektóre firmy mogą być nadmiernie skoncentrowane na swoich procesach biznesowych i nie zwracać uwagi na aspekty rynkowe. Równe uwzględnienie wielu perspektyw pozwala uniknąć takiej nierównowagi.

Zatem wstępnymi warunkami rozwoju BSC są:

Perspektywy BSC;

Poinformowana i zmotywowana kadra kierownicza wyższego szczebla;

Strategia „dojrzała” do opracowania BSC.

Rozwój BSC

Na tym etapie BSC tworzony jest dla jednej jednostki organizacyjnej. Może to być cała firma, jej oddział lub dział.

W takim przypadku rozwój BSC odbywa się poprzez wykonanie następujących kroków:

Specyfikacja celów strategicznych;

Powiązanie celów strategicznych z łańcuchami przyczynowo-skutkowymi – budowanie mapy strategicznej;

Dobór wskaźników i określenie ich wartości docelowych;

Określanie związku wskaźników z procesami biznesowymi;

Rozwój działań strategicznych.

Cele strategiczne mają status celów decydujących i kluczowych przedsiębiorstwa. Aby zaplanować i zapewnić proces osiągania celów, dla każdego z nich opracowywane są odpowiednie wskaźniki finansowe i pozafinansowe, według których ustalane są kolejno wartości docelowe, planowane i rzeczywiste. Realizacja działań strategicznych ma zapewnić osiągnięcie założonych celów. Dla każdego działania strategicznego ustalany jest harmonogram jego wdrożenia, budżet i jasna odpowiedzialność.

Wynik tego etapu zapewnia powszechne zrozumienie strategii i stanowi punkt wyjścia do ciągłego monitorowania realizacji strategii. Dopiero po poinformowaniu organizacji o BSC, przeniesieniu celów na niższe poziomy (kaskadowanie), stworzeniu odpowiedniego systemu planowania i raportowania oraz dostosowaniu systemów zarządzania i motywacji dla pracowników, BSC staje się koncepcją zarządzania.

Na etapie tworzenia BSC należy wziąć pod uwagę, że cele strategiczne, a nie ich wskaźniki, stanowią rdzeń zrównoważonej karty wyników. Najlepsze wskaźniki są bezużyteczne, jeśli leżące u ich podstaw cele nie opisują odpowiednio strategii prowadzącej do trwałej przewagi konkurencyjnej.

Kaskadowe BSC

Kaskadowanie prowadzi do poprawy jakości zarządzania strategicznego we wszystkich zaangażowanych jednostkach organizacyjnych, gdyż cele i działania strategiczne z jednostek wyższego szczebla mogą być konsekwentnie przenoszone do BSC niższych jednostek organizacyjnych – jest to pionowa integracja celów. Zwiększa to prawdopodobieństwo osiągnięcia celów strategicznych całego przedsiębiorstwa lub dużych jego oddziałów.

W przypadku kaskadowania strategia określona w bilansie przedsiębiorstwa dotyczy wszystkich szczebli zarządzania. Następnie określa się i dostosowuje strategiczne cele, wskaźniki, cele i działania doskonalące we wszystkich jednostkach biznesowych i działach. Oznacza to, że korporacyjny BSC musi być powiązany z BSC oddziałów, działów i indywidualnych planów pracy pracowników. W oparciu o BSC swojego działu każdy dział opracowuje własny BSC, który musi być spójny z korporacyjnym BSC. Następnie przy udziale kierownika działu każdy pracownik opracowuje swój indywidualny plan pracy. Plan ten bardziej koncentruje się na osiąganiu wymiernych rezultatów w miejscu pracy, a nie na zadaniach lub działaniach doskonalących.

NA Ryc.2 Zaprezentowano kaskadowanie BSC, którego realizacja ustanawia pomost pomiędzy kolejnymi poziomami hierarchii organizacyjnej. Jednocześnie strategia firmy konsekwentnie zmierza w dół.

Ryż.2 . Proces kaskadowy BSC

Poziom szczegółowości rozkładu odgórnego zrównoważonych kart wyników zależy od struktury organizacyjnej i wielkości firmy. Każdy oddział uwzględnia w swoim systemie wskaźników tylko te zadania i wskaźniki wydajności ogólnego (korporacyjnego) BSC, na które ma wpływ.

