Razvoj izbalansirane kartice

Metodologija

Verzija dokumenta: 3.6

Revizija dokumenta: 1

Uvod 3

1. Termini, definicije i skraćenice 4

1.1. Termini i definicije 4

1.2. Skraćenice 5

2. Koje su prednosti korištenja BSC-a? 6

2.1. Karakteristike korištenja SSP 6

2.2. Prednosti korištenja BSC 7

2.3. Poteškoće u korištenju SSP 8

3. Tehnologija za razvoj i implementaciju BSC 10

3.1. Osnovni principi BSC 10

3.2. Faze razvoja i implementacije BSC 13

4. Izrada BSC-a i praćenje implementacije strategije koristeći Business Studio 16

4.1. Struktura podataka SSP 16

4.2. Definisanje strateških ciljeva 18

4.3. Izgradnja uzročno-posledičnih veza 19

4.4. Definisanje indikatora i ciljnih vrijednosti 20

4.5. Utvrđivanje povezanosti sa poslovnim procesima 29

4.6. Definisanje strateških aktivnosti 29

4.7. Korišćenje kokpita pri radu sa indikatorima 31

4.8. Prikupljanje, procjena i analiza informacija 33

Bibliografija 42

Dodatak A. Primjer izvještaja o „strateškoj karti“ 43

Dodatak B. Primjer izvještaja o cilju 46

Dodatak B. Primjer izvještaja „Trenutne vrijednosti indikatora ciljeva“ 47

Dodatak D. Primjer izvještaja “Vrijednosti indikatora za period” 48

Dodatak E. Primjer izvještaja “Vrijednosti indikatora koje kontroliše službenik za period” 49

Dodatak E. Primjer izvještaja “Trenutne vrijednosti indikatora koje kontroliše službeno lice” 50

Dodatak G. Uzorak izvještaja “Izvještaj o projektu” 51

Uvod

Ovaj dokument sadrži opis metodoloških principa i rješenja korištenih u izgradnji uravnotežene kartice rezultata korištenjem softverskog proizvoda Business Studio.

Ideju o korištenju uravnotežene kartice kao alata za upravljanje učinkom kompanije predložili su Robert Kaplan i David Norton. Oni su svoj razvoj nazvali “Balanced Scorecard” (BSC) kako bi naglasili ravnotežu (“Balanced”) sistema, koji bi trebao biti mjerljiv korištenjem sistema indikatora (“Scorecard”). Osnovna svrha BSC koncepta je da prevede viziju menadžmenta kompanije u stvarnost, kao i da poveže strategiju sa operativnim aktivnostima i faktorima troškova.

Osnovna karakteristika balansirane kartice (u daljem tekstu BSC) je da je usko povezana sa poslovnim procesima koji su usmereni na zadovoljavanje potreba kupaca i u koje su uključeni svi zaposleni u kompaniji. BSC vodi menadžment kompanije ka adekvatnom strateškom razvoju, za razliku od tradicionalnog menadžmenta, koji je, po pravilu, previše fokusiran na finansijske pokazatelje.

Ova tehnika je namenjena korisnicima sistema Business Studio.

Metodologiju je razvila Grupa kompanija "Moderne Management Technologies" www.businessstudio.ru.

1. Termini, definicije i skraćenice

   1. Termini i definicije

Vision je pogled na željenu, praktično ostvarivu budućnost organizacije, kao i na to kako tu budućnost ostvariti.

Vremenski horizont određuje tip indikatora (odloženi ili vodeći) i pokazuje za koji period je aktivnost planirana.

Kaskadno– ovo je izgradnja BSC-a za strukturne divizije kompanije (u horizontalnom i vertikalnom aspektu). Rezultat ovog rada je kreiranje uravnoteženih tablica rezultata za različite organizacione jedinice i različite nivoe organizacijske hijerarhije. Vertikalna kaskada se također naziva dekompozicijom.

Izgledi(komponente) su najznačajnije oblasti u kojima kompanija nastoji da postigne rezultate. Obično postoje četiri perspektive: finansije, kupci (marketing), interni procesi (proizvodnja), obuka i razvoj (osoblje). Druge perspektive mogu postojati ili biti zamijenjene u zavisnosti od specifičnih potreba kreatora strategije. Perspektiva je kritični element strategije, često predstavljajući kategoriju ili tačku gledišta vlasnika.

Indeks– ovo je ciljni mjerač. Indikatori su sredstvo za procjenu napretka ka implementaciji strateškog cilja. Međutim, to je i sredstvo za procjenu efektivnosti i efikasnosti poslovnog procesa. Indikatori služe kako za procjenu djelotvornosti procesa, tako i za procjenu stepena postizanja cilja u isto vrijeme.

Vodeći indikator– indikator koji se mijenja tokom vremena u kratkom vremenskom periodu.

Indikator kašnjenja– indikator koji govori o krajnjim ciljevima korporativne strategije.

Uzročno-posledične veze. Strateški ciljevi su međusobno povezani uzročno-posledičnim vezama, koji su slični odnosima „ako-onda”. Na primjer, ako banka skrati vrijeme pružanja usluga klijentima (Cilj 1), tada će joj trebati manje osoblja (Cilj 2), klijenti će biti zadovoljniji smanjenjem vremena (Cilj 3) i prestiž, stoga će se povećati profitabilnost banke. (Cilj 4). Ovo je očigledan uzročno-posledični odnos. Takve veze su prikazane na strateškoj mapi preduzeća.

Proces (poslovni proces)– niz radnji (podprocesa) koji imaju za cilj postizanje datog rezultata koji je vrijedan za organizaciju. Ne samo uspjeh organizacije u sadašnjosti, već i njen opstanak u budućnosti ovisi o tome kako se organizacija razvija i poboljšava svoje poslovne procese. BSC identifikuje one poslovne procese koji su odlučujući za uspješnu implementaciju strategije.

Balanced Scorecard (BSS) je sistem strateškog upravljanja kompanijom zasnovan na mjerenju i procjeni njene efektivnosti koristeći skup optimalno odabranih indikatora koji odražavaju sve aspekte aktivnosti organizacije, kako finansijske tako i nefinansijske. Naziv sistema odražava ravnotežu koja se održava između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, glavnih i pomoćnih parametara, kao i eksternih i unutrašnjih faktora aktivnosti.

Strateška karta je dijagram ili crtež koji opisuje strategiju u obliku skupa strateških ciljeva i uzročno-posljedičnih veza između njih.

Strateški cilj- to je glavni cilj čije je postizanje najvažnije za opstanak organizacije, za njen uspjeh. Strateški ciljevi se razlikuju od operativnih po tome što imaju značajan uticaj na konkurentnost kompanije i veoma su teški za implementaciju.

Strateške aktivnosti (projekti) osigurati implementaciju strategije. Svi projekti koji se provode u organizaciji moraju biti povezani sa strategijom u BSC-u. Projekti imaju za cilj postizanje postavljenih ciljeva u datom vremenskom periodu iu okviru određenog budžeta.

Strategija je plan ili model za dugoročni razvoj organizacije. Strategija je put koji se sastoji od nekoliko faza kroz koje organizacija mora proći od svog trenutnog stanja do ciljanog stanja koje je planirano i predviđeno.

Ciljna vrijednost indikatora– ovo je brojčana vrijednost indikatora kojoj treba težiti da postignete cilj.

Target je mjerljiv rezultat koji se planira postići. Sistem ciljeva kompanije pokazuje šta kompanija u cjelini mora postići (strateški ciljevi) i kako će se strategija implementirati na operativnom nivou (operativni ciljevi ili ciljevi učinka). Sistem golova u balansiranoj kartici je vizualizovan pomoću strateške mape i služi za vizuelno predstavljanje odabrane strategije i njeno dovođenje na nivo realizatora.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Državni institut za ekonomiju, finansije, pravo i tehnologiju

Odjel za marketing

Rad na kursu

na temu: „Upotreba balansiranih rezultata u preduzeću“

Disciplina: “Osnove menadžmenta”

Završio student treće godine grupe 201

Fakultet MSRiT

Skorokhodova G.O.

Provjereno od strane doktora ekonomskih nauka, vanrednog profesora

Levizov V.A.

Uvod

Poglavlje 1. Balanced Scorecard (BSS): suština, sadržaj i struktura

1.1 Istorija stvaranja BSC-a

1.2 Suština i struktura BSC-a

1.3 Strateška mapa preduzeća kao komponenta BSC-a

Poglavlje 2. Implementacija uravnotežene kartice rezultata u preduzeću

2.1 Izgradnja i implementacija BSC-a u preduzeću

2.2 Prednosti i nedostaci uravnotežene kartice

Uvod

Trenutno, za postizanje uspjeha u dinamičnom okruženju, kompanije moraju biti sposobne brzo se prilagoditi promjenjivim tržišnim uvjetima i nadmašiti svoje konkurente u kvaliteti, brzini pružanja usluga, širini asortimana i cijeni proizvoda.

Sistemi strateškog upravljačkog računovodstva postaju sve rasprostranjeniji i korišćeni, a jedan od njih je i uravnotežena kartica. Osnovna svrha sistema je da obezbedi funkcije za prikupljanje, sistematizaciju i analizu informacija neophodnih za donošenje strateških upravljačkih odluka za naknadnu implementaciju rezultata u delatnosti kompanije.

Balanced Scorecard je sistem za merenje performansi celog preduzeća (sistem strateškog planiranja), zasnovan na viziji i strategiji, koji odražava najvažnije aspekte poslovanja. BSC koncept podržava strateško planiranje, implementaciju i dalje prilagođavanje strategije kombinovanjem napora svih odeljenja preduzeća.

Ova tehnologija je razvijena relativno nedavno, 1991. godine, ali od tada se postotak kompanija koje koriste BSC višestruko povećao. BSC vam omogućava da pokrijete sve finansijske i nefinansijske pokazatelje u preduzeću, izvučete opšti zaključak o njima i jasno pokažete rezultat.

Relevantnost implementacije sistema balansiranih rezultata je mogućnost povećanja akcionarske vrijednosti kompanije kroz povećanje efikasnosti svih poslovnih faktora: finansija, usluga za korisnike, poslovnih procesa, osoblja. Takođe, pojedini elementi ovog sistema mogu se koristiti za rešavanje problema upravljanja kvalitetom i za podršku lokalnim poboljšanjima u odeljenjima kompanije, što čini delokrug njegove primene još širim.

Svrha rada je proučavanje suštine i strukture BSC-a, razmatranje mogućnosti uvođenja BSC-a u preduzeću, kao i identifikovanje snaga i slabosti BSC-a.

Struktura rada sastoji se od uvoda, dva poglavlja, zaključka i liste literature.

U uvodu se ističe relevantnost teme, ciljevi i struktura rada.

Prvo poglavlje ispituje teorijske aspekte sistema balansiranih rezultata, odnosno istoriju nastanka BSC-a, njegovu suštinu i strukturu.

U drugom poglavlju istražuju se izgledi za uvođenje BSC u preduzeću i identifikuju se njegove prednosti i nedostaci.

Završni dio rada predstavlja relevantnost problema, zaključke i preporuke na osnovu sprovedenog istraživanja.

Poglavlje1. Sistemuravnoteženindikatori(SSP): suština,sadržajIstruktura

1.1 PričakreacijaSSP

uravnotežena strateška uravnotežena kartica

Istorija povezana sa stvaranjem i kasnijim razvojem koncepta Balanced Scorecard datira još od 1990. godine, kada je Institut Norlan Norton počeo proučavati pitanje efikasnosti upravljanja, kao i potragu za mogućnostima i alatima za njegovo poboljšanje. Ova studija „Mjerenje efektivnosti organizacije budućnosti“ odvijala se u toku jedne godine i imala je za cilj potragu za alternativnim metodama mjerenja efikasnosti na osnovu nefinansijskih pokazatelja.

Studiju su vodili David Norton, direktor Instituta Norlan Norton, koji je trenutno šef kolaborativnog odjela Balanced Scorecard Collaborative, i Robert Kaplan, profesor s Harvardske poslovne škole angažovan kao naučni konsultant za projekat.

Kao glavnu hipotezu projekta, učesnici istraživanja odabrali su sledeće: „Baziranje metodologije za procenu efikasnosti preduzeća isključivo na finansijskim pokazateljima ne obezbeđuje rast buduće ekonomske vrednosti organizacije“. Krajem 80-ih. Profesori Robert Kaplan i David Norton sproveli su istraživanje na 12 kompanija. Studija je pokazala da se kompanije previše fokusiraju na finansijske performanse, a da bi ih postigle u kratkom roku, smanjuju izdatke na obuku, marketing i usluge korisnicima, što dugoročno negativno utječe na njihovo cjelokupno finansijsko zdravlje.

Autori su predložili novi pristup implementaciji strategija. Pristup se zasnivao na izjavi čije se značenje može sažeti na sljedeći način: „ono što se ne može izmjeriti ne može se kontrolisati“. Drugim riječima, efektivno upravljanje učinkom uključuje precizno mjerenje učinka.

Radeći na projektu, istraživači su proučavali, dopunjavali i poboljšavali različite obećavajući sistemi za procenu aktivnosti preduzeća. Uz poboljšanje tradicionalnog indikatori, na primjer, indikatori poslovne aktivnosti, kreirani su potpuno novi - indikatori blagovremene isporuke robe ili usluge klijentu, kvaliteta proizvoda i vremenskih ciklusa proizvodni procesi, indikatori performansi za razvoj novih proizvoda, indikatori poboljšanje, timski rad, efikasnost liderstva, itd.

Tokom istraživačkog procesa, izneli smo razne ideje i prijedlozi u vezi sa sadržajem sistemskih indikatora. Na primjer, razmatrano je mogućnost uključivanja indikatora stvaranja vrijednosti za dioničare, produktivnosti i kvaliteta, međutim, tokom procesa testiranja, istraživači su došli do zaključka da je najoptimalniji multifunkcionalni sistem za procjenu učinka organizacije, koji je na kraju nazvan "Balanced Scorecard" i uključuje četiri glavne komponente: finansijsku, klijenta, interne i komponente obuke i razvoja (Slika 1).