Kontrola realizacji strategii

Gdyby realizacja BSC zakończyła się opracowaniem celów strategicznych, łańcuchów przyczynowo-skutkowych, wskaźników, wartości docelowych i działań strategicznych dla jednej jednostki organizacyjnej, oznaczałoby to jedynie jednorazowe silne skupienie się na strategii. Aby zapewnić długoterminową realizację strategii sformułowanej w BSC, konieczne jest zintegrowanie BSC z systemem zarządzania.

Wdrażanie metodologii wdrażania strategii jest dziś nieprzerwanie kojarzone z automatyzacją. Wdrożenie BSC np. przy użyciu programu MS Excel lub w ogóle bez wsparcia informacyjnego możliwe jest jedynie na początkowych etapach wdrażania BSC lub w małych organizacjach. Jeżeli firma zamierza opracowywać zrównoważone karty wyników dla kilku pionów strukturalnych oraz okresowo je udoskonalać i dostosowywać, to nie może obejść się bez wykorzystania zalet technologii informatycznych.

Z reguły głównym problemem przedsiębiorstw decydujących się na wdrożenie tej metodologii realizacji strategii nie jest to, jak zautomatyzować tworzenie drzewa celów i wskaźników czy budowę mapy strategicznej, ale to, jak automatycznie i stale dostarczać BSC świeże danych i utrzymywania ich w dobrym stanie. Oprogramowanie Business Studio zostało precyzyjnie zaprojektowane do rozwiązywania problemów związanych z automatyzacją wdrażania BSC.

Dopiero po zakończeniu fazy wdrażania zrównoważona karta wyników funkcjonuje jako koncepcja zarządzania, a nie tylko karta wyników.

3.2. Etapy opracowywania i wdrażania BSC

Specyfikacja celów strategicznych

Aby zbudować system zarządzania strategicznego, należy rozłożyć (rozbić, ustrukturyzować) strategię firmy na konkretne cele strategiczne, które szczegółowo omawiają różne aspekty strategiczne. Integrując poszczególne cele, można ustalić między nimi związki przyczynowo-skutkowe, tak aby pełny zestaw celów odzwierciedlał strategię firmy.

Cele strategiczne opisują planowane wyniki. Każdy cel strategiczny jest powiązany z jedną z perspektyw rozwoju organizacji (por. Ryc.1).

Nie należy definiować zbyt wielu celów strategicznych dla poziomu korporacyjnego organizacji. Wystarczy maksymalnie 25 celów. Należy wybrać najważniejsze cele w oparciu o następujące kryteria:

Cele powinny być mierzalne;

Można wpływać na osiągnięcie celów;

Cele są akceptowalne dla różnych grup ludzi w organizacji i są spójne z ogólnym celem organizacji.

Zbyt duża liczba celów na karcie wyników wskazuje na niezdolność organizacji do skupienia się na tym, co ważne, a także oznacza, że ​​sformułowane cele nie są strategiczne dla poziomu organizacyjnego, na którym tworzona jest karta wyników. W systemach wskaźników jednostek na niższych poziomach struktury organizacyjnej należy zwrócić uwagę na rozwój celów taktycznych i operacyjnych.

Powiązanie celów strategicznych z łańcuchami przyczynowo-skutkowymi

Ustalanie i dokumentowanie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi celami strategicznymi jest jednym z głównych elementów BSC. Ustalone związki przyczynowo-skutkowe odzwierciedlają istnienie zależności pomiędzy indywidualnymi celami.

Cele strategiczne nie są od siebie niezależne i odizolowane, wręcz przeciwnie, są ze sobą ściśle powiązane i na siebie wpływają. Osiągnięcie jednego celu służy osiągnięciu kolejnego i tak dalej, aż do głównego celu organizacji. Powiązania pomiędzy różnymi celami są wyraźnie widoczne poprzez łańcuch przyczynowo-skutkowy. Te, które nie przyczyniają się do realizacji celu głównego, są wyłączone z rozważań.

Łańcuch przyczynowo-skutkowy jest wygodnym narzędziem do przenoszenia BSC na niższe poziomy organizacyjne. Mapa strategiczna służy do graficznego przedstawienia relacji pomiędzy celami strategicznymi i perspektywami.