Slika 1. Balanced Scorecard

Nazvali su svoj razvoj "Balanced Scorecard" (balansirana kartica) kako bi se naglasila ravnoteža ("Balanced") sistema, koji bi trebao biti mjerljivi korištenjem sistema indikatora (“Scorecard”).

Autori sistema napominju: „BSC zadržava tradicionalne finansijske parametre koji odražavaju istorijski aspekt događaja koji su se već desili. Ovo je svakako važno za kompanije iz industrijskog doba za koje ulaganje u dugoročne sposobnosti i odnose s kupcima nije bilo ključno za uspjeh. Međutim, ovakvi finansijski kriterijumi nisu prikladni za upravljanje i vrednovanje aktivnosti kompanija u informacionom dobu, koje imaju za cilj stvaranje vrednosti kroz ulaganje u kupce, dobavljače, zaposlene, proizvodne, tehnološke i inovacione projekte. BSC sistem finansijskih parametara već ostvarene prošlosti dopunjuje sistemom procjena perspektiva.”

Kako se širila popularnost predložene metodologije, njen dinamičan razvoj i prepoznatljivost od strane kompanija u kojima je korištena, povećavao se i broj alata i tehnologija koje razvijaju originalni koncept.

Dakle, u proteklih petnaest godina, izbalansirani rezultat je evoluirao u moćan alat za implementaciju strategija i kontinuiranu procjenu njihove učinkovitosti.

1.2 EssenceIstrukturaSSP

Balanced sistem indikatori (BSC, Balanced Scorecard) je sistem strateškog upravljanja kompanijom zasnovan na mjerenju i procjeni njene efektivnosti pomoću skupa optimalno odabranih indikatora koji odražavaju sve aspekte aktivnosti organizacije: finansijske, proizvodne, marketinške, inovacijske, investicione, upravljačke itd.

SSP je alat za strateško upravljanje koji vam omogućava da povežete operativne aktivnosti kompanije sa njenom strategijom. BSC odražava ravnotežu koja se održava između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, glavnih i pomoćnih parametara, kao i eksternih i internih faktora aktivnosti.

Dom zadatak SSP- povećanje akcionarske vrijednosti kompanije, što uključuje sljedeće podciljeve:

Kreiranje sistema upravljanja za kompaniju ili organizaciju koji omogućava sistematsku implementaciju strateških planova, njihovo prevođenje na jezik operativnog upravljanja i praćenje implementacije strategije kroz ključne indikatore učinka;

Kreiranje indikatora učinka za menadžere na višem nivou, uključujući u integrisanom obliku zadatke i indikatore menadžera na nižem nivou organizacione i funkcionalne strukture;

Osiguravanje implementacije strategije redovnim aktivnostima svih odjela, vođenih planiranjem, računovodstvom, kontrolom i analizom uravnoteženih pokazatelja, kao i motivisanje osoblja za njihovo postizanje;

Otklanjanje jaza između ciljeva kompanije i njihove operativne implementacije, kao i pravovremeno reagovanje na promene;

Procjena uspjeha bilo kojeg skupog projekta;

Povezivanje ciljeva kompanije sa aktivnostima njenog osoblja.

Basic ideje SSP:

Preduzeće je uspješno samo ako se razvoj odvija sistematski, tj. kompanija ostvaruje svoje ciljeve kreiranjem i implementacijom strateških planova;

Djelovanje cjelokupne kompanije mora biti koordinisano na način da se postižu ciljevi uz najmanju cijenu i u najkraćem mogućem roku;

Možete upravljati onim što možete izmjeriti. Menadžer na svakom nivou mora imati skup ključnih indikatora učinka koje koristi u svojim aktivnostima.

Suština SSP je formulisana dva main odredbe:

1) finansijski pokazatelji sami po sebi nisu dovoljni da u potpunosti i sveobuhvatno opišu stanje preduzeća, potrebno ih je dopuniti drugim pokazateljima;

2) ovaj sistem indikatora se može koristiti ne samo kao sveobuhvatan indikator stanja preduzeća, već i kao sistem upravljanja koji obezbeđuje vezu između strateških inicijativa vlasnika ili najvišeg menadžmenta i operativnih aktivnosti menadžmenta preduzeća.

Struktura SSP.

Glavna strukturalna ideja BSC-a je balansirati bodovni karton u obliku četiri perspektive.

1. Finansijski perspektiva

Sadrži finansijske i ekonomske pokazatelje na nivou kompanije ili poslovne linije, koji odražavaju strateške ciljeve akcionara.

Finansijski rezultati su ključni kriterijumi za procenu trenutnih aktivnosti preduzeća i merilo za merenje uspeha ili neuspeha izabrane strategije. Po pravilu, tipični ciljevi u okviru finansijske projekcije uključuju povećanje profitabilnosti proizvoda, povrata na kapital, neto novčanog toka, neto dobiti itd.

Finansijska perspektiva ukazuje na to da li se cilj privrede za postizanje dugoročnog ekonomskog uspjeha u konačnici može ostvariti. Primjeri indikatora: promet, zarada, struktura cijena, struktura kapitala, omjer duga itd.

2. Klijent perspektiva

Sadrži indikatore koji karakterišu reakciju okruženja na sposobnost kompanije da zadovolji potrebe kupaca za postizanje finansijskih ciljeva.

Ova perspektiva obuhvata identifikaciju ključnih tržišnih segmenata, kriterijume i pokazatelje zadovoljstva kupaca, zadržavanje i sticanje novih kupaca, profitabilnost kupaca, tržišni udeo u ciljnim segmentima, indikatore koji određuju ponudu vrednosti od strane kompanije, što opet u velikoj meri određuje lojalnost kupaca prema proizvodima ili uslugama dobavljača.

3. Perspektiva interni poslovni procesi

Sadrži indikatore koji karakterišu efikasnost poslovnih procesa za postizanje ciljeva u dva navedena područja.

Ova perspektiva karakteriše interne procese preduzeća, kao što su proces inovacije, razvoj proizvoda, priprema proizvodnje, snabdevanje osnovnim resursima, proizvodnja, prodaja i postprodajna usluga.

Perspektiva procesa pokazuje koji procesi postižu ciljeve zainteresovanih strana i finansijske ciljeve. Pritom se pažnja ne usmjerava na navođenje svih procesa u preduzeću, već se fokusira na one procese koji su ključni u transformaciji strategije i jačanju konkurentskih prednosti. Efikasnost poslovnih procesa određuje vrijednost ponude kompanije, koja određuje broj privučenih kupaca i konačni finansijski rezultat. Indikatori ove projekcije fokusirani su na procese koji daju glavni doprinos postizanju planiranih finansijskih rezultata i zadovoljstvu kupaca. Nakon što se identifikuju ključni poslovni procesi, određuju se indikatori i kriterijumi koji karakterišu ove procese i razvijaju indikatori učinka.

4. Perspektiva obuku I razvoj

Sadrži pokazatelje sposobnosti osiguranja efikasnosti ključnih poslovnih procesa korištenjem ključnih nematerijalnih dobara: kompetencije i kulture kadrova, menadžmenta i tehnološke infrastrukture.

Ova perspektiva opisuje sposobnost preduzeća da uči i raste, što ljude razlikuje po svojim sposobnostima, veštinama i motivacijom, informacioni sistem koji omogućava isporuku kritičnih informacija u realnom vremenu, organizacione procedure koje obezbeđuju interakciju između učesnika u procesu i definišu donošenje odluka. sistem izrade.

Slika 2. Odnos između glavnih pravaca BSC-a

Gore navedene perspektive su klasične, najčešće, njihov odnos je prikazan na slici 2. Međutim, ne može se tvrditi da su one jedine, jer Suština metodologije je formiranje i mjerenje strategije, a dešava se da se to mora raditi iz perspektive finansija, klijenta, procesa i osoblja. Kompanija može izabrati druge naslove (Osoblje nasuprot Obuka i rast) i druge perspektive, kao što je Dobavljač. To će značiti da Dobavljač u ovom slučaju postaje najvažnija figura za ovu kompaniju.

1.3 StrateškimapapreduzećaKakokomponentaSSP

Strategijska mapa je vizuelni model za integraciju ciljeva organizacije u četiri dimenzije uravnotežene kartice rezultata. Ilustruje uzročno-posledičnu vezu između željenih rezultata korisnika i finansijskih komponenti, s jedne strane, i izvanrednih rezultata dobijenih u glavnim internim procesima – menadžmentu proizvodnje, menadžmentu kupaca, inovacijama i zakonodavnim i društvenim procesima. Ovi kritični procesi kreiraju ponudu kupaca i isporučuju je ciljnim kupcima, što takođe doprinosi cilju finansijskog učinka. Pored toga, strateška mapa identifikuje specifične sposobnosti nematerijalne imovine organizacije.

Mapa detaljno opisuje sistem indikatora, ilustrujući dinamiku strateškog razvoja i čini fokus na glavnim pravcima jasnijim. Mapa strategije pruža univerzalan i dosljedan način opisivanja strategije tako da ne samo da možete postaviti ciljeve i metriku, već i upravljati njima. Strategijska mapa je do sada nedostajala karika između formulisanja strategije i njene implementacije.

Strateške mape su korisne jer otklanjaju glavne kontradikcije u aktivnostima modernih organizacija, odnosno nedosljednosti između njihovih kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Kratkoročni ciljevi se uglavnom odnose na poslovne procese, proizvodne i finansijske aktivnosti kompanije, odnose sa dobavljačima, potrošačima i konkurencijom. Dugoročni ciljevi obično nisu toliko specifični i definisani, ali su u svakom slučaju osmišljeni da generišu prihod u budućnosti.

Uz pomoć strateških mapa možete pokazati za šta su odgovorni menadžeri organizacija, kao i ponuditi konkretne mjere učinka organizacije.

Kao rezultat upotrebe strateških mapa, širi se vidno polje menadžmenta kompanije, što omogućava povećanje broja kontrolisanih indikatora.

Metoda izrada strateški kartice By MSP:

Korak 1 – postavljanje strateških namjera i mobilizacija top menadžment tima i organizacije za promjene.

Korak 2 - prevođenje strategije na operativni jezik, odnosno u format strateške mape, BSC, sistem ciljnih indikatora, portfolio strateških inicijativa, dodjela odgovornosti.

Korak 3 - implementacija strategije na nivo SBU (strateške poslovne jedinice) i funkcionalnih jedinica.

Korak 4 - emitovanje i objašnjenje strategije u organizaciji, povezivanje ličnih ciljeva i indikatora zaposlenih sa strategijom organizacije, formiranje sistema motivacije.

Korak 5 – dovođenje svih resursa i procesa u strateško usklađivanje, stvaranje uslova pod kojima je rad na strategiji i njenoj implementaciji bio kontinuiran proces.

Primjer strateške mape poduzeća prikazan je na slici 3.

Slika 3. Primjer strateške mape poduzeća

Koristeći stratešku mapu, menadžeri dobijaju odgovore na osnovna pitanja: šta je potrebno učiniti da bi se rešili strateški problemi, kako kompanija stvara svoju vrednost, koji procesi su ključni u stvaranju dodatne vrednosti itd. Kao rezultat korišćenja mape prilikom kreiranja BSC, aktivnosti kompanije postaju razumljivije i strukturirane.

Ovo strukturiranje, zauzvrat, dovodi do integriranog pristupa upravljanju organizacijom:

Upravljanje kvalitetom: fokus na kupca, liderstvo, uključenost ljudi, strateško upravljanje kvalitetom kroz standarde, kontinuirano poboljšanje, pristup donošenju odluka zasnovan na dokazima, obostrano korisni odnosi sa dobavljačima;

Marketinški koncept poslovanja: fokus na kupca, uključenost svih zaposlenih i odnosi sa dobavljačima;

Procesni pristup, koji je sastavni dio procesne perspektive;

Redizajn sistema upravljanja: sistemski pristup menadžmentu i pristup donošenju odluka zasnovan na dokazima.

Zanimljivo je da se ovakvim integrisanim pristupom osnovni principi upravljanja, u skladu sa glavnim ciljem preduzeća, prevode u BSC. Odnosno, ako preduzeće uvede sistem upravljanja kvalitetom koji se kreira kroz jednostavne, ponovljive procese, tada će glavni zadatak upravljanja ležati u perspektivi procesa. Ako je ovo kompanija koja svoje aktivnosti povezuje sa razvojem novih kreativnih tehnologija, onda će sistem menadžmenta naći svoj izraz u perspektivi rasta.

Dakle, BSC je teorijska refleksija preduzeća, koja omogućava zainteresovanim stranama da izaberu strategiju sa formulisane strateške mape i pređu na konkretnu implementaciju odabrane strategije i njeno komuniciranje do nivoa pojedinačnog zaposlenog.

Poglavlje2. Implementacijauravnotežensistemaindikatorionpreduzeće

2.1 IzgradnjaIimplementacijaSSPonpreduzeće

Izgradnja SSP.

Izgradnja BSC-a treba da se zasniva na pet ključnih principa:

1. Menadžment promjene mora biti sprovedena top menadžment. Uspješna implementacija BSC-a počinje prepoznavanjem činjenice da nova strategija donosi značajne promjene. Organizacija mora proći kroz nekoliko faza:

Svest o potrebi za promenom;

Izbor lidera. Došlo je do promjene u upravljačkoj strukturi organizacije u cilju konsolidacije transformacija.

2. Transformacija strategije V kontinuirano proces. Prilikom izgradnje BSC-a koristi se takozvani dvokružni proces upravljanja: taktičko upravljanje (finansijski resursi i mjesečni izvještaji) i kontinuirano strateško upravljanje.

3. Finishing strategije prije inteligencija svima član timovi. Prije svega, menadžment kompanije mora objasniti zaposlenima zašto je potreban ovaj koncept, do kakvih će rezultata dovesti i kako će uticati na svakog člana tima. Svaki zaposleni treba da osjeća da je dio svih promjena i da shvati da rezultati svih planiranih promjena zavise od njegovog rada.