Dobór wskaźników i określenie ich wartości docelowych

Wskaźnik jest miarą stopnia osiągnięcia celu strategicznego. Zastosowanie wskaźników ma na celu konkretyzację systemu celów wypracowanych w trakcie planowania strategicznego i uczynienie wypracowanych celów mierzalnymi. Wskaźniki można zidentyfikować jedynie wtedy, gdy cele są jasne. Dobór odpowiednich mierników jest sprawą drugorzędną, gdyż nawet najlepsze mierniki nie pomogą firmie osiągnąć sukcesu, jeśli cele nie zostaną poprawnie sformułowane. Zaleca się stosowanie nie więcej niż dwóch lub trzech wskaźników dla każdego z celów strategicznych.

Bez wartości docelowych wskaźniki służące do pomiaru celów strategicznych nie mają żadnego znaczenia. Określenie docelowych wartości wskaźników powoduje trudności nie tylko przy opracowywaniu BSC. Podstawową trudnością w określeniu wartości docelowej danego wskaźnika jest znalezienie poziomu realnie osiągalnego.

Co do zasady BSC opracowywany jest na okres odpowiadający okresowi długoterminowego planowania strategicznego (3-5 lat). Jednocześnie wartości docelowe na okres długoterminowy wyznaczane są na podstawie wskaźników odroczonych (wskaźników wskazujących ostateczne cele strategii korporacyjnej). Ponieważ strategia jest realizowana w roku bieżącym, wartości docelowe wyznaczane są także na okres średniookresowy (1 rok) – dla wskaźników wyprzedzających (wskaźników, których zmiany w czasie zachodzą w krótkim okresie czasu). W ten sposób osiąga się zrównoważony system wskaźników dla celów długo- i krótkoterminowych.

Treść planów krótkoterminowych jest uszczegółowiona w podziale na okresy (kwartały, miesiące, tygodnie, dni) i wyrażona w formie planowanych wartości wskaźników. Wskaźniki i ich wartości docelowe dostarczają kierownictwu aktualnych sygnałów opartych na odchyleniach stanu faktycznego od planowanego, czyli porównywanie uzyskanych rzeczywistych wyników ilościowych z planowanymi.

Określanie związku pomiędzy wskaźnikami a procesami biznesowymi

Jak wspomniano powyżej, wskaźnik to miernik, który pokazuje stopień osiągnięcia celu. Jest to jednak także sposób na ocenę efektywności i efektywności procesu biznesowego. Wskaźniki w BSC służą zarówno ocenie efektywności procesów biznesowych, jak i jednocześnie ocenie stopnia osiągnięcia celu.

Definicja działań strategicznych

W przypadkach, gdy celów strategicznych nie da się osiągnąć w drodze zwykłych działań (w ramach procesów biznesowych przedsiębiorstwa), osiągnięcie celów strategicznych następuje poprzez realizację odpowiednich działań strategicznych. „Działania strategiczne” to ogólne określenie wszelkich działań, projektów, programów i inicjatyw, które są wdrażane w celu osiągnięcia celów strategicznych.

Podział projektów firmy zgodnie z celami zrównoważonego systemu zapewnia jasność w zrozumieniu, w jaki sposób dany projekt przyczynia się do osiągnięcia celów strategicznych. Jeżeli projekty nie przyczyniają się znacząco do osiągnięcia celów strategicznych, należy je poddać przeglądowi w celu sprawdzenia, w jaki sposób przyczyniają się do osiągnięcia celów podstawowych. Jeżeli dane działanie strategiczne nie przyczynia się znacząco do osiągnięcia podstawowych celów, wówczas potrzeba jego realizacji jest wysoce wątpliwa.

Gromadzenie, ocena i analiza informacji na temat realizacji strategii

Wdrożenie BSC to proces wymagający znacznej ilości czasu, którego część poświęcona jest na debugowanie systemu i jego obsługę. Aby ulepszyć BSC, najwyższe kierownictwo i osoby odpowiedzialne muszą stale analizować i oceniać działania organizacji.

Cele strategiczne charakteryzują się wysokim stopniem istotności dla przedsiębiorstwa i tę istotność należy oceniać przynajmniej raz w roku. W takim przypadku należy ocenić:

Czy wybrane wskaźniki są odpowiednie do oceny stopnia osiągnięcia założonych celów?

Jak łatwo jest obliczyć wartości wskaźników?

Czy jednostki strukturalne osiągnęły docelowe wartości opracowanych wskaźników?

Czy docelowe wartości celów korporacyjnych zostały osiągnięte?