4. Uključenost svima zaposlenik V implementacija strategije kroz njihov dnevno zvaničnici odgovornosti. BSC koncept podrazumijeva da svaki zaposleni mora prihvatiti strategiju i želeti da je implementira u obavljanju svojih svakodnevnih funkcionalnih dužnosti.

5. Konverzija organizacije Za implementacija strategije. To znači da svaka strukturna jedinica organizacije mora učestvovati u realizaciji ukupnog programa. A za njegovu uspješnu implementaciju potrebno je sve ove podjele spojiti u jedinstvenu cjelinu. To je glavni zadatak BSC-a.

Razvoj uravnotežen sistema indikatori odvija se u nekoliko faza:

- modeliranje - utvrđivanje ukupne strategije, misije i vizije razvoja organizacije provođenjem ankete menadžmenta;

- komunikacija I odnos - BSC je integrisan u postojeći sistem upravljanja organizacijom;

- tehnički integracija- identifikacija parametara i izvora podataka, utvrđivanje procedura za dobijanje potrebnih informacija iz različitih izvora, mora se razviti odnos između BSC modula i ostalih modula sistema;

- organizacija obrnuto komunikacije- ovaj proces daje kompaniji mogućnost da konstantno prati implementaciju usvojene strategije i postizanje postavljenih ciljeva analizom odstupanja stvarnih rezultata od planiranih pokazatelja.

Faze implementacija MSP:

1. Analiza kontekstu. U ovoj fazi se vrši analiza konkurentskog okruženja kompanije i formiranje ili revizija misije kompanije;

2. Strateški analiza. U ovoj fazi se identifikuju ključni aspekti procene, detaljna je misija ovih aspekata i postavljaju se strateški ciljevi;

3. Corporate strateški kartice. U ovoj fazi identifikuju se izvori konkurentskih prednosti kompanije, razvija se sistem indikatora, identifikuju uzročno-posledične veze, dogovaraju se dugoročni i kratkoročni ciljevi i izrađuju strateške mape;

4. Strateški kartice divizije. Ova faza je posvećena detaljiziranju strateških mapa do nivoa odjeljenja, odnosno ponavljanju faze 3 na nižem nivou upravljanja, identifikaciji odgovornih izvršilaca, postavljanju specifičnih operativnih ciljeva i ciljeva aktivnosti;

5. Implementacija sistema. U ovoj fazi se vrši planiranje mjera za implementaciju sistema, u toku je izgradnja sistema za praćenje implementacije i rada BSC-a, te se odvija stvarna implementacija BSC-a. Međutim, postoje mnoge prepreke za implementaciju BSC-a koje komplikuju, usporavaju i često onemogućavaju implementaciju uravnoteženog sistema u organizacijama.

6. Revizija I podešavanje SSP. Izbalansirani rezultat ne može a da se ne razvija zajedno sa preduzećem. Ispunjavanje zadataka i nagle promjene na tržištu zahtijevaju analizu i korekciju BSC-a kompanije. Revizija i korekcija BSC-a, u zavisnosti od brzine promjene u organizaciji, vrši se u prosjeku jednom godišnje.

Poteškoće implementacija MSP:

- nepripremljenost organizacije To implementacija: može se smatrati spremnom za implementaciju organizacija u kojoj je već uspostavljeno redovno rukovođenje, u kojoj je, u najmanju ruku, formalizovana organizaciona struktura, postoji kadrovska tabela i opisi poslova, kao i postoje procedure za planiranje i budžetiranje aktivnosti organizacije;

- otpor politički sistema organizacije: Jačanje kontrole nad aktivnostima upotrebom BSC-a može se shvatiti kao negativan faktor motivacije, koji često dovodi do povećanja napetosti u timu, ispoljavanja i zaoštravanja konflikata, stoga treba planirati procedure za implementaciju BSC-a. uzimanje u obzir vremena i truda koji će se morati utrošiti na savladavanje otpora promjenama;

- mentalitet menadžeri I osoblje: bliskost i elitizam najvišeg menadžmenta ne dozvoljava istu vertikalnu integraciju od strateških ciljeva do operativnih akcija, na čije kreiranje BSC cilja.

Faktori uspješan implementacija MSP:

1. Promjene u kompaniji moraju se vršiti pod rukovodstvom njenih najviših zvaničnika. Potrebna je kontinuirana uključenost izvršnog menadžmenta, posvećenost, proaktivna inicijativa i podrška.

2. Implementacija BSC-a zahtijeva stalne napore usmjerene na implementaciju strategije i ciljeva kompanije.

3. Implementacija strategije treba da bude zajednički zadatak za sve zaposlene. Svaki zaposleni mora razumjeti svrhu svog djelovanja u okviru ukupnog cilja kompanije. Da bi se to dogodilo, osoblje mora biti obučeno i upoznato sa promjenama koje se dešavaju. Osim toga, vrijedno je podsticati širenje sistema mjerenja učinka u cijeloj kompaniji, tako da i odjeli i pojedinci kreiraju svoje vlastite sisteme performansi.

2.2 PrednostiImanebalansirani rezultat

Prilikom razvoja i implementacije uravnotežene kartice, važno je uzeti u obzir njene snage i slabosti, prednosti i nedostatke.

dakle, mogućnosti implementacija SSP Za preduzeća:

Potreba za univerzalnim alatom za procjenu aktivnosti preduzeća;

Brzo prilagođavanje aktivnosti preduzeća promenama tržišne situacije;

Dostupnost izgleda za globalizaciju i internacionalizaciju poslovanja.

Bilješka jaka strane SSP:

1. Neophodan uslov za izradu strateških mapa je izrada strategije kompanije.

2. Implementacija strategije preduzeća u konkretnim taktičkim akcijama, uz praćenje njenih indikatora.

3. Lakoća percepcije od strane izvođača.

4. Mogućnost grafičkog tumačenja finansijskih i nefinansijskih aspekata

5. aktivnosti preduzeća.

6. Dovođenje strategije kompanije do specifičnih ciljeva za svakog zaposlenog.

7. Svestranost primjene.

8. Pokretanje pozitivnih procesa u kompaniji tokom razvoja i implementacije BSC-a.

9. Povezivanje sa sistemom motivacije osoblja u zavisnosti od postignutih rezultata.

SSP također ima slab strane:

1. Neodređenost implementacije BSC-a.

2. Očigledna jednostavnost upotrebe.

3. Nedostatak brzih rezultata.

4. Inicijativa za razvoj BSC može pripadati samo top menadžerima.

5. Poteškoće u procjeni važnosti ključnih indikatora.

Sa stanovišta menadžera praktičara, mogu se razlikovati sljedeće: prednosti SSP:

Veza između operativnog i strateškog upravljanja postiže se multidimenzionalnim i praktičnim metodama;

Četiri glavna aspekta (potrošački, ekonomski, inovacijski i finansijski) čine sveobuhvatnu šemu za „povezivanje“ strategije preduzeća od vrha do dna preko svih njenih hijerarhijskih nivoa;

Rasprave o problemu implementacije strategije dobijaju objektivan karakter zbog potrebe pronalaženja mjernih jedinica i zahvaljujući tzv. strateškoj karti;

Predloženi sistem upravljanja omogućava široku komunikaciju orijentisanu na učenje na svim nivoima preduzeća;

Novi koncept se uspešno integriše sa sistemom kontrole i dobro se uklapa u metode upravljanja čiji je cilj povećanje vrednosti preduzeća.

Takođe je potrebno istaći određene mane SSP:

Pažnja je previše fokusirana na upravljanje zasnovano na učinku, a meki faktori se zanemaruju;

Nedvosmislenost određenih veza između “cilja i sredstava” i “strateške mape” nije osigurana;

Mnogi problemi mjerenja još uvijek nisu riješeni;

Komponente „ožičenja“ od vrha do dna u hijerarhiji organizacije mogu inhibirati motivaciju za izvođenje projekta;

Koncept ne predviđa mehanizme za rješavanje sukoba.

Dakle, izbalansirani rezultat ima i prednosti i slabosti. Zadatak šefa i top menadžera organizacije je da kompetentno implementiraju Balanced Scorecard, koristeći snage i mogućnosti balansirane kartice.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Metodološki pristupi sveobuhvatnoj proceni aktivnosti preduzeća. Izrada predloga za implementaciju balansirane kartice rezultata preduzeća. Suština koncepta balansirane kartice. Kaskadni specifični zadaci hijerarhije.

teza, dodana 03.07.2012


Prošireni raspon funkcija uravnotežene kartice, poboljšani algoritam za njegovu implementaciju u strukturu mehanizma upravljanja preduzećem na primjeru Altai Zakroma APG. Analiza stabla ciljeva i strateške karte preduzeća.

kurs, dodato 21.05.2013


Formiranje novih upravljačkih paradigmi. Klasične teorije menadžmenta. Balanced Scorecard. Moderna teorija ograničenja. Faze implementacije uravnotežene kartice rezultata u preduzeću. Strateško i operativno upravljanje.

kurs, dodan 30.12.2011


Analiza vanjskog okruženja, konkurentskih snaga. Klasifikacija i rangiranje problema preduzeća. Analiza misije i strateške vizije kompanije. Razvoj elemenata balansirane kartice: formiranje korporativne strateške mape.

kurs, dodato 24.05.2017


Primjena balansirane kartice u upravljanju kompanijom i njena integracija u metode upravljanja. Sistemski ciljevi u strateškom menadžmentu preduzeća. Primena sistema balansiranih rezultata u procesu strateškog planiranja univerziteta.

kurs, dodan 20.12.2012


Formiranje strategije razvoja AD "Makfa". Analiza spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Klasifikacija, rangiranje organizacionih problema. Razvoj elemenata i kaskadiranje balansiranih rezultata. Kreiranje korporativne strateške mape.

kurs, dodato 05.03.2014


Razvoj balansirane kartice za neprofitnu organizaciju AIESEC. Definisanje strateškog cilja, inicijative i indikatora učinka. Implementacija strateških ciljeva i mapa za AIESEC organizaciju u BSDesigner sistemu.

rad, dodato 18.10.2016


Upravljanje budžetom kao metod finansijskog upravljanja organizacijom, preduslovi za njegovu efektivnost, alati, suština, karakteristike, prednosti. Budžet kompanije i njegovi elementi. Odnos između upravljanja budžetom i balansiranih rezultata.

kurs, dodan 16.04.2012


Vrste i metode dijagnostike upravljačkog sistema. Funkcionalni model procjene menadžmenta. Analiza motivacije osoblja VF OJSC "Veropharm". Prijedlozi za unapređenje sistema upravljanja. Preporuke za razvoj balansiranih rezultata.

disertacije, dodato 15.05.2014


Analiza postojećeg sistema menadžmenta organizacije. Dijagnostika sistema balansiranih rezultata i odnos sa motivacijom osoblja kompanije. Preporuke za modernizaciju postojećeg sistema upravljanja radi postizanja strateškog cilja kompanije.

Čak i ako se njenom lideru strategija kompanije čini potpuno jasna, to nije dovoljno da bi se ona uspješno implementirala. strategija mora biti razumljiva svim članovima menadžment tima i zaposlenima potrebna su sredstva za upravljanje implementacijom strategije da bi se usmjerila i pratila putanja kretanja kompanije prema njenim strateškim ciljevima. Članak je posvećen metodologiji za konstruisanje balansirane kartice, koja je alat za strateško upravljanje preduzećem.

Mnogi članci i knjige posvećeni su balansiranoj kartici rezultata (BSS). Međutim, često su oni koji žele razumjeti ovu metodologiju razočarani čak i nakon čitanja značajnog broja publikacija na ovu temu. Ostaje nejasno odakle početi i kojim redoslijedom djelovati da bi se izgradio funkcionalni BSC. Ovaj članak je pokušaj da se ovaj problem prevaziđe. Ona opisuje metodologiju korak po korak za razvoj BSC-a, koja je dobro testirana na mnogim projektima.

Prethodni autorov članak, “Razvoj strategije – prvi korak ka uravnoteženoj kartici rezultata”, naglašava potrebu da se jasno definiše strategija prije nego što se započne rad na kreiranju uravnotežene kartice. Zaista, prije razvoja formaliziranog sistema upravljanja strategijom, a to je BSC, potrebno je obratiti posebnu pažnju na kreiranje same strategije i jasno definisanje njenih glavnih odredbi. Samo na ovom čvrstom temelju može se izgraditi zdanje izbalansirane kartice. U ovom članku ćemo pretpostaviti da je takva osnova stvorena.

Kao ilustraciju predstavljene metodologije, nastavićemo razmatranje primera razvoja BSC-a od strane generalne građevinske kompanije „Monolit“ iz Jekaterinburga, započetog u prethodnom članku. Ovaj primjer je zasnovan na projektu za koji su autori bili konsultanti. Projektni materijali su prilagođeni za potrebe objavljivanja; naziv i lokacija kompanije su promijenjeni.

Organizacija projekta

Prva faza razvoja BSC-a je organizaciona. Potrebno je utvrditi sastav projektnog tima, izraditi plan rada, odrediti rokove i imenovati odgovorne izvršioce. Svaka faza projekta treba da donese određene rezultate. Bez dovršetka jedne faze, ne možete preći na sljedeću.

Projektni tim čine ljudi koji pripadaju strateškom nivou menadžmenta kompanije, oni koji su odgovorni za određena područja strategije. U kompaniji Monolit projektni tim je uključivao:

• CEO;
• Zamjenik generalnog direktora za proizvodnju;
• direktor marketinga;
• Direktor ljudskih resursa;
• finansijski direktor;
• pet direktora projekta, od kojih svaki rukovodi izgradnjom grupe objekata određenog tipa (šoping centri, poslovni prostori, proizvodni pogoni itd.).

Optimalna veličina tima je sedam do deset ljudi. Sa većim brojem učesnika teže je organizovati timski rad. Osim toga, prosječna kompanija ne bi trebala imati veliki broj stratega. U velikoj organizaciji znatno je veći broj ljudi uključen u izradu strategije, pa se stvara nekoliko timova u skladu sa hijerarhijom upravljanja.

Mora se naglasiti da je razvoj BSC-a timski rad. Ako ga provodi jedna osoba, na primjer izvršni direktor, onda rezultat neće imati nikakvu vrijednost.

Nakon formiranja tima potrebno je imenovati projekt menadžera, administratora i sistemskog arhitektu. Menadžer je odgovoran za rezultate projekta, raspolaže svim potrebnim resursima za njegovu realizaciju i donosi sve ključne odluke tokom projekta. Obično je menadžer takvog projekta prva osoba u kompaniji.

Administrator projekta obavlja funkcije tehničkog upravljanja: informiranje članova tima, osiguranje komunikacija, vođenje dokumentacije, praćenje implementacije donesenih odluka itd.

Kao sistemski arhitekta, potrebno je odabrati člana tima koji je bolje od ostalih upoznat sa BSC metodologijom, ima analitičke sposobnosti i zna kako da vodi diskusiju. Arhitekta usmjerava napore tima kroz cijeli projekat, formuliše pitanja za diskusiju i formalizira rezultate svake faze.

U kompaniji Monolit, generalni direktor je postao menadžer projekta, a HR direktor je postao administrator. Konsultantima je povjereno obavljanje funkcija arhitekte.

U slučajevima kada kompanija razvija BSC bez učešća konsultanata, potrebno je provesti preliminarnu obuku stručnjaka koji je nominovan za ulogu arhitekte. Ovaj zaposlenik bi trebao proučiti literaturu na tu temu i pohađati obuke koje razvijaju praktične vještine potrebne za rješavanje takvih problema. Kao što pokazuje iskustvo različitih kompanija, arhitekta sistema je često direktor ljudskih resursa, direktor marketinga ili finansijski direktor.

Nakon što je projektni tim formiran i ključne uloge su identificirane, o ciljevima projekta je potrebno razgovarati i zabilježiti. Ovo je važno iz sljedećih razloga:

1. svi učesnici projekta moraju razumjeti čemu tim teži, a to razumijevanje mora biti ujednačeno;
2. potrebno je utvrditi kriterijume za uspješnost projekta, po kojima se naknadno može ocijeniti da li je ono što je planirano ostvareno realizovano.

Članovi projektnog tima Monolit postavili su sljedeće ciljeve:

• predstaviti strategiju u formi razumljivom svim zaposlenima u kompaniji;
• jasno podijeliti odgovornost za implementaciju strategije između učesnika, sve do izvođača;
• kreirajte mehanizam strateškog kontrolisanja koji vam omogućava da pratite implementaciju strategije.

Kada su ciljevi postavljeni, trebali biste početi razvijati plan projekta. Projekti ovog tipa obično uključuju sljedeće faze:

1. razvoj strateških ciljeva;
2. strateško mapiranje;
3. kreiranje indikatora;
4. postavljanje ciljnih vrijednosti indikatora;
5. razvoj strateških aktivnosti;
6. implementacija BSC-a.

U organizacionoj fazi potrebno je odrediti i raspored rada tima - odrediti dane u koje će se sastajati za kolektivni rad. Najbolja opcija je održavanje radnih sesija u trajanju od četiri sata jednom u dvije sedmice. Obično nije moguće pooštriti raspored zbog velike zauzetosti menadžera. Međutim, duge pauze između sesija dovode do gubitka energije i produžavanja rokova projekta. Potrebno je uzeti u obzir da između sesija postoji aktivno ispunjavanje domaćih zadataka koje dobija svaki član projektnog tima.

Razvoj strateških ciljeva

Prvi zadatak koji projektni tim mora riješiti je identificiranje strateških ciljeva za uključivanje u BSC. Ciljevi se obično grupišu u četiri perspektive:

1. financije;
2. tržište;
3. procesi;
4. potencijal.

Broj projekcija i njihovi nazivi nisu propisani BSC metodologijom. Smisao grupiranja strateških ciljeva u smislu projekcija je da se istaknu svi strateški važni aspekti aktivnosti kompanije i za svaki od njih postave ciljevi. Dakle, projekcija „Finansije“ odražava interese akcionara i sadrži za njih najznačajnije ciljeve vezane za rast finansijskih performansi kompanije. Projekcija tržišta uključuje ciljeve koji se odnose na povećanje zadovoljstva i lojalnosti kupaca, povećanje baze kupaca, obima prodaje i tržišnog udjela. Očigledno je da se finansijski ciljevi mogu postići samo ako postignete uspjeh na tržištu. Projekcija „Procesi“ obuhvata ciljeve unapređenja procesa i struktura kompanije, kroz koje se postiže uspeh u radu sa klijentima i osvajanju tržišta. Projekcija “Potencijal” ima mnogo alternativnih naziva, ali generalno možemo reći da se fokusira na ciljeve kompanije koji se odnose na razvoj njenih ključnih resursa, koji prvenstveno uključuju ljude. Ova ista projekcija često uključuje informatičku tehnologiju kao ključni informacioni resurs modernog poslovanja. Ciljevi ove projekcije predstavljaju osnovu za postizanje uspjeha u svim ostalim oblastima.

Unaprijed određivanjem sastava projekcija nastojimo da ne izgubimo iz vida nijedan važan aspekt strategije, te odabiru sastava projekcija treba pristupiti kreativno. Često broj projekcija dostiže pet ili šest, uglavnom zbog pojašnjenja aspekata aktivnosti kompanije na tržištu (na primjer, može se pojaviti projekcija „dobavljača“) ili detaljiranja projekcije „potencijala“ (posebno „ Osoblje” i “Informacioni sistemi” mogu se razlikovati). Treba napomenuti da je povećanje broja projekcija na sedam ili više nepoželjno, jer to može dovesti do fragmentacije holističke strateške vizije na pojedinačne zadatke.

Nakon što ste riješili pitanje broja projekcija i njihovih naziva, možete započeti zadatak razvijanja ciljeva. Početni podaci za njegovo rješavanje su definicija strategije razvijene prije početka ovog projekta. Svaki član tima treba da predloži izjave o nekoliko strateških ciljeva za svaku projekciju. Preporučljivo je organizirati ovaj posao na sljedeći način.

• Na sastanku članova tima, arhitekta sistema objašnjava učesnicima kako da formulišu ciljeve i u kom obliku da predstave rezultate.
• Nakon što dobiju domaći zadatak, članovi tima pripremaju svoje prijedloge i dostavljaju ih administratoru projekta.
• Administrator priprema materijale za grupni rad tako što velikim slovima ispisuje izjave o ciljevima na karticama koje se postavljaju na zidove učionice.
• Projektni tim se okuplja kako bi razmišljao o temi “Definiranje strateških ciljeva kompanije”. Rad počinje upoznavanjem sa rezultatima domaće zadaće, predstavljenim u obliku rolni, koje treba grupirati po projekcijama. Učesnici radne sesije, nakon što su proučili predstavljene materijale, daju svoje dopune i pojašnjenja. U ovoj fazi ne bi trebalo biti kritičkih komentara, ali su pitanja dozvoljena da razjasne značenje izjava o ciljevima. Rezultat zajedničkog rada treba da bude najširi mogući skup ciljeva grupisanih po projekcijama. Istovremeno, potrebno je da članovi tima podjednako razumiju šta se krije iza teksta zapisanog na karticama. Smanjenje broja kartica u ovoj fazi je dozvoljeno samo u slučajevima dupliranja definicija zapisanih na njima. Time se stvara osnova za dalji rad na odabiru i usavršavanju strateških ciljeva.

Za postizanje dobrih rezultata u ovoj fazi važno je da se članovi projektnog tima pridržavaju pravila za formulisanje ciljeva.

• Cilj treba predstaviti kao glagol u imperativu sa zavisnom riječju, na primjer, “postići rezultate”, “poboljšati učinak”, “smanjiti troškove”.
• Cilj mora biti od strateškog značaja, tj. nemojte biti previše „prizemljeni“, što odgovara nivou događaja. Na primjer, formulacija “Skladišnim utovarivačima obezbijediti posebnu odjeću” ne odgovara mjerilu strateškog cilja. Da bi se riješio ovaj problem, nema potrebe da se iznese na strateški nivo.
• Cilj mora biti dovoljno specifičan kako bi zaposleni razumjeli koje će akcije slijediti njegovu definiciju. Na primjer, fraza “Poboljšati moralnu klimu u timu” je previše nejasna, pa se ne može smatrati strateškim ciljem. Ovo nije ništa drugo do opšta želja koja ne podstiče konkretne akcije. Kada se pojave takve formulacije, potrebno je postaviti pojašnjavajuće pitanje: „Šta nam tačno ne odgovara u ovoj situaciji, šta želimo da poboljšamo?“ Razlog za nezadovoljavajuću situaciju može biti, na primjer, demotivirajući stil rukovođenja srednjih menadžera. Tada cilj zvuči ovako: „Stvorite jak srednji nivo menadžmenta“. Jasno je da će se poduzeti dalje konkretne radnje za formiranje, obuku i edukaciju srednjih menadžera.

Rezultati rada projektnog tima kompanije Monolit, dobijeni u fazi generisanja strateških ciljeva, prikazani su u tabeli. 1.

Tabela 1. Početna lista ciljeva za BSC

Kao što se vidi iz tabele. 1, tokom brainstorming sesije tim je generirao 34 strateška cilja. Svi su napisani na karticama i popraćeni su brojevima radi lakšeg daljeg rada s njima. Prilikom pripreme članka smanjen je broj golova. U stvari, broj takvih kartica je obično 50-100. Zapravo, ovo je dobar pokazatelj prisustva zajedničke vizije strategije u timu. Ako su u fazi koja je prethodila razvoju BSC-a svi članovi tima učestvovali u formiranju strategije, onda prilikom odabira strateških ciljeva pokazuju visok nivo jedinstva. Istovremeno, grupa od sedam do deset ljudi formulira ne više od 40-50 ciljeva. Ako se diskusiji o strategiji ne posveti dužna pažnja, razvoj BSC-a upada u stalnu debatu, jer je raspon mišljenja o svakom pitanju izuzetno širok.

Sljedeći korak je kritički pregled strateških ciljeva i odabir sa početne liste onih koji zaslužuju uključivanje u BSC. To se radi timskim radom. Svaki cilj na listi se razmatra uzastopno. Istovremeno, učesnici diskusije izražavaju svoje mišljenje o tome odgovarajući na sljedeća pitanja.

• Da li je ovaj cilj u skladu sa strategijom? Ako je tako, kojim konkretnim odredbama strategije odgovara?
• Da li je ovaj cilj dovoljno konkretan, ne bi li ga trebalo preciznije formulisati?
• Da li je ovaj cilj premali? Zar to ne bi trebalo klasifikovati kao događaj?

Moderator diskusije (obično arhitekta sistema) dozvoljava svakom učesniku da govori, zatim sumira svoja mišljenja, ističući suprotne tačke gledišta i objedinjujući slične stavove. Važan dio ovog procesa je odlučivanje koje ciljeve isključiti, a koje zadržati. Preporučljivo je donositi odluke koje podržavaju svi učesnici, bez pritiska na njih. Autoritarni pritisak, bez obzira od koga dolazi, uništava timski rad i gubi svaki smisao. Međutim, kompromisi su i u ovom slučaju neprikladni, jer pogoršavaju konačni rezultat. S tim u vezi, u situacijama kada su argumenti protivnika iscrpljeni, a strane ne mogu da se dogovore, najbolje je odlučiti da se cilj zadrži na listi. U narednim fazama rada ovaj problem se može riješiti sam od sebe.

Često, kada se raspravlja o izjavama o ciljevima, neki učesnici izražavaju sumnju u mogućnost mjerenja odgovarajućeg indikatora. Stoga se postavlja pitanje preporučljivosti uključivanja razmatranog cilja u BSC. Takvu argumentaciju u ovoj fazi uopće ne treba razmatrati. Kada dođe vrijeme za razvoj indikatora, ovo pitanje će biti riješeno. Praksa pokazuje da je za svaki kvalitativni cilj moguće razviti mjerljiv indikator. Ne biste trebali uključiti numeričke vrijednosti u svoju izjavu o cilju. Osnovni uslov za definisanje cilja je sledeći: on mora biti konkretan verbalni izraz aspiracija kompanije. Neophodno je da semantičko opterećenje bude što je moguće veće. Kvantitativne karakteristike će biti uključene u ovu definiciju kasnije.

Dakle, nakon opšte rasprave i rješenja, početnu listu ciljeva treba podijeliti na tri dijela.

1. Ciljevi namijenjeni za uključivanje u BSC. Podijeljeni su u grupe koje odgovaraju odabranim projekcijama.
2. Ciljevi koji ne odgovaraju strategiji kompanije. Oni su isključeni iz daljeg razmatranja. Istovremeno, mogu se podijeliti u dvije grupe: neke su neproduktivne i treba ih zaboraviti, druge sadrže prave inicijative, za čiju implementaciju nije potrebno uključivanje u BSC, već je dovoljno postaviti zadatak da se šefovi relevantnih odjeljenja. Na primjer, obezbjeđivanje radnika posebnom odjećom može se povjeriti šefu odjela za nabavku, predviđajući odgovarajuće troškove u budžetu. U ovom slučaju govorimo o ciljevima funkcionalnog nivoa koji nemaju stratešku skalu.
3. Ciljevi niskog nivoa su zadaci koje treba svrstati u aktivnosti koje osiguravaju postizanje strateških ciljeva. Uklapaju se u strategiju kompanije, ali moraju biti uključeni u plan rada za implementaciju strategije, koji će se naknadno izraditi.

Projektni tim kompanije Monolit je nakon kritičkog pregleda liste ciljeva formirao tri liste:

1. spisak golova koji treba da budu uključeni u balansirani rezultat (tabela 2);
2. lista ciljeva koji nisu uključeni u BSC (Tabela 3);
3. spisak strateških aktivnosti koje nisu obuhvaćene ciljevima BSC (Tabela 4).

Kao što se vidi iz tabele. 2, BSC golovi su uključivali 17 golova sa originalne liste. Ovo je dobar rezultat. Potrebno je nastojati osigurati da broj golova u BSC bude blizu 20: 15 golova nije dovoljno, ali 25 je već puno.