Jaki wkład wnosi dana jednostka strukturalna w realizację celów wyższych szczebli?

Ocena wskaźników polega przede wszystkim na zrozumieniu możliwości obliczenia rzeczywistej wartości wskaźnika na podstawie danych okresu sprawozdawczego. Ponadto konieczne jest przeprowadzenie porównań planowo-rzeczywistych w oparciu o wartości opracowanych wskaźników z wyjaśnieniem przyczyn odchyleń. Analizie takiej towarzyszy albo dostosowanie wartości docelowej wskaźnika, albo opracowanie działań korygujących mających na celu osiągnięcie wcześniej ustalonej wartości docelowej.

Zawsze należy oceniać BSC niższego poziomu, aby pomóc w osiągnięciu celów wyższego poziomu.

Ponadto wskazane jest przewidywanie docelowych wartości wskaźników na długi okres czasu.

Należy również przeanalizować działania, a mianowicie ocenić:

Czy wszystkie działania zostały zrealizowane zgodnie z zatwierdzonym planem?

Czy zachowano budżet czasowy i zasoby finansowe?

Czy realizacja działań miała wpływ na osiągnięcie celów?

Jeżeli wcześniej opracowane działania nie zostały jeszcze zakończone, należy je dokończyć. W razie potrzeby należy opracować nowe środki.

4. Opracowanie BSC i kontrola realizacji strategii z wykorzystaniem Business Studio

4.1. Struktura danych BSC

W tej sekcji omówiono technologię wykorzystania Business Studio do opracowania zrównoważonej karty wyników. Więcej informacji na temat pracy z Business Studio znajdziesz w Podręczniku użytkownika.

Wszystkie podstawowe dane związane z BSC przechowywane są w hierarchicznych katalogach Nawigatora w podsekcji „Cele i wskaźniki” sekcji „Zarządzanie” ( Ryc.3).

Ryż.3 . Hierarchiczne katalogi BSC

Hierarchiczny katalog „Perspektywy mapy strategicznej” umożliwia wprowadzenie perspektyw, według których pogrupowane są cele strategiczne BSC. Najczęściej stosowane są cztery perspektywy ( Ryc.4), jednak zawsze możesz dodać nową perspektywę.

Ryż.4 . Katalog „Perspektywy mapy strategicznej”

Hierarchiczny katalog „Cele” umożliwia wprowadzenie celów strategicznych BSC. Cele można pogrupować w foldery, na przykład z nazwami perspektyw ( Ryc.5).

Ryż.5 . Katalog „Cele”

Wskaźniki stopnia realizacji celów strategicznych przechowywane są w hierarchicznym katalogu „Wskaźniki”. Wskaźniki można grupować według folderów lub wskaźników ( Ryc.6).

Podstawowe zasady BSC

Skuteczność zrównoważonej karty wyników zależy od jakości jej wdrożenia. Wdrożenie BSC odbywa się w czterech etapach:

przygotowanie do rozwoju BSC;

rozwój BSC;

Kaskadowanie BSC;

kontrola realizacji strategii.

Przygotowanie do rozwoju BSC

Na etapie przygotowania do budowy BSC należy opracować strategię, określić perspektywy i podjąć decyzję, dla których jednostek i poziomów organizacyjnych należy opracować BSC.

Należy zawsze pamiętać, że BSC to koncepcja wdrażania istniejących strategii, a nie opracowywania zasadniczo nowych strategii. Konieczne jest najpierw dokończenie opracowywania strategii, a następnie rozpoczęcie tworzenia zrównoważonej karty wyników.

Przy ustalaniu oddziałów, dla których będzie rozwijany BSC, należy wziąć pod uwagę, że im więcej dywizji przedsiębiorstwa będzie zarządzanych strategicznie za pomocą jednego BSC, tym lepiej możliwe będzie kaskadowanie (dekompozycja, przenoszenie) ważnych celów od najwyższego poziomu do niższych.

Jednym z ważnych działań w ramach przygotowań do rozwoju BSC jest selekcja potencjalnych klientów. Uwzględnianie różnych perspektyw przy tworzeniu i wdrażaniu strategii jest cechą charakterystyczną koncepcji zrównoważonej karty wyników i jej kluczowym elementem. Formułowanie celów strategicznych, dobór wskaźników i rozwój działań strategicznych z kilku perspektyw mają na celu zapewnienie kompleksowego przeglądu działalności firmy.