Tabela 2. Lista ciljeva uključenih u BSC

Tabela 3. Lista ciljeva koji nisu uključeni u BSC

Tabela 4. Spisak zadataka klasifikovanih kao strateške aktivnosti

Ograničavanje broja golova u BSC-u je fundamentalno važan zahtjev. Ne smijemo zaboraviti da opisujemo strategiju koja odražava najvažnije pravce razvoja kompanije. Ako BSC sadrži veliki broj ciljeva, to znači da čelnicima kompanije nisu jasni prioriteti i, zapravo, ne postoji strategija.

Premalo ciljeva u BSC-u može ukazivati ​​na nedovoljnu specifikaciju ili pretjeranu generalizaciju formulacija.

Čime su se rukovodili članovi Monolith tima, izuzimajući iz daljeg razmatranja ciljeve kao što su smanjenje troškova upravljanja (2), proširenje spektra usluga koje se nude korisnicima (5) i druge navedene u tabeli. 3? Glavni kriterijum je neslaganje sa strategijom kompanije. Kontrola troškova upravljanja uvijek treba biti u nadležnosti menadžmenta. Međutim, to nije strateški pravac u kojem tim namjerava postići odlučujući uspjeh. Kada bi problem kompanije bili previsoki troškovi upravljanja, onda bi, nesumnjivo, ovaj cilj bio među strateški važnim. Međutim, ovo pitanje nije pokrenuto tokom izrade strategije, pa je ovaj cilj odbačen.

Sličan argument vrijedi i za ostale ciljeve prikazane u tabeli. 3.

U ovoj fazi neizbježno se javlja mnogo kontroverzi, pa bih još jednom podsjetio na važnost pažljivog rada na formiranju strategije, koja bi trebala prethoditi stvaranju BSC-a. Vjerovatnije je da će članovi tima koji imaju zajedničku viziju strategije postići dogovor kada razgovaraju o relevantnim ciljevima.

Na kraju ove faze rada potrebno je dokumentovati ciljeve uključene u BSC. pored naziva ciljeva, završni dokument sadrži njihove detaljne definicije, objašnjavajući značenje formulacije, kao i obrazloženje ciljeva (zašto su uključeni u BSC). Za svaki cilj su naznačeni izvršioci i koordinator zadužen za organizaciju radnji za njegovo postizanje. Primjer opisa ciljeva dat je u tabeli. 5.

Pažljiva dokumentacija rada tima neophodna je za:

1. evidentirati dogovor postignut od strane tima o definisanju strateških ciljeva;
2. prenijeti razumijevanje strateških ciljeva srednjim menadžerima koji će biti uključeni u dalji rad na implementaciji strategije.

Tabela 5. Primjer dokumentiranja strateških ciljeva

Izrada strateške karte

Strategijska mapa odražava strateške ciljeve i odnose između njih. Kreatori metodologije Balanced Scorecard, D. Norton i R. Kaplan, redefinisali su korporativnu strategiju kao lanac uzročno-posledičnih veza. Shodno tome, strateška karta vizualno predstavlja strategiju kompanije.

Strateška karta se razvija uz učešće cijelog tima. Karte golova se postavljaju na tablu pomoću ljepljive trake. Na vrhu su ciljevi projekcije „Finansije“, ispod njih su projekcije „Tržišta“, a još niže su projekcije „Procesi“ i „Potencijal“. Moderator radne sesije odabire jedan od ciljeva projekcije „Finansije“ i traži od učesnika da navedu ostale njene ciljeve čije će postizanje pomoći da se približe prvom.

U primjeru kompanije Monolit, sistemski arhitekta koji je vodio diskusiju odabrao je cilj „Povećanje profitabilnosti kompanije“ (3) i zamolio učesnike da komentarišu ciljeve koji su s njim povezani. Članovi tima jednoglasno su istakli cilj „Smanjenje otpada i troškova zastoja“ (4). Po svemu sudeći, njegovo postizanje će doprinijeti povećanju profita kompanije. Moderator je uklonio karticu sa ciljem 4 sa table i stavio je ispod cilja 3, a zatim je flomasterom nacrtao strelicu od cilja 4 do cilja 3. Zatim je tražio ciljeve projekcije tržišta koji će pomoći ostvariti cilj 3. U početku su mnogi prisutni insistirali da svaki cilj ove projekcije pomaže povećanju profita. Međutim, nakon što je voditeljica objasnila da je potrebno istaći direktne, najznačajnije veze, učesnici diskusije su se složili da sljedeći ciljevi imaju direktan uticaj na profit: „Povećati troškove generalnih usluga“ (9) i „Povećati priliv ciljnih klijenata” (15) . Preostali ciljevi ove projekcije utiču na dobit indirektno. Kada su karte sa ciljevima 9 i 15 premještene na nova mjesta i spojene strelicama sa ciljem 3, voditelj je predložio rad sa projekcijom „Procesi“. Da li ima ciljeve koji su direktno povezani sa ciljem 3? Odlučeno je da je na profit uticao cilj „Poboljšati efikasnost procesa prodaje projekta“ (19). U projekciji “Potencijal” nisu pronađeni ciljevi koji bi se mogli povezati sa ciljem 3.

Nakon toga, voditelj je odabrao cilj 4, a tim je uzastopno razmatrao veze između njega i ciljeva koji se nalaze u drugim projekcijama.

Tako je izvršena analiza svakog cilja i identifikovane su sve značajne veze. Tokom ovog rada karte su se pomicale po tabli, između njih su se izvlačile strelice, brisale i ponovo crtale. Na kraju, shema je postala koherentna i potpuna, a članovi tima su dobili zadovoljstvo od dobro obavljenog posla. Strategija kompanije dobila je vidljivo oličenje (vidi sliku).

Crtanje. Strategija kompanije

Da biste postigli dobre rezultate u fazi izrade strateške mape, korisno je slijediti nekoliko pravila.

• Nemojte težiti da identifikujete sve značajne odnose između ciljeva. Treba istaknuti samo najvažnije veze.
• Nemojte duplirati veze: ako postoji niz veza između ciljeva A i B, kao i između B i C, onda nema potrebe povezivati ​​ciljeve A i C strelicom. To ne dodaje ništa novo u logiku kruga (A i C su već povezani preko B), ali ga preopterećuje, što ga čini težim za percepciju.
• Pokušajte postaviti ciljeve i veze na dijagramu na način da izbjegnete ukrštanje strelica. U pravilu je to moguće ako dijagram ne sadrži nepotrebne veze.

Mora se imati na umu da strateška karta obavlja komunikacijsku funkciju, tj. objašnjava svim zainteresovanim stranama značenje strategije kompanije, pa mapa mora biti konstruisana na način da se stvori jasna i uverljiva slika strategije.

Nakon završetka izgradnje uzročno-posljedičnih veza, svi ciljevi moraju biti povezani s drugima, a od svakog od njih se mora izgraditi lanac koji vodi do najvišeg cilja prikazanog na dijagramu. Ako se ova pravila ne poštuju za neke ciljeve, to znači da su ovi ciljevi “suvišni” u skladu s tim, treba ih ukloniti sa strateške mape ili razmišljati o međuciljevima koji bi trebali povezati ćorsokak grane šeme s njegovim vrhom.

Izgradnja strateške mape je prvi rezultat u procesu kreiranja BSC-a, koji ima samostalnu vrijednost. Zaista, menadžment kompanije dobija moćan komunikacijski alat koji pomaže članovima menadžerskog tima da shvate strategiju i objasne je akcionarima, zaposlenima i partnerima.

Da bi se ova mapa pretvorila u alat za upravljanje implementacijom strategije, potrebno je:

• razviti indikatore koji se mogu koristiti za mjerenje “udaljenosti” do ciljeva;
• postaviti vrijednosti ciljnih indikatora;
• razviti set strateških mjera i projekata koji osiguravaju postizanje ciljeva;
• uvesti balansiranu tablicu rezultata, osiguravajući redovan prijem podataka za praćenje ciljnih indikatora i izvještavanje.

Ovi zadaci će biti razmotreni u drugom dijelu članka.

Razvoj izbalansirane kartice

Metodologija

Uvod. 3

1. Termini, definicije i skraćenice. 4

1.1. Termini i definicije. 4

1.2. Skraćenice. 5

2. Šta daje upotreba BSC-a? 6

2.1. Karakteristike upotrebe BSC-a. 6

2.2. Prednosti korištenja BSC-a. 7

2.3. Poteškoće u korištenju BSC-a. 8

3. Tehnologija za razvoj i implementaciju BSC-a. 10

3.1. Osnovni principi BSC-a. 10

3.2. Faze razvoja i implementacije BSC-a. 12

4. Izrada BSC-a i praćenje implementacije strategije koristeći Business Studio. 15

4.1. BSC struktura podataka. 15

4.2. Definisanje strateških ciljeva. 17

4.3. Izgradnja uzročno-posledičnih veza. 18

4.4. Definiranje indikatora i ciljnih vrijednosti. 20

4.5. Utvrđivanje povezanosti sa poslovnim procesima. 25

4.6. Definicija strateških aktivnosti. 27

4.7. Prikupljanje, evaluacija i analiza informacija. 28

Bibliografija. 43

Dodatak A. Primjer izvještaja „Strateška mapa“. 44

Dodatak B. Primjer izvještaja “Vrijednosti indikatora ciljeva za period.” 47

Dodatak B. Primjer izvještaja „Trenutne vrijednosti indikatora ciljeva“. 48

Dodatak D. Primjer izvještaja „Vrijednosti indikatora za period“. 49

Dodatak E. Primjer izvještaja “Trenutne vrijednosti indikatora koje kontroliše službeno lice” 52

Dodatak G. Primjer izvještaja “Projektni izvještaj”. 54

Uvod

Ovaj dokument sadrži opis metodoloških principa i rješenja korištenih u izgradnji uravnotežene kartice rezultata korištenjem softverskog proizvoda Business Studio.

Ideju o korištenju uravnotežene kartice kao alata za upravljanje učinkom kompanije predložili su Robert Kaplan i David Norton. Oni su svoj razvoj nazvali “Balanced Scorecard” (BSC) kako bi naglasili ravnotežu (“Balanced”) sistema, koji bi trebao biti mjerljiv korištenjem sistema indikatora (“Scorecard”). Osnovna svrha BSC koncepta je da prevede viziju menadžmenta kompanije u stvarnost, kao i da poveže strategiju sa operativnim aktivnostima i faktorima troškova.

Osnovna karakteristika balansirane kartice (u daljem tekstu BSC) je da je usko povezana sa poslovnim procesima koji su usmereni na zadovoljavanje potreba kupaca i u koje su uključeni svi zaposleni u kompaniji. BSC vodi menadžment kompanije ka adekvatnom strateškom razvoju, za razliku od tradicionalnog menadžmenta, koji je, po pravilu, previše fokusiran na finansijske pokazatelje.

Ova tehnika je namenjena korisnicima sistema Business Studio.

Metodologiju je razvila Grupa kompanija „Moderne tehnologije upravljanja“ www. *****.

1. Termini, definicije i skraćenice

1.1. Termini i definicije

Vision je pogled na željenu, praktično ostvarivu budućnost organizacije, kao i na to kako tu budućnost ostvariti.

Vremenski horizont određuje tip indikatora (odloženi ili vodeći) i pokazuje za koji period je aktivnost planirana.

Kaskadno– ovo je izgradnja BSC-a za strukturne divizije kompanije (u horizontalnom i vertikalnom aspektu). Rezultat ovog rada je kreiranje uravnoteženih tablica rezultata za različite organizacione jedinice i različite nivoe organizacijske hijerarhije. Vertikalna kaskada se također naziva dekompozicijom.

Izgledi(komponente) su najznačajnije oblasti u kojima kompanija nastoji da postigne rezultate. Obično postoje četiri perspektive: finansije, kupci (marketing), interni procesi (proizvodnja), obuka i razvoj (osoblje). Druge perspektive mogu postojati ili biti zamijenjene u zavisnosti od specifičnih potreba kreatora strategije. Perspektiva je kritični element strategije, često predstavljajući kategoriju ili tačku gledišta vlasnika.

Indeks– ovo je ciljni mjerač. Indikatori su sredstvo za procjenu napretka ka implementaciji strateškog cilja. Međutim, to je i sredstvo za procjenu efektivnosti i efikasnosti poslovnog procesa. Indikatori služe kako za procjenu djelotvornosti procesa, tako i za procjenu stepena postizanja cilja u isto vrijeme.

Vodeći indikator– indikator koji se mijenja tokom vremena u kratkom vremenskom periodu.

Indikator kašnjenja– indikator koji govori o krajnjim ciljevima korporativne strategije.

Uzročno-posledične veze. Strateški ciljevi su međusobno povezani uzročno-posledičnim vezama, koji su slični odnosima „ako-onda”. Na primjer, ako banka skrati vrijeme pružanja usluga klijentima (Cilj 1), tada će joj trebati manje osoblja (Cilj 2), klijenti će biti zadovoljniji smanjenjem vremena (Cilj 3) i prestiž, stoga će se povećati profitabilnost banke. (Cilj 4). Ovo je očigledan uzročno-posledični odnos. Takve veze su prikazane na strateškoj mapi preduzeća.

Proces (poslovni proces)– niz radnji (podprocesa) koji imaju za cilj postizanje datog rezultata koji je vrijedan za organizaciju. Ne samo uspjeh organizacije u sadašnjosti, već i njen opstanak u budućnosti ovisi o tome kako se organizacija razvija i poboljšava svoje poslovne procese. BSC identifikuje one poslovne procese koji su odlučujući za uspješnu implementaciju strategije.

Balanced Scorecard (BSS) je sistem strateškog upravljanja kompanijom zasnovan na mjerenju i procjeni njene efektivnosti koristeći skup optimalno odabranih indikatora koji odražavaju sve aspekte aktivnosti organizacije, kako finansijske tako i nefinansijske. Naziv sistema odražava ravnotežu koja se održava između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, glavnih i pomoćnih parametara, kao i eksternih i unutrašnjih faktora aktivnosti.

Strateška karta je dijagram ili crtež koji opisuje strategiju u obliku skupa strateških ciljeva i uzročno-posljedičnih veza između njih.

Strateški cilj- to je glavni cilj čije je postizanje najvažnije za opstanak organizacije, za njen uspjeh. Strateški ciljevi se razlikuju od operativnih po tome što imaju značajan uticaj na konkurentnost kompanije i veoma su teški za implementaciju.

Strateške aktivnosti (projekti) osigurati implementaciju strategije. Svi projekti koji se provode u organizaciji moraju biti povezani sa strategijom u BSC-u. Projekti imaju za cilj postizanje postavljenih ciljeva u datom vremenskom periodu iu okviru određenog budžeta.

Strategija je plan ili model za dugoročni razvoj organizacije. Strategija je put koji se sastoji od nekoliko faza kroz koje organizacija mora proći od svog trenutnog stanja do ciljanog stanja koje je planirano i predviđeno.

Ciljna vrijednost indikatora– ovo je brojčana vrijednost indikatora kojoj treba težiti da postignete cilj.

Target je mjerljiv rezultat koji se planira postići. Sistem ciljeva kompanije pokazuje šta kompanija u cjelini mora postići (strateški ciljevi) i kako će se strategija implementirati na operativnom nivou (operativni ciljevi ili ciljevi učinka). Sistem golova u balansiranoj kartici je vizualizovan pomoću strateške mape i služi za vizuelno predstavljanje odabrane strategije i njeno dovođenje na nivo realizatora.

1.2. Skraćenice

BSC – Balanced Scorecard (uravnotežena kartica rezultata)

QMS – sistem upravljanja kvalitetom

BSC – balansirani rezultat

2. Koje su prednosti korištenja BSC-a?

2.1. Karakteristike upotrebe SSP-a

Pretpostavimo da je glavni cilj određene kompanije povećanje profitabilnosti. Kako bi postigao ovaj cilj, menadžment kompanije odlučuje prodati više i potrošiti manje. Smanjenje troškova je direktno povezano sa računovodstvom i mjerenjem relevantnih indikatora. Sistemi obračuna troškova su odlični u tome. Ali gdje možete dobiti informacije o tome kako prodati više? Da biste to učinili, potrebno je procijeniti takvu nematerijalnu imovinu kao što su promocija novog proizvoda na tržištu, potencijalne mogućnosti, lojalnost kupaca, iskustvo, interes i fleksibilnost zaposlenih. Malo je vjerovatno da će se sve ovo odraziti na bilans stanja.

Fokusirana pažnja samo na finansijske pokazatelje ne daje potpunu sliku stanja preduzeća i ne dozvoljava izradu tačne prognoze njegovog razvoja. Stoga je neophodno koristiti nefinansijske indikatore, koji ne samo da dopunjuju finansijske pokazatelje, već i da budu predstavljeni u logičnoj vezi sa njima. U skladu s tim, potrebno je koristiti sistem sveobuhvatnog računovodstva svih indikatora – balansiranu bodovnu karticu.

Balansirani bodovni sistem upotpunjuje sistem finansijskih parametara već ostvarene prošlosti, kao i:

Označava odakle dolazi rast prihoda;

Označava koji klijenti to pružaju i zašto;

Identificira one ključne poslovne procese na koje bi se kompanija trebala fokusirati na poboljšanje kako bi što bolje prenijela svoju jedinstvenu ponudu potrošaču;

Pomaže u direktnim investicijama i orijentira u ovom pravcu rad sa kadrovima, razvoj internih sistema kompanije, korporativnu kulturu i klimu.

Dakle, svaki model razvoja strategije može tvrditi da je potpun samo ako sadrži odgovore na pitanja koja se odnose na različita područja djelovanja kompanije. Prilikom formulisanja strategije zasnovane na BSC-u, aktivnosti kompanije se razmatraju iz četiri perspektive ( Fig.1):

finansije;

Klijenti;

Interni poslovni procesi;

Obrazovanje i razvoj.

Rad na izradi balansirane kartice počinje tako što top menadžeri raspravljaju o problemu definisanja specifičnih strateških ciljeva na osnovu postojeće vizije i strategije. Da biste odredili finansijske ciljeve, morate odabrati na šta ćete se fokusirati: ili povećanje profitabilnosti i osvajanje tržišta, ili generiranje novčanog toka. Ali što je najvažnije iz perspektive kupaca, menadžment mora jasno definirati tržišni segment u kojem se namjerava nadmetati za kupce.

Kada se utvrde finansijski i korisnički ciljevi, kompanija razvija ciljeve za interne poslovne procese. Tradicionalni sistemi merenja performansi se fokusiraju na smanjenje troškova, poboljšanje kvaliteta i smanjenje vremena ciklusa za sve postojeće procese. BSC ističe one koji su najznačajniji za postizanje izvanrednih rezultata sa stanovišta potrošača i dioničara. Često se otkrivaju potpuno novi interni poslovni procesi koje menadžment mora usavršiti da bi predložena strategija dovela do uspjeha.

Što se tiče poslednje komponente BSC-a, a to je obuka i razvoj, nema sumnje da je ozbiljno ulaganje u prekvalifikaciju, informacione tehnologije i sisteme, kao i u unapređenje organizacionih procedura, od vitalnog značaja. Ova ulaganja u ljude, sisteme i procedure će generisati veće inovacije i modernizaciju internih poslovnih procesa u korist kupaca i, na kraju, dioničara.

Rice.1 . Izgledi za Balanced Scorecard

Suština BSC-a je formulisanje strategije iz više perspektiva, postavljanje strateških ciljeva i mjerenje stepena ostvarenosti ovih ciljeva pomoću indikatora. Riječ „uravnoteženo“ u nazivu metodologije znači jednaku važnost svih indikatora. BSC se projektuje na čitavu organizaciju razvijanjem pojedinačnih ciljeva u okviru već razvijenih korporativnih strategija i stimuliše razumevanje zaposlenih o svom mestu u strategiji kompanije.

Mnogo toga u razvoju kompanije može zavisiti od pravilno i jasno formulisane strategije. Važno je shvatiti da je dobro razvijena strategija samo pola bitke. To još uvijek treba uspješno implementirati.

Glavna svrha BSC-a je osigurati razvoj indikatora i kontrolirati implementaciju strategije. BSC je sastavni dio sistema upravljanja organizacije i može biti njegovo glavno jezgro.

Uz pomoć BSC-a, moguće je implementaciju strategije učiniti redovnom aktivnošću svih odjela, vođenom planiranjem, računovodstvom, kontrolom i analizom uravnoteženih pokazatelja, kao i motiviranjem osoblja za njihovo postizanje.

2.2. Prednosti korištenja BSC-a

Neophodan uslov za stvaranje BSC-a je izrada strategije kompanije

Izrada strategije kompanije sama po sebi je veoma važna faza razvoja, a početak takvog procesa ukazuje na zrelost kompanije i njena prilično visoka dostignuća. Ali bez jasne strategije, razvoj BSC-a je nemoguć. Stoga, želja da se to implementira kod kuće, želja za boljim razumijevanjem vašeg poslovanja i njegovih perspektiva neminovno povlači potrebu za razvojem strategije. Rad na razvoju misije i strateških ciljeva omogućit će vam da gledate izvana na aktivnosti svakog od područja kompanije, da procijenite potencijal svake oblasti i otkrijete probleme iz stvarnog života koji do određene tačke, nisu pridavali veliki značaj. Sistematizacija ovih problema će nam omogućiti da razvijemo konkretne korake za njihovo otklanjanje.

Kontrola implementacije strategije

Jedan od glavnih problema menadžmenta je kontrola. Došavši do razvoja strategije, a ponekad i do implementacije, preduzeća se suočavaju sa potrebom da procene uspešnost svojih napora, posebno jer je proces izrade strategije cikličan. Upravo u ovom trenutku nastaje problem procjene konkretne promjene – da li je ona pozitivna ili negativna, i sa čime je treba uporediti. U nedostatku odgovarajućih indikatora, ova pitanja vise u zraku. BSC vam omogućava da specificirate situaciju i pratite specifične promjene, dok istovremeno prilagođavate strategiju.

Lakoća razumijevanja za izvođače

Jednostavnost i prisutnost jasnih logičkih odnosa između perspektiva BSC-a omogućavaju postizanje razumijevanja procesa koji se odvijaju u kompaniji na nivou svih izvođača.

Ubrzanje implementacije sistema upravljanja kvalitetom

Izbalansirani rezultat je alat pomoću kojeg se može ubrzati implementacija sistema upravljanja kvalitetom.

Integracija BSC-a u QMS omogućava:

Pređite sa strategije na skup poslovnih procesa koji zahtevaju pažnju i razumno primenite punu snagu metoda poboljšanja performansi na ove procese;

Povežite politiku kvaliteta sa strategijom;

Odrediti uzročno-posledični skup ciljeva kvaliteta za procese i indikatore za postizanje ovih ciljeva;

Odrediti aktivnosti, resurse, rokove i odgovornosti potrebne za postizanje postavljenih ciljeva.

Dovođenje strategije kompanije do specifičnih ciljeva za svakog zaposlenog

Uz uspješnu implementaciju BSC-a, osoblje ima jasne smjernice za svoje aktivnosti. I to ne samo u obliku plana koji se prenosi odozgo, već u svijesti o svojoj ulozi u organizaciji, te kroz tu svijest dolaze do svjesnog uključivanja u implementaciju strateških ciljeva kompanije u cjelini, kao svoje vlastiti.

Unapređenje sistema motivacije osoblja

BSC utiče na unapređenje sistema motivacije, jer ciljevi koji su formulisani za zaposlene utiču na njihovo ponašanje. Kada su ciljevi ispravno definisani, zaposleni počinju da shvataju svoj doprinos postizanju strateških ciljeva kompanije, čime se povećava verovatnoća implementacije razvijene strategije.

2.3. Poteškoće u korištenju BSC-a

Zamagljivanje implementacije BSC-a

Veoma je teško procijeniti proces implementacije BSC-a u organizaciji, jer su potrebne godine da se dobiju objektivni rezultati. Za to vrijeme mnogo toga se promijenilo u aktivnostima kompanije. Implementacija u prvoj fazi, odnosno izrada strateških ciljeva za top menadžment, teče prilično brzo i jasno, ali dalje napredovanje postaje problematično, jer zahtijeva veliki obim pripremnog i objašnjavajućeg rada. Štaviše, u ovom slučaju, učešće šefa relevantnog odjeljenja je obavezno.

Nedostatak brzih rezultata

Dobijanje evaluiranih rezultata aktivnosti prema BSC-u moguće je samo u roku od nekoliko godina od stvarne implementacije strateškog plana. Stoga, ozbiljan problem može predstavljati nerazumijevanje od strane najvišeg rukovodstva ciljeva implementacije BSC-a u tržišnoj situaciji koja se brzo mijenja.

Nemogućnost razvoja BSC-a bez inicijative top menadžmenta

Prilikom razvoja BSC-a za posebnu diviziju kompanije, prednosti BSC-a se ne koriste u cijeloj organizaciji, a rezultat je mnogo manji efekat, pogotovo jer bilo koji odjel organizacije komunicira sa nizom drugih odjela i, nesumnjivo zavisi od kvaliteta njihovog rada.

Poteškoće u procjeni važnosti ključnih indikatora

Odabir ključnih indikatora je prilično odgovoran i dvosmislen proces. Ovo postaje posebno očigledno kada se utvrđuju nefinansijski pokazatelji. Finansijski pokazatelji u preduzećima se stalno prate, ali je utvrđivanje nefinansijskih pokazatelja, posebno u prvoj fazi, prilično teško zbog njihove nejasnoće. Prilikom evaluacije indikatora ima smisla rangirati ih po važnosti u svakoj od četiri perspektive i ostaviti ne više od pet ključnih i najvažnijih za svaku perspektivu.

3. Tehnologija za razvoj i implementaciju BSC-a

3.1. Osnovni principi BSC-a

Efikasnost balansirane kartice zavisi od kvaliteta njene implementacije. Implementacija BSC-a odvija se u četiri faze:

Priprema za razvoj BSC-a;

Razvoj BSC-a;

Cascading BSC;

Kontrola implementacije strategije.

Priprema za razvoj BSC-a

U fazi pripreme za izgradnju BSC-a potrebno je izraditi strategiju, odrediti izglede i donijeti odluku za koje organizacijske jedinice i nivoe treba razviti BSC.

Važno je uvijek imati na umu da je BSC koncept za implementaciju postojećih strategija, a ne za razvoj fundamentalno novih strategija. Potrebno je prvo dovršiti razvoj strategije, a zatim pristupiti izradi balansirane kartice.

Prilikom određivanja odjeljenja za koje će se BSC razvijati, mora se uzeti u obzir sljedeće: što se više odjeljenja preduzeća strateški upravlja uz pomoć jednog BSC-a, to je bolje moguće kaskadirati (dekomponirati, prenijeti) važne ciljeve sa gornjeg nivoa na niže.

Jedna od važnih aktivnosti u pripremi za razvoj BSC-a je odabir potencijalnih klijenata. Razmatranje različitih perspektiva prilikom formiranja i implementacije strategije je karakteristično obilježje koncepta uravnotežene kartice i njegov ključni element. Formulisanje strateških ciljeva, odabir indikatora i razvoj strateških aktivnosti iz više perspektiva osmišljeni su da pruže sveobuhvatan pregled aktivnosti kompanije.

Kompanije koje suviše jednostrano formulišu svoju strategiju ne odstupaju nužno samo ka finansijama. Postoje kompanije koje su previše orijentirane na kupce i zaboravljaju na svoje finansijske ciljeve. Neke kompanije mogu biti previše fokusirane na svoje poslovne procese i ne obraćaju pažnju na aspekte tržišta. Jednako razmatranje više perspektiva izbjegava takvu neravnotežu.

Dakle, početni preduslovi za razvoj BSC-a su:

BSC Prospects;

Informisan i motivisan viši menadžment tim;

Strategija koja je „zrela“ za razvoj BSC-a.