Firmy, które formułują swoją strategię zbyt jednostronnie, niekoniecznie odchodzą wyłącznie w stronę finansów. Są firmy, które są zbyt zorientowane na klienta i zapominają o swoich celach finansowych. Niektóre firmy mogą być nadmiernie skoncentrowane na swoich procesach biznesowych i nie zwracać uwagi na aspekty rynkowe. Równe uwzględnienie wielu perspektyw pozwala uniknąć takiej nierównowagi.

Zatem wstępnymi warunkami rozwoju BSC są:

perspektywy BSC;

świadomy i zmotywowany zespół kierowniczy wyższego szczebla;

strategia „dojrzała” do opracowania BSC.

Rozwój BSC

Na tym etapie BSC tworzony jest dla jednej jednostki organizacyjnej. Może to być cała firma, jej oddział lub dział.

W takim przypadku rozwój BSC odbywa się poprzez wykonanie następujących kroków:

specyfikacja celów strategicznych;

powiązanie celów strategicznych z łańcuchami przyczynowo-skutkowymi – budowanie mapy strategicznej;

dobór wskaźników i określenie ich wartości docelowych;

określenie związku wskaźników z procesami biznesowymi;

rozwój działań strategicznych.

Cele strategiczne mają status celów decydujących i kluczowych przedsiębiorstwa. Aby zaplanować i zapewnić proces osiągania celów, dla każdego z nich opracowywane są odpowiednie wskaźniki finansowe i pozafinansowe, według których ustalane są kolejno wartości docelowe, planowane i rzeczywiste. Realizacja działań strategicznych ma zapewnić osiągnięcie założonych celów. Dla każdego działania strategicznego ustalany jest harmonogram jego wdrożenia, budżet i jasna odpowiedzialność.

Wynik tego etapu zapewnia powszechne zrozumienie strategii i stanowi punkt wyjścia do ciągłego monitorowania realizacji strategii. Dopiero po poinformowaniu organizacji o BSC, przeniesieniu celów na niższe poziomy (kaskadowanie), stworzeniu odpowiedniego systemu planowania i raportowania oraz dostosowaniu systemów przywództwa i motywacji pracowników, BSC staje się koncepcją zarządzania.

Na etapie tworzenia BSC należy wziąć pod uwagę, że cele strategiczne, a nie ich wskaźniki, stanowią rdzeń zrównoważonej karty wyników. Najlepsze wskaźniki są bezużyteczne, jeśli leżące u ich podstaw cele nie opisują odpowiednio strategii prowadzącej do trwałej przewagi konkurencyjnej.

Kaskadowe BSC

Kaskadowanie prowadzi do podniesienia jakości zarządzania strategicznego we wszystkich zaangażowanych jednostkach organizacyjnych, gdyż cele i działania strategiczne z jednostek wyższego szczebla mogą być w sposób spójny przenoszone do BSC jednostek organizacyjnych niższego szczebla – jest to pionowa integracja celów (patrz . 3). Zwiększa to prawdopodobieństwo osiągnięcia celów strategicznych całego przedsiębiorstwa lub dużych jego oddziałów.

W przypadku kaskadowania strategia określona w korporacyjnym BSC (ryc. 1) ma zastosowanie na wszystkich poziomach zarządzania.

Rysunek 1. Przykład mapy strategii na poziomie korporacji

Następnie określa się i dostosowuje strategiczne cele, wskaźniki, cele i działania doskonalące we wszystkich jednostkach biznesowych i działach. Te. Korporacyjny BSC musi być powiązany z BSC oddziałów, działów i indywidualnych planów pracy pracowników. W oparciu o BSC swojego działu każdy dział opracowuje własny BSC (ryc. 2), który musi być spójny z korporacyjnym BSC.

Rysunek 2. Mapa strategiczna Działu Zakupów

Następnie przy udziale kierownika działu każdy pracownik opracowuje swój indywidualny plan pracy. Plan ten bardziej koncentruje się na osiąganiu wymiernych rezultatów w miejscu pracy, a nie na zadaniach lub działaniach doskonalących.

Rysunek 3 przedstawia kaskadowanie BSC, którego wdrożenie ustanawia pomost pomiędzy kolejnymi poziomami hierarchii organizacyjnej. Jednocześnie strategia firmy konsekwentnie zmierza w dół.

Rysunek 3. Proces kaskadowy BSC

Poziom szczegółowości rozkładu odgórnego zrównoważonych kart wyników zależy od struktury organizacyjnej i wielkości firmy. Każdy oddział uwzględnia w swoim systemie wskaźników tylko te zadania i wskaźniki wydajności ogólnego (korporacyjnego) BSC, na które ma wpływ.

Kontrola realizacji strategii

Nie należy definiować zbyt wielu celów strategicznych dla poziomu korporacyjnego organizacji. Wystarczy maksymalnie 25 celów. Na tej samej liczbie celów należy się skupić przy projektowaniu map strategicznych dla działów.

Należy wybrać najważniejsze cele w oparciu o następujące kryteria:

Cele muszą być mierzalne.

Możesz mieć wpływ na realizację celów.

Cele są akceptowalne dla różnych grup ludzi w organizacji i są spójne z ogólnym celem organizacji.

Zbyt duża liczba celów na karcie wyników wskazuje na niezdolność organizacji do skupienia się na tym, co ważne, a także oznacza, że ​​sformułowane cele nie są strategiczne dla poziomu organizacyjnego, na którym tworzona jest karta wyników. W systemach wskaźników jednostek na niższych poziomach struktury organizacyjnej należy zwrócić uwagę na rozwój celów taktycznych i operacyjnych.

Powiązanie celów strategicznych z łańcuchami przyczynowo-skutkowymi

Ustalanie i dokumentowanie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi celami strategicznymi jest jednym z głównych elementów BSC. Ustalone związki przyczynowo-skutkowe odzwierciedlają istnienie zależności pomiędzy indywidualnymi celami.

Cele strategiczne nie są od siebie niezależne i odizolowane, wręcz przeciwnie, są ze sobą ściśle powiązane i na siebie wpływają. Osiągnięcie jednego celu służy osiągnięciu kolejnego i tak dalej, aż do głównego celu organizacji. Powiązania pomiędzy różnymi celami są wyraźnie widoczne poprzez łańcuch przyczynowo-skutkowy. Te, które nie przyczyniają się do realizacji celu głównego, są wyłączone z rozważań.

Łańcuch przyczynowo-skutkowy jest wygodnym narzędziem do przenoszenia BSC na niższe poziomy organizacyjne. Mapa strategiczna służy do graficznego przedstawienia relacji pomiędzy celami strategicznymi i perspektywami.

Dobór wskaźników i określenie ich wartości docelowych

Wskaźnik jest miarą stopnia osiągnięcia celu strategicznego. Zastosowanie wskaźników ma na celu konkretyzację systemu celów wypracowanych w trakcie planowania strategicznego i uczynienie wypracowanych celów mierzalnymi. Wskaźniki można zidentyfikować jedynie wtedy, gdy cele są jasne. Dobór odpowiednich mierników jest sprawą drugorzędną, gdyż nawet najlepsze mierniki nie pomogą firmie osiągnąć sukcesu, jeśli cele nie zostaną poprawnie sformułowane. Zaleca się stosowanie nie więcej niż dwóch lub trzech wskaźników dla każdego z celów strategicznych. Co więcej, całkowita liczba wskaźników w BSC powinna wynosić 100-200, nie więcej. Około 80% wszystkich wskaźników powinno mieć charakter niefinansowy.

Optymalny stosunek liczby wskaźników dla potrzeb każdej z perspektyw na mapie strategicznej to następujący stosunek:

Finanse- 4-5 wskaźników (22%);

Klienci- 4-5 wskaźników (22%);

Wewnętrzne procesy biznesowe- 8-10 wskaźników (34%);

Edukacja i rozwój- 4-5 wskaźników (22%).

Bez wartości docelowych wskaźniki służące do pomiaru celów strategicznych nie mają żadnego znaczenia. Określenie docelowych wartości wskaźników powoduje trudności nie tylko przy opracowywaniu BSC. Podstawową trudnością w określeniu wartości docelowej danego wskaźnika jest znalezienie poziomu realnie osiągalnego.

Co do zasady BSC opracowywany jest na okres odpowiadający okresowi długoterminowego planowania strategicznego (3-5 lat). W tym przypadku wartości docelowe na okres długoterminowy ustalane są na podstawie odroczonych wskaźników. Jednakże realizacja strategii odbywa się w sposób ciągły, dlatego niezbędne jest posiadanie wskaźników, które diagnozowałyby tendencję ruchu do zamierzonego celu w danym konkretnym momencie – wskaźników wyprzedzających. Wprowadzenie wskaźników pośrednich pozwala ocenić szybkość zbliżania się do zamierzonego celu.