BSC razvoj

U ovoj fazi, BSC se razvija za jednu organizacionu jedinicu. To može biti kompanija u cjelini, odjel ili odjel.

U ovom slučaju, razvoj BSC-a se provodi izvođenjem sljedećih koraka:

Specifikacija strateških ciljeva;

Povezivanje strateških ciljeva sa uzročno-posljedičnim lancima - izrada strateške mape;

Izbor indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti;

Utvrđivanje odnosa između indikatora i poslovnih procesa;

Razvoj strateških aktivnosti.

Strateški ciljevi imaju status odlučujućih i ključnih ciljeva kompanije. Kako bi se planirao i osigurao proces postizanja ciljeva, za svaki od njih se razvijaju odgovarajući finansijski i nefinansijski pokazatelji prema kojima se, zauzvrat, određuju ciljne, planirane i stvarne vrijednosti. Sprovođenje strateških mjera ima za cilj osigurati postizanje postavljenih ciljeva. Za svaku stratešku mjeru određuju se vrijeme njene implementacije, budžet i jasna odgovornost.

Rezultat ove faze daje zajedničko razumijevanje strategije i predstavlja polaznu osnovu za kontinuirano praćenje implementacije strategije. Tek nakon informiranja organizacije o BSC-u, prenošenja ciljeva na niže nivoe (kaskadno), kreiranja adekvatnog sistema planiranja i izvještavanja, te prilagođavanja sistema upravljanja i motivacije za zaposlene, BSC postaje koncept upravljanja.

U fazi razvoja BSC-a, potrebno je uzeti u obzir da strateški ciljevi, a ne njihovi pokazatelji, čine jezgro uravnotežene kartice. Najbolji pokazatelji su beskorisni ako temeljni ciljevi ne opisuju adekvatno strategiju koja vodi do održive konkurentske prednosti.

Cascading BSC

Kaskadno upravljanje dovodi do poboljšanja kvaliteta strateškog upravljanja u svim uključenim organizacionim jedinicama, budući da se ciljevi i strateške aktivnosti iz jedinica višeg nivoa mogu dosljedno prenijeti na BSC nižih organizacionih jedinica – to je vertikalna integracija ciljeva. Ovo povećava vjerovatnoću da će strateški ciljevi cijelog poduzeća ili velikih divizija biti postignuti.

Prilikom kaskadne strategije, strategija navedena u korporativnom bilansu se primjenjuje na sve nivoe upravljanja. Strateški ciljevi, indikatori, ciljevi i akcije poboljšanja se zatim specificiraju i prilagođavaju po poslovnim jedinicama i odjelima. Odnosno, korporativni BSC mora biti povezan sa BSC divizija, odeljenja i individualnih planova rada zaposlenih. Na osnovu BSC-a svoje divizije, svako odeljenje razvija sopstveni BSC, koji mora biti u skladu sa korporativnim BSC-om. Zatim, uz učešće šefa odjeljenja, svaki zaposleni razvija svoj individualni plan rada. Ovaj plan je više fokusiran na postizanje opipljivih rezultata na radnom mjestu, a ne na zadatke ili aktivnosti poboljšanja.

On Fig.2 prikazan je kaskadni BSC, čijom implementacijom se uspostavlja most između uzastopnih nivoa organizacione hijerarhije. U isto vrijeme, korporativna strategija se konstantno kreće naniže.

Rice.2 . BSC kaskadni proces

Nivo detalja u odozgo prema dolje dekompozicije balansiranih rezultata zavisi od organizacijske strukture i veličine kompanije. Svaka divizija uključuje u svoj sistem indikatora samo one zadatke i pokazatelje učinka opšteg (korporativnog) BSC-a na koje utiče.

Kontrola izvršenja strategije

Kada bi se implementacija BSC završila razvojem strateških ciljeva, uzročno-posljedičnih lanaca, indikatora, ciljnih vrijednosti i strateških aktivnosti za jednu organizacionu jedinicu, to bi značilo samo jednokratno snažno fokusiranje na strategiju. Da bi se osigurala dugoročna implementacija strategije formulisane u BSC-u, neophodno je integrisati BSC u sistem upravljanja.

Implementacija metodologije implementacije strategije danas je kontinuirano povezana sa automatizacijom. Implementacija BSC-a, na primjer, pomoću MS Excel-a, ili bez ikakve informacijske podrške, moguća je samo u početnim fazama implementacije BSC-a ili u malim organizacijama. Ako će kompanija razviti uravnotežene kartice za nekoliko strukturnih odjela i povremeno ih usavršavati i prilagođavati, onda ne može bez korištenja prednosti informacione tehnologije.

Po pravilu, glavni problem sa kojim se suočavaju preduzeća koja se odluče da implementiraju ovu metodologiju implementacije strategije nije kako da automatizuju kreiranje stabla ciljeva i indikatora ili izradu strateške mape, već kako da automatski konstantno obezbede BSC sveže podatke i održavajte ih u ispravnom stanju. Softverski proizvod Business Studio je precizno dizajniran za rješavanje problema povezanih s automatizacijom implementacije BSC-a.

Tek nakon što je faza implementacije završena, uravnotežena kartica rezultata djeluje kao koncept upravljanja, a ne samo kao kartica.

3.2. Faze razvoja i implementacije BSC-a

Specifikacija strateških ciljeva

Da bi se izgradio sistem strateškog upravljanja, potrebno je razložiti (raščlaniti, strukturirati) strategiju kompanije na specifične strateške ciljeve koji detaljno opisuju različite strateške aspekte. Integracijom pojedinačnih ciljeva mogu se uspostaviti uzročno-posljedične veze između njih tako da cijeli skup ciljeva odražava strategiju kompanije.

Strateški ciljevi opisuju planirane rezultate. Svaki strateški cilj povezan je s jednom od razvojnih izgleda organizacije (vidi. Fig.1).

Ne biste trebali definirati previše strateških ciljeva za korporativni nivo organizacije. Maksimalno 25 meta će biti dovoljno. Potrebno je odabrati najvažnije ciljeve na osnovu sljedećih kriterija:

Ciljevi bi trebali biti mjerljivi;

Može se uticati na postizanje ciljeva;

Ciljevi su prihvatljivi za različite grupe ljudi u organizaciji i u skladu su sa opštom svrhom organizacije.

Previše ciljeva u tablici rezultata ukazuje na nesposobnost organizacije da se fokusira na ono što je važno, a takođe znači da formulisani ciljevi nisu strateški za organizacioni nivo na kojem se ta kartica razvija. Razvoju taktičkih i operativnih ciljeva treba posvetiti pažnju u sistemima indikatora jedinica na nižim nivoima organizacione strukture.

Povezivanje strateških ciljeva sa uzročno-posljedičnim lancima

Utvrđivanje i dokumentovanje uzročno-posledičnih veza između pojedinačnih strateških ciljeva jedan je od glavnih elemenata BSC-a. Utvrđene uzročno-posledične veze odražavaju postojanje zavisnosti između pojedinačnih ciljeva.

Strateški ciljevi nisu nezavisni i izolovani jedan od drugog, naprotiv, oni su usko povezani jedni s drugima i utiču jedni na druge. Postizanje jednog cilja služi za postizanje drugog, i tako dalje, sve do glavnog cilja organizacije. Veze između različitih ciljeva jasno su vidljive kroz uzročno-posledični lanac. Oni koji ne doprinose ostvarenju glavnog cilja su isključeni iz razmatranja.

Uzročno-posledični lanac je pogodan alat za dovođenje BSC-a na niže organizacione nivoe. Strateška karta se koristi za grafički prikaz odnosa između strateških ciljeva i perspektiva.

Izbor indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti

Indikator je mjera stepena ostvarenosti strateškog cilja. Upotreba indikatora ima za cilj da konkretizuje sistem ciljeva razvijenih tokom strateškog planiranja i učini razvijene ciljeve merljivim. Indikatori se mogu identifikovati samo kada su ciljevi jasni. Odabir odgovarajućih metrika je sekundarno pitanje, jer čak ni najbolji pokazatelji neće pomoći kompaniji da postigne uspjeh ako ciljevi nisu pravilno formulirani. Preporučuje se korištenje najviše dva ili tri indikatora za svaki od strateških ciljeva.

Bez ciljnih vrijednosti, indikatori dizajnirani za mjerenje strateških ciljeva su besmisleni. Određivanje ciljnih vrijednosti indikatora uzrokuje poteškoće ne samo pri razvoju BSC-a. Osnovna poteškoća u određivanju ciljne vrijednosti određenog indikatora je pronaći realno dostižan nivo.

Po pravilu, BSC se razvija za period koji odgovara dugoročnom strateškom planiranom periodu (3-5 godina). Istovremeno, ciljne vrijednosti za dugoročni period određuju se iz odgođenih indikatora (indikatora koji ukazuju na krajnje ciljeve korporativne strategije). S obzirom da se strategija implementira u tekućoj godini, postavljene su i ciljne vrijednosti za srednjoročni (1 godina) period - za vodeće indikatore (indikatore čije se promjene tokom vremena dešavaju u kratkom vremenskom periodu). Na ovaj način se postiže uravnotežen sistem indikatora za dugoročne i kratkoročne ciljeve.

Sadržaj kratkoročnih planova je detaljan po periodima (kvartali, mjeseci, sedmice, dani) i izražen u obliku planiranih vrijednosti indikatora. Indikatori i njihove ciljne vrijednosti daju menadžmentu pravovremene signale na osnovu odstupanja stvarnog stanja od planiranog, odnosno upoređuju se stvarni dobijeni kvantitativni rezultati sa planiranim.

Utvrđivanje odnosa između indikatora i poslovnih procesa

Kao što je već spomenuto, indikator je mjerač koji pokazuje stepen do kojeg je cilj postignut. Međutim, to je i sredstvo za procjenu efektivnosti i efikasnosti poslovnog procesa. Indikatori u BSC-u služe kako za procjenu efikasnosti poslovnih procesa, tako i za procjenu stepena postizanja cilja istovremeno.

Definicija strateških aktivnosti

U slučajevima kada se redovnim aktivnostima (u okviru poslovnih procesa kompanije) ne mogu ostvariti strateški ciljevi, ostvarenje strateških ciljeva ostvaruje se realizacijom relevantnih strateških aktivnosti. “Strateške aktivnosti” je opšti pojam za sve aktivnosti, projekte, programe i inicijative koje se provode radi postizanja strateških ciljeva.

Organizovanje projekata kompanije prema ciljevima uravnoteženog sistema stvara jasnoću u razumevanju kako određeni projekat doprinosi postizanju strateških ciljeva. Ako projekti ne daju značajan doprinos postizanju strateških ciljeva, treba ih revidirati kako bi se vidjelo kako doprinose postizanju osnovnih ciljeva. Ako određena strateška mjera ne daje značajan doprinos postizanju osnovnih ciljeva, onda je potreba za njenom implementacijom krajnje sumnjiva.

Prikupljanje, procjena i analiza informacija o implementaciji strategije

Implementacija BSC-a je proces koji zahtijeva značajno vrijeme, od čega se dio troši na otklanjanje grešaka u sistemu i njegovu podršku. Da bi poboljšali BSC, najviši menadžment i oni koji su zaduženi moraju stalno analizirati i ocjenjivati ​​aktivnosti organizacije.

Strateške ciljeve karakteriše visok stepen relevantnosti za kompaniju i tu relevantnost treba procenjivati ​​najmanje jednom godišnje. U ovom slučaju potrebno je procijeniti:

Da li su odabrani indikatori pogodni za procjenu stepena ostvarenosti postavljenih ciljeva?

Koliko je lako izračunati vrijednosti indikatora?

Jesu li strukturne jedinice postigle ciljne vrijednosti razvijenih indikatora?

Jesu li postignute ciljne vrijednosti korporativnih ciljeva?

Kakav doprinos dotična strukturna jedinica daje ostvarenju ciljeva viših nivoa?

Procjena indikatora se prvenstveno odnosi na razumijevanje mogućnosti izračunavanja stvarne vrijednosti indikatora na osnovu podataka izvještajnog perioda. Osim toga, potrebno je izvršiti plansko-stvarna poređenja na osnovu vrijednosti razvijenih indikatora uz pojašnjenje razloga za odstupanja. Takvu analizu prati ili prilagođavanje ciljne vrijednosti indikatora, ili izrada korektivnih mjera u cilju postizanja prethodno utvrđene ciljne vrijednosti.

BSC na nižem nivou treba uvijek biti procijenjen kako bi pomogao u postizanju ciljeva višeg nivoa.

Osim toga, preporučljivo je predvidjeti ciljne vrijednosti indikatora na duži vremenski period.

Aktivnosti se također moraju analizirati, odnosno potrebno je ocijeniti:

Da li su sve aktivnosti sprovedene prema odobrenom planu?

Da li su ispoštovani vremenski budžet i finansijska sredstva?

Da li je realizacija aktivnosti uticala na postizanje ciljeva?

Ako prethodno razvijene aktivnosti još nisu završene, treba ih završiti. Ako je potrebno, treba razviti nove mjere.

4. Izrada BSC-a i kontrola implementacije strategije koristeći Business Studio

4.1. BSC struktura podataka

U ovom odeljku se govori o tehnologiji za korišćenje Business Studio-a u razvoju uravnotežene kartice. Više informacija o radu sa Business Studio-om možete pronaći u Korisničkom vodiču.

Svi osnovni podaci koji se odnose na BSC pohranjeni su u hijerarhijskim direktorijima Navigatora u pododjeljku “Ciljevi i indikatori” odjeljka “Upravljanje” ( Fig.3).

Rice.3 . Hijerarhijski direktoriji BSC-a

Hijerarhijski direktorij “Perspektive strateške karte” omogućava vam da unesete perspektive prema kojima su strateški ciljevi BSC grupirani. Četiri perspektive koje se najčešće koriste su ( Fig.4), međutim, uvijek možete dodati novu perspektivu.

Rice.4 . Imenik "Perspektive strateške karte"

Hijerarhijski direktorij “Ciljevi” vam omogućava da unesete strateške ciljeve BSC-a. Ciljevi se mogu grupirati u foldere, na primjer, s nazivima perspektiva ( Fig.5).