Treść planów krótkoterminowych jest uszczegółowiona w podziale na okresy (kwartały, miesiące, tygodnie, dni) i wyrażona w formie planowanych wartości wskaźników. Wskaźniki i ich wartości docelowe dostarczają kierownictwu we właściwym czasie sygnałów opartych na odchyleniach stanu rzeczywistego od planowanego, tj. Uzyskane rzeczywiste wyniki ilościowe porównuje się z planowanymi.

Określanie związku pomiędzy wskaźnikami a procesami biznesowymi

Jak wspomniano powyżej, wskaźnik to miernik, który pokazuje stopień osiągnięcia celu. Jest to jednak także sposób na ocenę efektywności i efektywności procesu biznesowego. Wskaźniki w BSC służą zarówno ocenie efektywności procesów biznesowych, jak i jednocześnie ocenie stopnia osiągnięcia celu.

Definicja działań strategicznych

W przypadkach, gdy celów strategicznych nie da się osiągnąć w drodze zwykłych działań (w ramach procesów biznesowych przedsiębiorstwa), osiągnięcie celów strategicznych następuje poprzez realizację odpowiednich działań strategicznych. „Działania strategiczne” to ogólne określenie wszelkich działań, projektów, programów i inicjatyw, które są realizowane w celu osiągnięcia celów strategicznych.

Podział projektów firmy zgodnie z celami zrównoważonego systemu zapewnia jasność w zrozumieniu, w jaki sposób dany projekt przyczynia się do osiągnięcia celów strategicznych. Jeżeli projekty nie przyczyniają się znacząco do osiągnięcia celów strategicznych, należy je poddać przeglądowi w celu sprawdzenia, w jaki sposób przyczyniają się do osiągnięcia celów podstawowych. Jeżeli dane działanie strategiczne nie przyczynia się znacząco do osiągnięcia podstawowych celów, wówczas potrzeba jego realizacji jest wysoce wątpliwa.

Gromadzenie, ocena i analiza informacji na temat realizacji strategii

Wdrożenie BSC to proces wymagający znacznej ilości czasu, którego część poświęcona jest na debugowanie systemu i jego obsługę. Aby ulepszyć BSC, najwyższe kierownictwo i osoby odpowiedzialne muszą stale analizować i oceniać działania organizacji.

Cele strategiczne charakteryzują się wysokim stopniem istotności dla przedsiębiorstwa i tę istotność należy oceniać przynajmniej raz w roku. W takim przypadku należy ocenić:

Czy wybrane wskaźniki są odpowiednie do oceny stopnia osiągnięcia założonych celów?

Jak łatwo jest obliczyć wartości wskaźników?

Czy jednostki strukturalne osiągnęły docelowe wartości opracowanych wskaźników?

Czy docelowe wartości celów korporacyjnych zostały osiągnięte?

Jaki wkład wnosi dana jednostka strukturalna w realizację celów wyższych szczebli?

Ocena wskaźników polega przede wszystkim na zrozumieniu możliwości obliczenia rzeczywistej wartości wskaźnika na podstawie danych okresu sprawozdawczego. Ponadto konieczne jest przeprowadzenie porównań planowo-rzeczywistych w oparciu o wartości opracowanych wskaźników z wyjaśnieniem przyczyn odchyleń. Analizie takiej towarzyszy albo dostosowanie wartości docelowej wskaźnika, albo opracowanie działań korygujących mających na celu osiągnięcie wcześniej ustalonej wartości docelowej.

Zawsze należy oceniać BSC niższego poziomu, aby pomóc w osiągnięciu celów wyższego poziomu.

Ponadto wskazane jest przewidywanie docelowych wartości wskaźników na długi okres czasu.

Należy również przeanalizować działania, a mianowicie ocenić:

Czy wszystkie działania zostały zrealizowane zgodnie z zatwierdzonym planem?

Czy zachowano budżet czasowy i zasoby finansowe?

Czy realizacja działań miała wpływ na osiągnięcie celów?

Jeżeli wcześniej opracowane działania nie zostały jeszcze zakończone, należy je dokończyć. W razie potrzeby należy opracować nowe środki.