Rice.5 . Imenik "Ciljevi"

Indikatori stepena ostvarenosti strateških ciljeva pohranjeni su u hijerarhijskom direktoriju “Indikatori”. Indikatori se mogu grupirati po folderima ili po indikatorima ( Fig.6).

Osnovni principi BSC-a

Efikasnost balansirane kartice zavisi od kvaliteta njene implementacije. Implementacija BSC-a odvija se u četiri faze:

priprema za razvoj BSC-a;

razvoj BSC-a;

BSC kaskadni;

kontrola implementacije strategije.

Priprema za razvoj BSC-a

U fazi pripreme za izgradnju BSC-a potrebno je izraditi strategiju, odrediti izglede i donijeti odluku za koje organizacijske jedinice i nivoe treba razviti BSC.

Važno je uvijek imati na umu da je BSC koncept za implementaciju postojećih strategija, a ne za razvoj fundamentalno novih strategija. Potrebno je prvo dovršiti razvoj strategije, a zatim pristupiti izradi balansirane kartice.

Prilikom određivanja odjeljenja za koje će se BSC razvijati, mora se uzeti u obzir sljedeće: što se više odjeljenja preduzeća strateški upravlja uz pomoć jednog BSC-a, to je bolje moguće kaskadirati (dekomponirati, prenijeti) važne ciljeve sa gornjeg nivoa na niže.

Jedna od važnih aktivnosti u pripremi za razvoj BSC-a je odabir potencijalnih klijenata. Razmatranje različitih perspektiva prilikom formiranja i implementacije strategije je karakteristično obilježje koncepta uravnotežene kartice i njegov ključni element. Formulisanje strateških ciljeva, odabir indikatora i razvoj strateških aktivnosti iz više perspektiva osmišljeni su da pruže sveobuhvatan pregled aktivnosti kompanije.

Kompanije koje suviše jednostrano formulišu svoju strategiju ne odstupaju nužno samo ka finansijama. Postoje kompanije koje su previše orijentirane na kupce i zaboravljaju na svoje finansijske ciljeve. Neke kompanije mogu biti previše fokusirane na svoje poslovne procese i ne obraćaju pažnju na aspekte tržišta. Jednako razmatranje više perspektiva izbjegava takvu neravnotežu.

Dakle, početni preduslovi za razvoj BSC-a su:

BSC izgledi;

informiran i motiviran viši menadžment tim;

strategija koja je „zrela“ za razvoj BSC-a.

BSC razvoj

U ovoj fazi, BSC se razvija za jednu organizacionu jedinicu. To može biti kompanija u cjelini, odjel ili odjel.

U ovom slučaju, razvoj BSC-a se provodi izvođenjem sljedećih koraka:

specifikacija strateških ciljeva;

povezivanje strateških ciljeva sa uzročno-posljedičnim lancima - izrada strateške mape;

izbor indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti;

utvrđivanje odnosa između indikatora i poslovnih procesa;

razvoj strateških aktivnosti.

Strateški ciljevi imaju status odlučujućih i ključnih ciljeva kompanije. Kako bi se planirao i osigurao proces postizanja ciljeva, za svaki od njih se razvijaju odgovarajući finansijski i nefinansijski pokazatelji prema kojima se, zauzvrat, određuju ciljne, planirane i stvarne vrijednosti. Sprovođenje strateških mjera ima za cilj osigurati postizanje postavljenih ciljeva. Za svaku stratešku mjeru određuju se vrijeme njene implementacije, budžet i jasna odgovornost.

Rezultat ove faze daje zajedničko razumijevanje strategije i predstavlja polaznu osnovu za kontinuirano praćenje implementacije strategije. Tek nakon informisanja organizacije o BSC-u, prenošenja ciljeva na niže nivoe (kaskadno), kreiranja adekvatnog sistema planiranja i izvještavanja i prilagođavanja sistema za vođenje i motivaciju zaposlenih, BSC postaje koncept upravljanja.

U fazi razvoja BSC-a, potrebno je uzeti u obzir da strateški ciljevi, a ne njihovi pokazatelji, čine jezgro uravnotežene kartice. Najbolji pokazatelji su beskorisni ako temeljni ciljevi ne opisuju adekvatno strategiju koja vodi do održive konkurentske prednosti.

Cascading BSC

Kaskadno upravljanje dovodi do povećanja kvaliteta strateškog upravljanja u svim uključenim organizacionim jedinicama, budući da se ciljevi i strateške aktivnosti iz jedinica višeg nivoa mogu dosljedno prenijeti na BSC organizacionih jedinica nižeg nivoa - to je vertikalna integracija ciljeva (vidi . 3). Ovo povećava vjerovatnoću da će strateški ciljevi cijelog poduzeća ili velikih divizija biti postignuti.

Prilikom kaskadne strategije, strategija navedena u korporativnom BSC-u (slika 1) primjenjuje se na sve nivoe upravljanja.

Slika 1. Primjer mape strategije na nivou kompanije

Strateški ciljevi, indikatori, ciljevi i akcije poboljšanja se zatim specificiraju i prilagođavaju po poslovnim jedinicama i odjelima. One. Korporativni BSC mora biti povezan sa BSC-om divizija, odjela i individualnih planova rada zaposlenih. Na osnovu BSC-a svoje divizije, svako odeljenje razvija sopstveni BSC (slika 2), koji mora biti u skladu sa korporativnim BSC-om.

Slika 2. Strateška karta Odjeljenja za nabavke

Zatim, uz učešće šefa odjeljenja, svaki zaposleni razvija svoj individualni plan rada. Ovaj plan je više fokusiran na postizanje opipljivih rezultata na radnom mjestu, a ne na zadatke ili aktivnosti poboljšanja.

Slika 3 prikazuje kaskadno BSC, čijom implementacijom se uspostavlja most između uzastopnih nivoa organizacione hijerarhije. U isto vrijeme, korporativna strategija se konstantno kreće naniže.

Slika 3. BSC kaskadni proces

Nivo detalja u odozgo prema dolje dekompozicije balansiranih rezultata zavisi od organizacijske strukture i veličine kompanije. Svaka divizija uključuje u svoj sistem indikatora samo one zadatke i pokazatelje učinka opšteg (korporativnog) BSC-a na koje utiče.

Kontrola izvršenja strategije

Ne biste trebali definirati previše strateških ciljeva za korporativni nivo organizacije. Maksimalno 25 meta će biti dovoljno. Na isti broj ciljeva treba se fokusirati prilikom izrade strateških mapa za odjele.

Potrebno je odabrati najvažnije ciljeve na osnovu sljedećih kriterija:

Ciljevi moraju biti mjerljivi.

Možete uticati na postizanje ciljeva.

Ciljevi su prihvatljivi za različite grupe ljudi u organizaciji i u skladu su sa opštom svrhom organizacije.

Previše ciljeva u tablici rezultata ukazuje na nesposobnost organizacije da se fokusira na ono što je važno, a takođe znači da formulisani ciljevi nisu strateški za organizacioni nivo na kojem se ta kartica razvija. Razvoju taktičkih i operativnih ciljeva treba posvetiti pažnju u sistemima indikatora jedinica na nižim nivoima organizacione strukture.

Povezivanje strateških ciljeva sa uzročno-posljedičnim lancima

Utvrđivanje i dokumentovanje uzročno-posledičnih veza između pojedinačnih strateških ciljeva jedan je od glavnih elemenata BSC-a. Utvrđene uzročno-posledične veze odražavaju postojanje zavisnosti između pojedinačnih ciljeva.

Strateški ciljevi nisu nezavisni i izolovani jedan od drugog, naprotiv, oni su usko povezani jedni s drugima i utiču jedni na druge. Postizanje jednog cilja služi za postizanje drugog, i tako dalje, sve do glavnog cilja organizacije. Veze između različitih ciljeva jasno su vidljive kroz uzročno-posledični lanac. Oni koji ne doprinose ostvarenju glavnog cilja su isključeni iz razmatranja.

Uzročno-posledični lanac je pogodan alat za dovođenje BSC-a na niže organizacione nivoe. Strateška karta se koristi za grafički prikaz odnosa između strateških ciljeva i perspektiva.

Izbor indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti

Indikator je mjera stepena ostvarenosti strateškog cilja. Upotreba indikatora ima za cilj da konkretizuje sistem ciljeva razvijenih tokom strateškog planiranja i učini razvijene ciljeve merljivim. Indikatori se mogu identifikovati samo kada su ciljevi jasni. Odabir odgovarajućih metrika je sekundarno pitanje, jer čak ni najbolji pokazatelji neće pomoći kompaniji da postigne uspjeh ako ciljevi nisu pravilno formulirani. Preporučuje se korištenje najviše dva ili tri indikatora za svaki od strateških ciljeva. Štaviše, ukupan broj indikatora u BSC bi trebao biti 100-200, ne više. Oko 80% svih indikatora treba da bude nefinansijski.

Optimalni omjer broja indikatora za potrebe svake od perspektiva na strateškoj mapi je sljedeći omjer:

finansije- 4-5 indikatora (22%);

Klijenti- 4-5 indikatora (22%);

Interni poslovni procesi- 8-10 indikatora (34%);

Obrazovanje i razvoj- 4-5 indikatora (22%).

Bez ciljnih vrijednosti, indikatori dizajnirani za mjerenje strateških ciljeva su besmisleni. Određivanje ciljnih vrijednosti indikatora uzrokuje poteškoće ne samo pri razvoju BSC-a. Osnovna poteškoća u određivanju ciljne vrijednosti određenog indikatora je pronaći realno dostižan nivo.

Po pravilu, BSC se razvija za period koji odgovara dugoročnom strateškom planiranom periodu (3-5 godina). U ovom slučaju, ciljne vrijednosti za dugoročni period se određuju iz odgođenih pokazatelja. Međutim, implementacija strategije se odvija kontinuirano, pa je potrebno imati indikatore koji bi dijagnosticirali tendenciju kretanja ka zacrtanom cilju u datom konkretnom trenutku - vodeće indikatore. Uvođenje srednjih indikatora omogućava vam da procijenite brzinu pristupa željenom cilju.

Sadržaj kratkoročnih planova je detaljan po periodima (kvartali, mjeseci, sedmice, dani) i izražen u obliku planiranih vrijednosti indikatora. Indikatori i njihove ciljne vrijednosti daju menadžmentu pravovremene signale na osnovu odstupanja stvarnog stanja od planiranog, tj. Dobijeni stvarni kvantitativni rezultati upoređuju se sa planiranim.

Utvrđivanje odnosa između indikatora i poslovnih procesa

Kao što je već spomenuto, indikator je mjerač koji pokazuje stepen do kojeg je cilj postignut. Međutim, to je i sredstvo za procjenu efektivnosti i efikasnosti poslovnog procesa. Indikatori u BSC-u služe kako za procjenu efikasnosti poslovnih procesa, tako i za procjenu stepena postizanja cilja istovremeno.

Definicija strateških aktivnosti

U slučajevima kada se redovnim aktivnostima (u okviru poslovnih procesa kompanije) ne mogu ostvariti strateški ciljevi, ostvarenje strateških ciljeva ostvaruje se realizacijom relevantnih strateških aktivnosti. „Strateške aktivnosti“ je opšti pojam za sve aktivnosti, projekte, programe i inicijative koje se provode radi postizanja strateških ciljeva.

Organizovanje projekata kompanije prema ciljevima uravnoteženog sistema stvara jasnoću u razumevanju kako određeni projekat doprinosi postizanju strateških ciljeva. Ako projekti ne daju značajan doprinos postizanju strateških ciljeva, treba ih revidirati kako bi se vidjelo kako doprinose postizanju osnovnih ciljeva. Ako određena strateška mjera ne daje značajan doprinos postizanju osnovnih ciljeva, onda je potreba za njenom implementacijom krajnje sumnjiva.

Prikupljanje, procjena i analiza informacija o implementaciji strategije

Implementacija BSC-a je proces koji zahtijeva značajno vrijeme, od čega se dio troši na otklanjanje grešaka u sistemu i njegovu podršku. Da bi poboljšali BSC, najviši menadžment i oni koji su zaduženi moraju stalno analizirati i ocjenjivati ​​aktivnosti organizacije.

Strateške ciljeve karakteriše visok stepen relevantnosti za kompaniju i tu relevantnost treba procenjivati ​​najmanje jednom godišnje. U ovom slučaju potrebno je procijeniti:

Da li su odabrani indikatori pogodni za procjenu stepena ostvarenosti postavljenih ciljeva?

Koliko je lako izračunati vrijednosti indikatora?

Jesu li strukturne jedinice postigle ciljne vrijednosti razvijenih indikatora?

Jesu li postignute ciljne vrijednosti korporativnih ciljeva?

Kakav doprinos dotična strukturna jedinica daje ostvarenju ciljeva viših nivoa?

Procjena indikatora sastoji se, prije svega, u razumijevanju mogućnosti izračunavanja stvarne vrijednosti indikatora na osnovu podataka izvještajnog perioda. Osim toga, potrebno je izvršiti plansko-stvarna poređenja na osnovu vrijednosti razvijenih indikatora uz pojašnjenje razloga za odstupanja. Takvu analizu prati ili prilagođavanje ciljne vrijednosti indikatora, ili izrada korektivnih mjera u cilju postizanja prethodno utvrđene ciljne vrijednosti.

BSC na nižem nivou treba uvijek biti procijenjen kako bi pomogao u postizanju ciljeva višeg nivoa.

Osim toga, preporučljivo je predvidjeti ciljne vrijednosti indikatora na duži vremenski period.

Aktivnosti se također moraju analizirati, odnosno potrebno je ocijeniti:

Da li su sve aktivnosti sprovedene prema odobrenom planu?

Da li su ispoštovani vremenski budžet i finansijska sredstva?

Da li je realizacija aktivnosti uticala na postizanje ciljeva?

Ako prethodno razvijene aktivnosti još nisu završene, treba ih završiti. Ako je potrebno, treba razviti nove mjere.